企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)大綱歷年重點核心考點

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)大綱歷年重點 核心考點（根據(jù)歷年老師劃得的重點和試題原創(chuàng)整理）第一部分 戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略涵義：戰(zhàn)爭的策略（目的；手段）什么是戰(zhàn)略？答：明茨博格（ H.Mintzberg ）借助市場學(xué)中的四要素 （ 4P'S）,即產(chǎn)品 （Product） 、價格（Price）、 渠道 （Place）和促銷 （Promotion） 的提法 對于戰(zhàn)略定義的獨特認(rèn)識 :提出戰(zhàn)略從五個不同方面的 定義，即戰(zhàn)略是： 計劃（ Plan）、計謀（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位 （Position） 、觀念 （Perspective）。 簡述戰(zhàn)略的“”的含義。 （ P30）答： 戰(zhàn)略包括：計劃

2、、計謀、模式、定位、觀念。 第一，戰(zhàn)略是一種計劃，強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先， 行事在后。第二， 戰(zhàn)略是一種計謀， 強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段， 重在達(dá) 成預(yù)期競爭目的。第三， 戰(zhàn)略是一種模式，強調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現(xiàn)。 戰(zhàn)略也可自發(fā)地 產(chǎn)生。第四， 戰(zhàn)略是一種定位， 強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境， 創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競 爭或合作。第五， 戰(zhàn)略是一種觀念， 強調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念， 要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和 企業(yè)文化，形成一致的行動。二、戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？ 答：一般說來，一個企業(yè)

3、的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部） 戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略A. 公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的 側(cè)重點 在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)， 根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件， 選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和 領(lǐng)域； 二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后， 要在各項事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配， 以實現(xiàn)公司整體 的戰(zhàn)略意圖。 （制定者： 公司最高管理者或公司總部、 特點： 傾向于價值取向，有很大的風(fēng) 險性、成本高、預(yù)期收益大、需要時間長、要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。 ）B. 經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。 有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn) 略所涉及的 決策問

4、題 是 在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進(jìn)行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。 事業(yè)部門的管理者需要努 力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。（ 制定者： 具有明確市場或競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、 特點： 混合性的，風(fēng)險性較小、代價較小、預(yù)期收益不太 高）C. 職能戰(zhàn)略。指在職能部門中 ，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等， 由職 能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是有效地利用企業(yè)資源、流程和人員來實現(xiàn)公 司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略通常包括市場策略、 生產(chǎn)策略、 研究與開發(fā)策略、 財務(wù)策略、 人事策略等職能策略。

5、（公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調(diào) “做正確的事性 ”，職能戰(zhàn)略強調(diào) “將事情 做好”。）（制定者： 職能管理人員、 特點： 涉及作業(yè)性取向和可造作性問題，涉及的決策問 題時間跨度較短，風(fēng)險小、所需代價（成本）不高、所涉及的活動在公司范圍內(nèi)不須很大的 協(xié)調(diào)性。）公司戰(zhàn)略、 經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次， 它們之間相互作用， 緊 密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機地結(jié)合起來。三、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)關(guān)系1、相對的2、戰(zhàn)略管理高于一切管理第二部分 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理涵義什么是戰(zhàn)略管理？答：戰(zhàn)略管理的定義： 企業(yè)確定其使命， 根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)，為保證目

6、標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃， 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸 實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)： 企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則 ：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性 簡述戰(zhàn)略管理的特點。答：第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。第五， 戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。第六， 戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)， 并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸， 創(chuàng)造企業(yè)發(fā)

7、 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。 有了正規(guī)的戰(zhàn)略管理不一定會帶來最佳的效益， 戰(zhàn)略管理質(zhì)量的好壞在很大程度上決 定著企業(yè)效益的高低。二、戰(zhàn)略管理者1、誰是戰(zhàn)略管理者2、戰(zhàn)略管理者素質(zhì)三、戰(zhàn)略管理過程三階段： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施四階段： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制五階段： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析： 指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境的未來發(fā)展趨勢，以及 這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。 （ 包括 企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條 件分析； 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 是

