房地產(chǎn)行業(yè)成本信息化五種典型的應(yīng)用模式18頁(yè)

1、房地產(chǎn)行業(yè)成本信息化五種典型的應(yīng)用模式 金蝶軟件（中國(guó)）有限公司知識(shí)管理部2008年12月  “成本的精細(xì)化管理、信息化管理”，已逐步成為業(yè)內(nèi)的共識(shí)。如何運(yùn)用IT手段，在成本領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)行之有效的管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，是廣大房地產(chǎn)企業(yè)都十分關(guān)注的問(wèn)題?！八街梢怨ビ瘛?！本文在總結(jié)了國(guó)內(nèi)近百家房地產(chǎn)企業(yè)成本信息化的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提煉了以下五種典型應(yīng)用模式，供大家一起分享。序號(hào) 模式名稱(chēng) 模式特征 1 核心部門(mén)為主導(dǎo) 集中錄入、集中處理 2 跨部門(mén)簡(jiǎn)單協(xié)同 分布式錄入、集中處理 3 跨部門(mén)深度協(xié)同 分布式錄入、協(xié)同處理 4 成本的全面預(yù)算 將“目標(biāo)、執(zhí)行、控制、考核”落實(shí)到基層 5

2、跨企業(yè)的協(xié)同 整合上下游企業(yè)，降低綜合成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化模式一：以核心部門(mén)為主導(dǎo)-集中錄入、集中處理模式簡(jiǎn)介通過(guò)“成本核心部門(mén)”的主控作用，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)成本的信息化。信息的錄入，信息的處理都集中由“成本核心部門(mén)”負(fù)責(zé)，“成本業(yè)務(wù)部門(mén)”只負(fù)責(zé)信息的傳遞（見(jiàn)示意圖一）：關(guān)于“成本核心部門(mén)”與“成本業(yè)務(wù)部門(mén)”的說(shuō)明對(duì)相當(dāng)一部分企業(yè)而言，資源總是相對(duì)比較緊張，尤其是人力資源，成本控制領(lǐng)域也不例外。如何在這種情況下，充分利用有限的資源，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)？這就引出了“成本核心部門(mén)”的概念。一方面，由于成本控制涉及房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)流程中的各個(gè)方面，相對(duì)比較復(fù)雜；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)尤其是

3、對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制都比較精通的“業(yè)務(wù)專(zhuān)家”相對(duì)比較稀缺；在這種情況下，我們可以將由這些由成本領(lǐng)域“業(yè)務(wù)專(zhuān)家”領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)、或者“業(yè)務(wù)專(zhuān)家”相對(duì)比較密集的部門(mén)、或者信息化意識(shí)與水平比較高的業(yè)務(wù)部門(mén)，定位為“成本核心部門(mén)”，讓他們來(lái)主控成本的信息化工作-發(fā)揮優(yōu)勢(shì)兵力，“把力用在刀刃上”。而對(duì)于非“成本核心部門(mén)”，在本文中則通稱(chēng)為“成本業(yè)務(wù)部門(mén)”。對(duì)于不同企業(yè)，“成本核心部門(mén)”可能是不同，例如：“工程部門(mén)”、“預(yù)算部門(mén)”、“財(cái)務(wù)部門(mén)”、“成本控制部門(mén)”都可能成為“成本核心部門(mén)”，有時(shí)候需要有12個(gè)“成本核心部門(mén)”，視企業(yè)的具體情況而定。各類(lèi)部門(mén)職責(zé)分工成本核心部門(mén)： 在模式一當(dāng)中，成本核心部門(mén)承擔(dān)著

