積極領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要：福特汽車艾倫_穆拉利訪談錄

1、積極領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要：福特汽車艾倫穆拉利訪談錄當(dāng)2006年艾倫穆拉利(Alan Mulally )接手時(shí)，福特公司已損失數(shù)十億美元。今天，他向我們總結(jié)了自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并回顧數(shù)年來(lái)為 扭轉(zhuǎn)福特頹勢(shì)所做的種種努力2006年，艾倫 穆拉利被任命為福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官。當(dāng) 時(shí)這家著名的美國(guó)汽車公司瀕臨破產(chǎn)，即將公布其103年來(lái)最大的年度虧損一一127億美元。7年之后，穆拉利被公認(rèn)為史上最成功的 公司轉(zhuǎn)型幕后推手之一。自2009年起，福特公司每個(gè)財(cái)年都保持贏 利，股價(jià)反彈，新的企業(yè)文化使得組織的運(yùn)作模式大為改觀。 不久前, 穆拉利接受了麥肯錫出版部Rik Kirkla nd的采訪，與我們分享了他

2、用 什么方法領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)龐大的全球化公司，又是以怎樣的流程適應(yīng)全球商 業(yè)環(huán)境，管理精力(不僅僅是時(shí)間)的重要性，以及為什么一個(gè)福特”的主張絕非喊口號(hào)而已。麥肯錫：您如何描述自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?艾倫 穆拉利：從最根本上講，提供服務(wù)是一種榮譽(yù)。無(wú)論你領(lǐng)導(dǎo)的是 何種類型或規(guī)模的企業(yè)，也無(wú)論是營(yíng)利性還是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)， 服務(wù)即 是榮譽(yù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)令人信服的愿景和周全的規(guī)劃非常 重要。積極領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)傳達(dá)一個(gè)可以朝其方向不斷努力的理想。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就在于發(fā)揮其積極領(lǐng)導(dǎo)力，即找到推動(dòng)組織向前的方法，因此 這種能力至關(guān)重要。不斷強(qiáng)調(diào)這個(gè)理想是屬于所有人的， 這一點(diǎn)非常 關(guān)鍵。每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一分子，每個(gè)人的貢

3、獻(xiàn)都能得到尊重，因此 人人都應(yīng)積極參與。當(dāng)大家都有了主人翁意識(shí)和歸屬感時(shí)，工作起來(lái) 自然更有勁頭。能在一個(gè)互相支持的環(huán)境里做事讓人覺(jué)得更值得。比如，有一個(gè)員工由于某些原因工作停滯不前。如果在過(guò)去，就會(huì)有 人跳出來(lái)說(shuō)：你在干什么？這是怎么回事？ ”實(shí)際上換一種說(shuō)法效果 會(huì)更好，比如問(wèn)對(duì)方 我們?cè)趺磥?lái)幫助你解決問(wèn)題”。因?yàn)槿绻旧?下目標(biāo)一致，形成了人人希望幫助彼此成功的文化， 問(wèn)題就可以迅速 得到解決。所以，營(yíng)造一個(gè)安全的使人們可以坦誠(chéng)對(duì)話的環(huán)境極為重 要，特別是當(dāng)出了問(wèn)題的時(shí)候。領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在忠實(shí)于你的崗位角色，考慮你真正的觀點(diǎn)并據(jù)此做 出相應(yīng)的行動(dòng)。在福特有一張卡片，一面是我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃

4、，另一面 是我們期望的行動(dòng)列表。這張卡片已經(jīng)推行了 43年。麥肯錫：您的職業(yè)生涯曾經(jīng)歷重大的外部環(huán)境變化， 對(duì)您的領(lǐng)導(dǎo)方式 有何影響？艾倫 穆拉利：人們常說(shuō)世界越來(lái)越變幻莫測(cè)，越來(lái)越復(fù)雜，變動(dòng)部 分”呈指數(shù)增長(zhǎng)。其實(shí)這個(gè)世界從來(lái)都是復(fù)雜多變的， 我們現(xiàn)在只是 擁有了工具來(lái)認(rèn)識(shí)、理解并應(yīng)對(duì)這些變化。這也因此讓我們感到理解 業(yè)務(wù)所處大環(huán)境的過(guò)程變得更為復(fù)雜了。 理解世界上發(fā)生了什么一直 以來(lái)都是福特開(kāi)展業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵部分，對(duì)其他公司而言也應(yīng)如此。麥肯錫：您如何確保福特公司認(rèn)識(shí)自身所處的大環(huán)境？ 艾倫穆拉利：每周我們都召開(kāi)業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)審會(huì)議（或簡(jiǎn)稱為BPR）。 我們的全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、職能領(lǐng)