8、企業(yè)戰(zhàn)略管理中至關(guān)重要的一步。 只有明確了戰(zhàn)略目標(biāo)， 企業(yè)才 能根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的需要， 合理分配各種資源， 正確的安排經(jīng)營活動的優(yōu)先順序和時間表， 恰 當(dāng)?shù)刂该魅蝿?wù)和職責(zé)。 相反， 如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確， 那么企業(yè)的社會責(zé)任和使命就有可 能成為一紙空文。 ）戰(zhàn)略選擇： 實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。 （ 解決兩個基 本問題： 一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域； 二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。 ） 戰(zhàn)略實施： 其一是制定出具體的企業(yè)職能戰(zhàn)略， 其二是對企業(yè)的組織機構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建， 為戰(zhàn) 略實施提供一個有利的組織環(huán)境，其三要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)

9、略控制：第三部分 戰(zhàn)略管理過程第一階段 戰(zhàn)略分析 一、分析內(nèi)容： 1： PEST 分析 企業(yè)外部環(huán)境 目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的 威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。外部環(huán)境分類：微觀外部環(huán)境 （直接影響）是產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中：五種基本競爭力量）；按照波特的觀點：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、 替代品的威脅、 購買商討價還價的能力、 供應(yīng) 商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。五種競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)中獲利的最終潛 力；資本向本行業(yè)的流入程度；這一切最終決定企業(yè)保持高收益的能力。分辨五

10、種競爭力量并說明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。（P57）答：五種競爭力量： （1）潛在的行業(yè)新進(jìn)入者； （2）替代品的威脅； （3）購買商討價還 價的能力；（ 4）供應(yīng)商討價還價的能力； （ 5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度， 決定著行業(yè)的競爭激烈程度， 從而決定著行 業(yè)中獲得的最終潛力。 在競爭激烈的行業(yè)中， 不會有一家企業(yè)能獲得驚人的收益； 在競爭相 對緩和 的行業(yè)中， 各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。 行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行， 會導(dǎo)致投資收 益率下降， 直至趨近于競爭的最低收益率。 若投資收益率長期處于較低水平， 則投資者將會 把資本投入其他行業(yè)， 甚至還會引起現(xiàn)

11、有企業(yè)停止經(jīng)營。 在相反情況下， 就會刺激資本流入 和現(xiàn)有競爭者增加投資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強度還決定資本向本行業(yè)的流入程度。 這一切最終將決定企業(yè)保持高收益的能力。行業(yè)新加入者的威脅： 取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。 決定進(jìn)入障礙大小的主 要因素有： 規(guī)模經(jīng)濟： 是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨規(guī)模的增加而降低。作用： a.迫使行業(yè)新加入者必須以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并承擔(dān)現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險；b.以較小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。 障礙表現(xiàn)： 企業(yè)某項職能上、 某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和 活動上、 聯(lián)合成本企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時也能生產(chǎn)副產(chǎn)品使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低、 縱向聯(lián) 合經(jīng)

12、營； 產(chǎn)品差異優(yōu)勢： 原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽和用戶忠誠性； 資金需求： 經(jīng)營不僅需要大量資金且風(fēng)險性大； 轉(zhuǎn)換成本： 指購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個供 應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本， 包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、 增加新設(shè)備、 檢測新資源的費用 以及產(chǎn)品的再設(shè)計等。 轉(zhuǎn)換成本高， 新加入者必須為購買商在成本或服務(wù)上做出重大的改進(jìn)； 銷售渠道： 產(chǎn)品銷售渠道越有限， 與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切， 新加入者要進(jìn)入該行業(yè)就越 困難； 與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢： 原有企業(yè)的專利產(chǎn)品技術(shù)、 獨占最優(yōu)惠的資源、 占據(jù) 市場的有利位置、享受政府補貼、具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等。 現(xiàn)有競爭者