4、“集中錄入”和“集中處理”兩個(gè)方面的職責(zé)。集中錄入是指由成本核心部門(mén)集中將來(lái)自成本業(yè)務(wù)部門(mén)的成本數(shù)據(jù)錄入到成本管理系統(tǒng)中，必要時(shí)設(shè)置專(zhuān)職的“信息員”，負(fù)責(zé)集中對(duì)成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)核與錄入工作，包括對(duì)未及時(shí)提交業(yè)務(wù)信息的部門(mén)進(jìn)行督辦。集中處理是指由“成本業(yè)務(wù)專(zhuān)家”及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)成本工作的組織、計(jì)劃與執(zhí)行，負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)的集中處理，包括目標(biāo)成本的制定、動(dòng)態(tài)成本的歸集、各項(xiàng)成本指標(biāo)執(zhí)行情況的反饋與成本控制等工作。成本業(yè)務(wù)部門(mén)：“成本業(yè)務(wù)部門(mén)”是指與成本管理密切相關(guān)但屬于“成本核心部門(mén)”以外的其它相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)。在模式一當(dāng)中，“成本業(yè)務(wù)部門(mén)”承當(dāng)著及時(shí)提交成本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的職責(zé)。及時(shí)提交成本業(yè)務(wù)基

5、礎(chǔ)數(shù)據(jù)實(shí)際上是無(wú)須對(duì)成本業(yè)務(wù)部門(mén)的傳統(tǒng)手工單據(jù)傳遞模式作革命性改變的基礎(chǔ)上，要求其更加及時(shí)規(guī)范的負(fù)責(zé)起成本業(yè)務(wù)信息的傳遞工作即將日常成本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括“合同、變更、工程量結(jié)算、付款”在內(nèi)的各類(lèi)業(yè)務(wù)單據(jù)、表格或文檔等）及時(shí)匯集到“成本核心部門(mén)”，由后者集中錄入到成本管理系統(tǒng)中，并進(jìn)行加工處理。當(dāng)然，為了保證對(duì)成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)報(bào)送，實(shí)現(xiàn)成本信息化工作的有效推進(jìn)，成本業(yè)務(wù)部門(mén)有必要進(jìn)行相關(guān)的制度建設(shè)，以保障及時(shí)、規(guī)范的提交業(yè)務(wù)表單。必要時(shí)，需要針對(duì)性的制定一些新的制度，例如：規(guī)定在特定業(yè)務(wù)發(fā)生后、多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)、必須提交什么樣規(guī)范的表單，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施等。模式特點(diǎn)其一是將“成本核心部門(mén)”的資源

6、效率最大化?？稍O(shè)置專(zhuān)職的人員進(jìn)行信息的采集與錄入，在保證數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性的同時(shí)，又可有效控制成本信息化的投入成本。另外，“集中處理模式”可以充分發(fā)揮“業(yè)務(wù)專(zhuān)家”的專(zhuān)業(yè)能力，切實(shí)提升成本管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心資源價(jià)值的最大化，保證企業(yè)在成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其二是對(duì)成本業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)有運(yùn)作模式基本沒(méi)有太大影響。成本業(yè)務(wù)部門(mén)只需按照規(guī)范流程，及時(shí)提交相應(yīng)的業(yè)務(wù)表單即可，無(wú)需在系統(tǒng)中對(duì)信息進(jìn)行錄入或處理。這樣，一方面通過(guò)規(guī)范性、信息及時(shí)性的要求，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)一步提升管理水平；另一方面由于成本業(yè)務(wù)部門(mén)基本無(wú)須增加任何額外的電腦輸入工作量，信息化工作的整體推動(dòng)難度也非常小。其三是實(shí)現(xiàn)了成本所有相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)間的

7、信息共享。包括以上兩類(lèi)部門(mén)在內(nèi)的所有成本業(yè)務(wù)部門(mén)都實(shí)現(xiàn)了在權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)成本系統(tǒng)中相關(guān)成本數(shù)據(jù)信息的高度共享，有效避免了以往各部門(mén)“信息不同步、不對(duì)稱(chēng)”情況的出現(xiàn)，大幅提升工作效率并減少工作失誤。適用企業(yè)該模式適用于成本核心部門(mén)資源較強(qiáng)而其它業(yè)務(wù)部門(mén)資源相對(duì)較弱的企業(yè)，或者整體信息化水平相對(duì)偏低的企業(yè)，對(duì)于此類(lèi)企業(yè)，如果一開(kāi)始動(dòng)作太大，往往有可能造成欲速不達(dá)，而采取漸進(jìn)改良的實(shí)施策略-先以核心部門(mén)試點(diǎn)再全面推廣的企業(yè)，則效果才能夠得到充分保證。模式二：跨部門(mén)簡(jiǎn)單協(xié)同-分布式錄入、集中處理模式簡(jiǎn)介與模式1相比，“跨部門(mén)簡(jiǎn)單協(xié)同”模式變“集中錄入”為分布式錄入，由各業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)電腦直接錄入并維護(hù)各自