5、導(dǎo)人或遠(yuǎn)程接入或現(xiàn)場(chǎng) 出席全體參加。我們討論全球商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)，比如經(jīng)濟(jì)、能源、技 術(shù)等領(lǐng)域的狀況，全球勞動(dòng)力、政府關(guān)系和人口趨勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在做什么、客戶又在做什么等等。當(dāng)然，我們總是在到處跑，周游世 界也是工作的一部分。BPR流程好比基石，它打開(kāi)了一扇奇妙的世 界之窗，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能過(guò)它來(lái)了解全世界的每一件重要事情。接著，我們進(jìn)一步討論這些趨勢(shì)未來(lái)可能的演變。目光長(zhǎng)遠(yuǎn)非常關(guān)鍵, 我們不僅要討論當(dāng)下的客戶價(jià)值，而且要討論未來(lái)可能重塑客戶價(jià)值 判斷的推動(dòng)力量。以能源為例。我們相信石油還會(huì)長(zhǎng)期存在，但成本會(huì)升高，推向市場(chǎng) 的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)，所以我們的能源花費(fèi)會(huì)更大。透過(guò)這一現(xiàn)象，我們發(fā) 現(xiàn)人們確實(shí)在

6、考慮其他可持續(xù)發(fā)展、有利于地球的替代能源。因此， 在全球范圍的每一個(gè)市場(chǎng)，我們更著力于開(kāi)發(fā)汽油車、柴油車、天然氣車、油電混合車和全電力車。我們也看到了氫動(dòng)力汽車的未來(lái)。這 樣的技術(shù)路徑圖所依據(jù)的正是我們對(duì)大趨勢(shì)的清晰判斷。麥肯錫：這個(gè)過(guò)程是如何轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)營(yíng)決策？艾倫穆拉利：在BPR中，我們會(huì)依據(jù)當(dāng)前及未來(lái)業(yè)務(wù)環(huán)境所帶來(lái)的 風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇深入審視計(jì)劃。BPR會(huì)議也可以說(shuō)是對(duì)現(xiàn)狀的研判。這 既是戰(zhàn)略規(guī)劃，也是嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃。我們會(huì)逐條審核損益表和資產(chǎn) 負(fù)債表的內(nèi)容。一旦出現(xiàn)新的信息，我們就直接將其納入計(jì)劃。比如在亞太地區(qū)，隨著可支配收入的增長(zhǎng)，很多經(jīng)濟(jì)體的汽車消費(fèi)市 場(chǎng)進(jìn)入起飛階段，出現(xiàn)大批的首次消

7、費(fèi)者。我們借助大量的數(shù)據(jù)和調(diào) 研來(lái)確定影響其購(gòu)買(mǎi)決定的因素，同時(shí)也制定了有針對(duì)性的計(jì)劃，通 過(guò)提供一系列最佳車型來(lái)抓住這些消費(fèi)者。我們定期審核數(shù)據(jù)，看情 況是否發(fā)生了變化。如果計(jì)劃制定所依據(jù)的事實(shí)發(fā)生了變化，計(jì)劃也 必須相應(yīng)改變。數(shù)據(jù)能顯示出工作成績(jī)和表現(xiàn)，在這個(gè)意義上，數(shù)據(jù) 把你解放出來(lái)，這實(shí)在是很棒。麥肯錫：您所描述的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何反映在您的日常工作中？艾倫 穆拉利：領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是促進(jìn)組織與外界的聯(lián)系。只有比 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)客戶，才可能實(shí)現(xiàn)每年 10%-20%的價(jià)值和利潤(rùn) 增長(zhǎng)，許多偉大的公司便是如此。其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保自己和團(tuán)隊(duì)對(duì) 決策負(fù)責(zé)：我們從事怎樣的業(yè)務(wù)？哪些深層次的消費(fèi)需求