13、的競爭程度： 下列情況， 競爭激化： 有眾多或勢均力敵的競爭者， 行業(yè)增長緩 慢，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本， 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本， 行 業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模或能力大幅度提高， 競爭者在戰(zhàn)略、 目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別， 行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要，退出障礙大替代產(chǎn)品的威脅： 替代品指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。 替代產(chǎn)品的價格 越有吸引力， 使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低水平， 對本行業(yè)收益的限制越牢固， 構(gòu) 成壓力越大。 應(yīng)該引起注意的是： 替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品， 替代產(chǎn)品產(chǎn) 自高收益率的行業(yè) （若替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了該

14、產(chǎn)業(yè)的競爭， 引起價格下跌或其經(jīng) 營活動的改善，會使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角） 。購買商討價還價的能力： 供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商的威脅手段： 提高供應(yīng)價格、降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì) 量，從而使下游行業(yè)利潤下降。宏觀外部環(huán)境 （間接影響）是政治-法律因素 （P）是指企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)成的和潛在作用與影響的政治力量，包括對企業(yè)的經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 政府因素對企業(yè)行為的影響： 限制性作 用（某些法律上的要求與規(guī)定） 、指導(dǎo)性作用和積極的影響 （法律法規(guī)） ，有時以資源供給者 身份出現(xiàn)， 有時以顧客的身份出現(xiàn)， 此外， 政府貸款和補貼的增加對某些行業(yè)的發(fā)展有著積 極的影響。經(jīng)濟因素

15、（ E ），首先分析宏觀經(jīng)濟的總體狀況。關(guān)鍵指標(biāo)：GDP，常受政府赤字水平以及央行貨幣供給量這兩者相互關(guān)系的影響； 央行或各專業(yè)銀行的利率水平； 勞動力 供給（失業(yè)率） ；消費者收入水平；價格指數(shù)變化（通貨膨脹率）等。對于跨國經(jīng)營的 企業(yè)來說： 關(guān)稅種類及水平； 國際貿(mào)易的支付方式； 東道國政府對利潤的控制； 稅 收制度。社會-人文因素（S）社會文化 是人們的價值觀、 思想、態(tài)度、社會行為等的綜合體。 （社 會因素影響企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的需要， 也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇； 文化因素影響人們的購買決 策（消費方式和購買偏好）和企業(yè)的經(jīng)營行為） ；社會公眾的價值觀： 一些利益團體對企業(yè) 行為有較大影響力

16、； 職工的工作態(tài)度： 物質(zhì)回報可能成為激勵員工的首要手段； 人口統(tǒng)計特 征：我國計劃生育， 人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化， 影響企業(yè)勞動力的補充， 人口結(jié)構(gòu)老齡化又開辟了 一個老年人的市場。技術(shù)因素（ T ）不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)身纏有關(guān)的 新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。（影響：技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；新技術(shù)的出現(xiàn)也是企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)） 外部環(huán)境的特點： 一、企業(yè)外部環(huán)境的唯一性。二、外部環(huán)境的變化性。三、環(huán)境的復(fù) 雜性。戰(zhàn)略集團 ，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。市場信號： 一個競爭對手的任何行動。 這些信號能直接或間接

17、地反映出競爭對手的意圖、 動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況?；竟δ埽赫鎸嵭盘柺歉偁幷邉訖C、意圖和目標(biāo)的真實指示；虛假 信號是競爭者本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。1 市場信號識別的八種類別：提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論 競爭者討論和解釋自身的行動 將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較 戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為的訴訟企業(yè)內(nèi)部條件分析 按是否容易辨識和評估劃分： 有形資源是指可見的、可以量化的資產(chǎn)，包括財務(wù)、組織、實物、人力資源。 無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、 長期積累下來的、 不容易辨識和量化的資產(chǎn)， 包括