8、的成本信息，“成本核心部門(mén)”則聚焦在對(duì)成本信息的集中處理上。即：成本業(yè)務(wù)相關(guān)的基礎(chǔ)信息的錄入與維護(hù)工作由各部門(mén)自行負(fù)責(zé)，而對(duì)成本信息的處理都仍集中由12個(gè)“成本核心部門(mén)”負(fù)責(zé)（見(jiàn)示意圖二）：各類(lèi)部門(mén)職責(zé)分工成本業(yè)務(wù)部門(mén)：模式二當(dāng)中，成本業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)著維護(hù)本部門(mén)的成本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的職責(zé)，即包括合同、變更、工程量結(jié)算、付款等在內(nèi)的各類(lèi)業(yè)務(wù)單據(jù)、表格或文檔不再由成本核心部門(mén)集中錄入，而是由各部門(mén)自行負(fù)責(zé)錄入與維護(hù)，以便及時(shí)反映相關(guān)業(yè)務(wù)的最新?tīng)顩r。在這種模式下，各業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部可能需要設(shè)置兼職或?qū)Ｂ毜摹靶畔T”。當(dāng)然，在信息化水平較高的企業(yè)，可能要求每個(gè)職員都必須是“信息系統(tǒng)”的直接操作者。成本核心部門(mén)

9、： 在這類(lèi)模式下，成本核心部門(mén)將精力重點(diǎn)放在對(duì)成本數(shù)據(jù)的集中處理上，即由“成本業(yè)務(wù)專(zhuān)家”及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)各項(xiàng)成本工作的組織、計(jì)劃與執(zhí)行，并負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)的集中處理，包括：目標(biāo)成本的制定、動(dòng)態(tài)成本的歸集、各項(xiàng)成本指標(biāo)執(zhí)行情況的反饋與控制等工作。模式特點(diǎn)其一是各成本業(yè)務(wù)部門(mén)直接參與信息化工作，負(fù)責(zé)維護(hù)部門(mén)級(jí)的成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的專(zhuān)業(yè)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和日常管理的精細(xì)化。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，信息量也越來(lái)越大，單獨(dú)的某一部門(mén)很難全面承擔(dān)對(duì)所有業(yè)務(wù)部門(mén)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作的負(fù)荷，在這種情況下，信息采集與錄入的職責(zé)放到各業(yè)務(wù)部門(mén)成為必要。這樣，通過(guò)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)結(jié)合各自實(shí)際業(yè)務(wù)自行

10、錄入相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證了數(shù)據(jù)的專(zhuān)業(yè)性和準(zhǔn)確性；同時(shí)，由于節(jié)省了傳統(tǒng)操作中部門(mén)間的傳遞時(shí)間，也保證了信息的及時(shí)性；另外，精細(xì)化管理是大勢(shì)所趨，各業(yè)務(wù)部門(mén)借助信息化手段來(lái)規(guī)范日常業(yè)務(wù)運(yùn)作也是推進(jìn)精細(xì)化管理的最有效手段之一。其二是將成本核心部門(mén)的精力聚焦到對(duì)關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)的集中處理上，有利于提升企業(yè)成本管理的整體水平。將信息采集與錄入的工作轉(zhuǎn)移到各業(yè)務(wù)部門(mén)后，成本核心部門(mén)就能夠更好的聚焦到對(duì)關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)的集中處理上，保證了對(duì)成本管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源投入，不但能夠更深入的去分析、跟進(jìn)成本管理過(guò)程中的疑點(diǎn)、難點(diǎn)，以實(shí)施有效成本控制，而且有利于企業(yè)成本管理模式的深度優(yōu)化和對(duì)成本管理水平的持續(xù)提升。其三是讓