8、可以憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)予以滿足？ ”最后，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任闡明行為準(zhǔn)則并作 出表率。領(lǐng)導(dǎo)者最主要的職責(zé)在于強(qiáng)化各項(xiàng)流程以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，這也是BPR的切入點(diǎn)。不應(yīng)僅僅停留在 目前做得如何”應(yīng)進(jìn)一步提出 現(xiàn) 在任務(wù)完成情況如何？哪些方面需要予以特殊關(guān)注？未來(lái)一整年的 時(shí)間跨度內(nèi)業(yè)績(jī)提升計(jì)劃是什么？ ”等等深層次問(wèn)題。麥肯錫：外界廣泛贊譽(yù)您開(kāi)創(chuàng)了新的福特文化。 現(xiàn)在的企業(yè)文化與過(guò)去相比有何不同？ 艾倫穆拉利：福特文化的核心是一個(gè)福特”這是對(duì)整個(gè)組織及其使 命的愿景。一個(gè)福特”的核心是一個(gè)團(tuán)隊(duì)”這些不能停留在字面上， 我們切實(shí)期望員工成為行為楷模。 在福特，人們無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)同 事都盡心盡責(zé)，工作不僅僅

9、為了自己。福特是一家全球化公司，在全 球范圍內(nèi)參與日常運(yùn)營(yíng)的人數(shù)如此眾多， 文化必須超越個(gè)體，真正需 要關(guān)注的是業(yè)務(wù)。有些人喜歡不同的方式，但最終他們要么適應(yīng)福特 文化，要么選擇離開(kāi)。麥肯錫：運(yùn)營(yíng)大型公司充滿了挑戰(zhàn)，這方面您可謂身經(jīng)百戰(zhàn)。您是如何保持沖勁和耐力？艾倫 穆拉利：人們需要管理好自己的精力。首先要問(wèn)自己：什么能為我?guī)?lái)能量？ ”能量之源可以很多：你的家庭、鍛煉、良好的精神 狀態(tài)等等。盡量結(jié)合工作要求，將它們整合起來(lái)并置于統(tǒng)一的日程表， 這樣所有的事情都融入你的生活方式。不必非得說(shuō)：好，明年8月 份我要度假，過(guò)過(guò)家庭生活?！毕喾?，寫(xiě)下對(duì)自己來(lái)說(shuō)重要的事情， 看能不能安排出相應(yīng)的時(shí)間，如

10、有需要不妨調(diào)整日程表。我家每周都 開(kāi)家庭會(huì)議一一家庭BPR,大家討論這一周需要做什么，需要提供什 么支持。麥肯錫：當(dāng)年亨利 福特設(shè)定了一個(gè)愿景，而現(xiàn)在整個(gè)世界、整個(gè)交 通運(yùn)輸行業(yè)已然發(fā)生了天翻地覆的變化。 福特的愿景是否改變了 呢？艾倫 穆拉利：亨利 福特認(rèn)識(shí)到人類對(duì)移動(dòng)的渴望 一一或者說(shuō)對(duì)自由 移動(dòng)的追求 是持久而普遍的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，甚至伴隨著人類 的進(jìn)步，人們首先想做的事就是移動(dòng)。這是一個(gè)偉大的愿景一一通過(guò) 遍布世界的高速公路，讓每個(gè)人都可以擁有移動(dòng)的自由，以及由此帶 來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)遇。這一愿景恒久不變，但我們?cè)谄渲邪l(fā)揮的作用或許會(huì)改變。未來(lái)安全、 高效的交通方式充滿發(fā)展機(jī)遇，如快速公共交通等等。因此，我們可 能成為連接不同運(yùn)輸模式中的一部分