18、技 術(shù)資源和商（聲）譽。 （更具潛力） 按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：短周期資源：容易模仿的技術(shù)、一定的市場知名度 標(biāo)準(zhǔn)周期資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程 長周期資源：專利、品跑，強有力的保護(hù)屏障按暫時性或可否及時調(diào)整劃分：流量資源 存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而成，作用更大，其差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱企業(yè)能力 是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。 企業(yè)資源與企業(yè)能力的相互關(guān)系： 企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能控制或擁有的有效要素的總和。 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力， 核心競爭力又源于企業(yè)的核心能力， 而企業(yè)的 核心能

19、力源于企業(yè)的獨特資源。企業(yè)一切競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的資源和能力 企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？ P90 答： 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能 力源于企業(yè)資源。資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和， 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源， 使價值不斷 增加的技能， 一般而言， 資源本身不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢， 企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 是在企業(yè)長期運行過程中， 由將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進(jìn)行獨特整合、 升華而形成的核 心競爭力所產(chǎn)生的， 這樣一個整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程， 也是一個以資源為基礎(chǔ)的 戰(zhàn)略分析過程。資源分析的意義

20、： 保證企業(yè)對資源充分有效利用； 避免企業(yè)制定出沒有資源保證的 戰(zhàn)略。企業(yè)能力分析 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源、使價值不斷增加的技能。 企業(yè)能力分析， 可從 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各項功能的角度 分別加以分析：營銷能力分析： 產(chǎn)品競爭能力分析 ：從 產(chǎn)品的市場地位 （知名度、美譽度、產(chǎn)品 形象、市場 占有率 和覆蓋率 ） 收益性 （直接決定企業(yè)效益，步驟：銷售額 ABC 分析，邊際 利潤分析、量本利分析） 、成長性 （銷售增長率、市場 擴大率 ）、競爭性 （相對于競爭產(chǎn)品） 和結(jié)構(gòu)性 （產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合， 寬度結(jié)構(gòu)： 產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)， 深度結(jié)構(gòu)： 同一系列的規(guī) 格結(jié)構(gòu)，波士頓矩陣）等方面進(jìn)行分析

21、 銷售活動能力分析： 從銷售組織、銷售績效、銷 售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析： 從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開 發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進(jìn)行分析 市場決策能力： 市場決策 能力分析是以前述各能力分析的結(jié)果為依據(jù)， 對照企業(yè)當(dāng)前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略， 來 發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、 長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略， 以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平， 使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和 發(fā)展。生產(chǎn)管理能力分析： 生產(chǎn)過程分析： 主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。 生產(chǎn)能力分析： 主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。 庫存分析：

22、主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管 理。 勞動力分析： 主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。 質(zhì)量分析： 主要分析 質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證和成本控制。企業(yè)核心能力 根據(jù)普拉哈拉德 和哈默 的定義“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別 是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 ”從本質(zhì)來講，核心能力就 是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。三個明顯的特征： 能夠為用戶帶來巨大價值； 能夠支撐多種核心產(chǎn)品； 競爭者難以復(fù)制 和模仿。核心能力理論 認(rèn)為企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合， 企業(yè)間的競爭本質(zhì)上 是核心能 力的競爭。 如果企業(yè)能在核心能力領(lǐng)域

23、中保持領(lǐng)先地位， 那么就會在核心產(chǎn)品研發(fā)中超過對 手，進(jìn)而在終端產(chǎn)品市場上打敗對手。判斷標(biāo)準(zhǔn) 唯一標(biāo)準(zhǔn) 是看其能否持久性的競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持久性的競爭優(yōu)勢應(yīng)該符合四項具體標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力、獨特的能力、經(jīng)驗效益的來源： （經(jīng)驗效益與企業(yè)規(guī)模并無必然聯(lián)系）勞動效率的提高； 勞動分工與重新設(shè)計工作方法； 新的生產(chǎn)工藝； 生產(chǎn)設(shè)備效率的提高； 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計； 有效地利用資源價值鏈分析法： 企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各 種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集體（需看圖理解）。（ 邁克爾·波特 于1985 年提出來的）（ 對企業(yè)內(nèi)部

24、條件的審計 ，一方面可以對價值活動逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè) 存在的優(yōu)勢和劣勢， 令一方面， 還可以分析價值活動之間的聯(lián)系， 這種聯(lián)系通過協(xié)同給企業(yè) 帶來優(yōu)勢。）價值鏈的構(gòu)成 價值鏈由價值活動和邊際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動分兩大 類：基本活動和支持性活動。 基本活動：涉及生產(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者、提供 售后服務(wù)等活動。 支持性活動：通過提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源及其各種公司范 圍的職能來支持企業(yè)的基本活動。 基本活動： 進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)； 支持性活動： 采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價值鏈分析的目的是什么？ 答：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各

25、種活動設(shè)計、 生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性 活動的集合體。 分析企業(yè)的價值鏈， 其目的 是通過對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行審計， 一方面可 以對每項價值活動進(jìn)行逐項分析， 以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點； 另一方面也可以分析這個 價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。 這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu) 勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動， 而是一個由相互依存的活動組成的 系統(tǒng)。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身， 也來自于各項活動之間的聯(lián)系。 而且從更廣泛的角度講， 企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價 值系統(tǒng)之中。3、內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析： SWO分T

26、 析 一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅?！?SWOT 分析的步驟】 第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅； 第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、 ST、WO、WT 策略；第三步，對 SO、ST、 WO 、WT 策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體 戰(zhàn)略與策略，附表： SWOT 業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（ S）劣勢（ W ）機會（ O ）SO 戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO 戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會， 克服內(nèi)部劣勢，機不可失）威脅（ T ）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 回避

27、外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT 戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢， 回避外部威脅，休養(yǎng)生息）為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？（ P135）答： 企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程， 常 常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。 此外， 確定企業(yè) 使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提， 是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)， 是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。企業(yè)使命： 企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)哲學(xué)的定義 ：企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、 態(tài)度、 信 念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這

28、種作用的抽象反映。企業(yè)宗旨的定義 ：企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動以及應(yīng)成為什 么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。低成本戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、 分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機制； 控制價值活動的成本形成機制， 建立成本優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)低成本優(yōu)點 :價格戰(zhàn)中具體優(yōu)勢、提高了 價還價承受能力強。 缺點： 差異化的威脅、戰(zhàn)略利益： 企業(yè)處于低成本地位上，可以潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘、

29、對供應(yīng)商、購買 受外部環(huán)境影響大。 抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。商的討面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力， 處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。 當(dāng)強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈 活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步， 形成進(jìn)入障礙。與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 風(fēng)險 : 新加入者可能后來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用； 喪失對市場變化的敏銳洞察力； 受外部環(huán)境的影響大。差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險差異化優(yōu)

30、點： 降低購買商的價格敏感程度、 行業(yè)進(jìn)入壁壘較高、 高利潤增強了應(yīng)對競爭 對手、 供應(yīng)商和代替品的能力。 缺點： 低成本威脅、 外部需求環(huán)境的變化、 被模仿的風(fēng)險大。戰(zhàn)略利益： 能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度； 顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強有 力的行業(yè)進(jìn)入障礙， 增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度； 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益， 增 強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力； 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn) 品選擇， 降低購買商對價格的敏感度； 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴， 使 得替代品無法在性能上與之匹敵。風(fēng)險：面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。 如果顧客對某種差異化產(chǎn)

31、品可覺察價值的評價， 不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價格， 這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略； 買方需要 的差異化程度下降帶來的威脅。 當(dāng)顧客變得更加精明時， 他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化 要求， 轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品； 模仿者的威脅。 競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品 差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險集中化優(yōu)點： 避開在大市場中與較多的競爭對手的直接競爭。 缺點： 市場較窄。戰(zhàn)略利益： 由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略， 所 以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢， 也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。 此 外由

32、于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭， 所以對于一些力量還不足以與 實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說， 集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢， 因而該 戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。 即使對于大企業(yè)來說， 采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手 正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。風(fēng)險： 采用任何一種集中化戰(zhàn)略， 企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異 化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險。 除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風(fēng)險： 競爭對手可能會進(jìn) 入企業(yè)選定的細(xì)分市場， 并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 狹窄的小市場中的顧客需求 可能會與大市場中一般顧客需求趨同， 此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就

33、會被削弱或消失。 企業(yè)選 擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。分散型產(chǎn)業(yè)：新興產(chǎn)業(yè)： 指新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)， 其形成原因是技術(shù)的發(fā)明和相對成本關(guān)系的 變化、新消費需求的出現(xiàn)、 或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā) 展機會。衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略：1. 領(lǐng)先戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1 基本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略.2 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：分散產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)。3 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者。 市場領(lǐng)導(dǎo)者：（一、擴大市場需求總量發(fā)掘新的使用者開辟產(chǎn)品的新用途增

34、加使用量； 二、保護(hù)市場份額創(chuàng)新戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略； 三、提高市場占有率引起反壟斷的可能性為 提高市場份額所付出的成本所采用的營銷組合戰(zhàn)略）市場挑戰(zhàn)者：一、確立挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊與自己實力相當(dāng)，但目前經(jīng)營不善、財力拮據(jù)的企業(yè)攻擊目前經(jīng)營困難、 資金不足的地方小企業(yè)二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻追隨者 （競爭戰(zhàn)略選擇：緊密、距離和選擇追隨）和 補缺者 戰(zhàn)略（關(guān)鍵是專業(yè)化） 6種競爭地位：主宰型、強壯型、優(yōu)勢型、防守型、虛弱型、難存活性。國際化：目的： 獲利、求穩(wěn)定； 原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位、卓越強大的商標(biāo)名稱、規(guī)模經(jīng) 濟優(yōu)勢、 低成本的資源； 特點： 經(jīng)

35、營空間廣泛、 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、 競爭激烈、 信息管理難度大、 計劃組織要周密國際本土化戰(zhàn)略： 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的子公司中， 由這些子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單位向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。全球化戰(zhàn)略： 在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，并由公司總部確定總體的競爭戰(zhàn)略。 跨國戰(zhàn)略： 指尋求全球化戰(zhàn)略的效率和國際本土化戰(zhàn)略的敏捷性的統(tǒng)一。簡述常用的戰(zhàn)略控制方法。 （ P376）答：常用的戰(zhàn)略控制方法有三種：第一，預(yù)算：預(yù)算是一種以財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件。第二， 審計： 審計是指客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟活動和事項的論斷和論據(jù)，通過評價弄清所得論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)

36、果報知有關(guān)方面的過程。第三， 個人現(xiàn)場觀察：指企業(yè)的各階層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生 產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，進(jìn)行直接觀察，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的解決措施。6、戰(zhàn)略選擇的影響因素l 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度l 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度l 企業(yè)過去的戰(zhàn)略l 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系l 中層管理人員和職能人員的影響戰(zhàn)略組織與結(jié)構(gòu)基本關(guān)系： 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略， 公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變， 最復(fù)雜的組 織結(jié)構(gòu)是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。主從關(guān)系 體現(xiàn)在 4個方面（ 1）管理著的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式（2）只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（ 3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略（ 4）

37、一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，就很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性： 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化， 組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)的隨機制宜理論： 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的結(jié)構(gòu)關(guān)系 :是確定組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因 素。五階段模型 ;創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權(quán)階段 參謀激增階段 再集權(quán)階段 ；企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 ; 規(guī)范化程度 分權(quán)階段 復(fù)雜性企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) ;影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素：企業(yè)所面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決 定著組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)環(huán)境服從于環(huán)境技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)： （1）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)的復(fù)雜性的提高和增加， （ 2）如果使用 前述

38、有機系統(tǒng)的機械定義， 則在采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)法的切中， 有機系統(tǒng)占優(yōu)勢， 采用大 規(guī)模的生產(chǎn)方式中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢（3）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系 （ 4）管理人員和監(jiān)督監(jiān)督人員咱總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)的復(fù)雜性程度的提高而增大?？刂祁愋图敖Y(jié)構(gòu)：類型：戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術(shù)控制 作業(yè)控制形式：事前 事中 事后 控制過程：將實際工作成績與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，有偏差；無偏差 控制過程三要素 ;確定評價標(biāo)準(zhǔn) 評價工作成績 反饋 控制方法：預(yù)算 審計 個人現(xiàn)場觀察優(yōu)秀的職能戰(zhàn)略的特點： 1每個職能內(nèi)制定的戰(zhàn)略之間應(yīng)該具有的協(xié)調(diào)性2在一個職能領(lǐng)域內(nèi)作出的戰(zhàn)略要和其他職能領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略相一致3

39、職能部門制定的戰(zhàn)略要和事業(yè)部門戰(zhàn)略相一致小抄版1. 戰(zhàn)略管理的定義： 企業(yè)確定其使命， 根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃， 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實 施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。特點： 具有全局性 ; 主體是企業(yè)的高層管理人員 ; 涉及企業(yè)大量資源的配置問題 ; 從時間上來說既有長遠(yuǎn)性 ; 需要考慮企業(yè)外部環(huán) 境中的諸多因素。2. 戰(zhàn)略集團圖： 是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。4. 規(guī)模經(jīng)濟： 指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。5.范圍經(jīng)濟： 是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營

40、業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運作所發(fā)生 的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。3. 市場信號識別的八種類別 ：提前預(yù)告、 事后宣告、 同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、 競爭者討 論和解釋自身的行動、 將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、 戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方 式、偏離過去的目標(biāo)、 偏離產(chǎn)業(yè)慣例、 交叉回避、 格斗商標(biāo)、 秘密反不正當(dāng)競爭行為的訴訟。4. 資源的定義 ：是指企業(yè)所控制或擁有效要素的總和。 資源的分類： 有形資源、無形資源； 短周期、標(biāo)準(zhǔn)周期、長周期；流量資源、有量資源。 資源分析的意義： 保證企業(yè)對資源充 分有效利用；避免企業(yè)制定出沒有資源保證的戰(zhàn)略。5. 企業(yè)能力的

41、定義： 是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。 企業(yè)能力分析的內(nèi)容 ： 財務(wù)能力分析；營銷能力分析； 生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分 析。6. 核心競爭力定義： 就是組織性的學(xué)習(xí)能力和對資源的整合能力。 核心競爭力的特征 ： 能為用戶帶來巨大的價值； 能支撐多種核心產(chǎn)品； 競爭者難以復(fù)制或模仿。 培育核心競 爭力的方法 ：外購購買， 即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)， 并有利于其發(fā)展的技 能與資源； 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享， 降低研發(fā)成本， 相互獲得彼此的特定技術(shù)、 資源和技能， 以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展； 通過企業(yè)自身能力發(fā)展核心競爭力。 7. 企業(yè)內(nèi) 部環(huán)境分析方

42、法：經(jīng)驗效益法： 是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計產(chǎn)品 產(chǎn)量的增加， 生產(chǎn)單位的成本下降。 價值鏈分析法： 企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程， 企 業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動： 設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)動以及支持性活動的集體 （需 看圖理解）。8企業(yè)哲學(xué)的定義 ：企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、 態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則， 是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽 象反映。5、業(yè)務(wù)組合管理市場增長率 -相對市場占有率矩陣法 : 企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略： 首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地 位，但要避免常見的對其追加過多投資的做法。 金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些 無法自給自足的明星的地位。 剩余的資金可用于扶持一部分篩選出來的幼童， 使之轉(zhuǎn)變成明 星。戰(zhàn)略選擇的影響因素： 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度； 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度； 企業(yè)過去 的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 ； 中層管理人員和職能人員的影響7. 國際化經(jīng)營的原因目的：獲利和