11、包括以上各類(lèi)部門(mén)在內(nèi)的所有成本相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)都成為成本信息的建設(shè)者與收益人。通過(guò)分布式信息采集的方法，各成本業(yè)務(wù)部門(mén)都能不同程度的參與到成本信息化的工作中，在成為信息系統(tǒng)收益人的同時(shí)，也成為成本信息化的直接建設(shè)者，為提升全員成本意識(shí)、以及未來(lái)成本信息化工作的進(jìn)一步深化奠定良好的基礎(chǔ)。適用企業(yè)該模式適用于各成本業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)資源有一定保障的企業(yè)，或者整體信息化水平有相應(yīng)基礎(chǔ)的企業(yè)，此類(lèi)企業(yè)一般都具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模，各部門(mén)間專(zhuān)業(yè)分工較細(xì)，日常業(yè)務(wù)信息量較大。通過(guò)此類(lèi)模式來(lái)推進(jìn)成本信息化也屬于漸進(jìn)改良的策略，其總體思路優(yōu)化了其它成本業(yè)務(wù)部門(mén)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理手段（電腦化），但未增加其額外工作內(nèi)容，成本數(shù)據(jù)

12、的加工和處理仍然是以成本核心部門(mén)為主導(dǎo)來(lái)完成。模式三：跨部門(mén)深度協(xié)同-分布式錄入、協(xié)同處理模式簡(jiǎn)介該模式強(qiáng)調(diào)各業(yè)務(wù)職能部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，即以信息系統(tǒng)為工作平臺(tái)，除了各部門(mén)自行維護(hù)各自的成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)外，還變“集中處理”為“協(xié)同處理”-更多的將對(duì)“業(yè)務(wù)過(guò)程的管理”納入信息系統(tǒng)的范疇，通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。與上述“簡(jiǎn)單協(xié)同”不同的是，前者側(cè)重于對(duì)成本相關(guān)業(yè)務(wù)的結(jié)果反饋與預(yù)警機(jī)制，而“深度協(xié)同”則強(qiáng)調(diào)對(duì)成本相關(guān)業(yè)務(wù)的過(guò)程管理與事前控制（見(jiàn)示意圖三）：部門(mén)協(xié)同的概念在成本應(yīng)用領(lǐng)域，部門(mén)間的協(xié)同，通常包含以下幾個(gè)方面：審批流程協(xié)同通常包括“招投標(biāo)審批流程”、“合同審批流程”、“變更審批”、“付款審

13、批流程”等工作審批流程。資金計(jì)劃協(xié)同通常包括“部門(mén)付款計(jì)劃”（包括下月付款計(jì)劃與滾動(dòng)付款計(jì)劃）、“資金計(jì)劃部門(mén)的審批”、“現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)”等環(huán)節(jié)。成本控制協(xié)同通常包括“合同申請(qǐng)或變更申請(qǐng)”、“對(duì)成本影響的評(píng)估”（重點(diǎn)從成本總額與成本投放節(jié)奏兩個(gè)維度評(píng)估）、“決定調(diào)整成本或拒絕申請(qǐng)”等環(huán)節(jié)。各類(lèi)部門(mén)職責(zé)分工成本業(yè)務(wù)部門(mén)：首先要負(fù)責(zé)維護(hù)本部門(mén)的成本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。包括“合同、變更、工程量結(jié)算、付款”等在內(nèi)的各類(lèi)業(yè)務(wù)單據(jù)、表格或文檔，需由各業(yè)務(wù)部門(mén)自行負(fù)責(zé)錄入與維護(hù)，以反映相關(guān)業(yè)務(wù)的最新?tīng)顩r。其次要對(duì)與本部門(mén)相關(guān)的各類(lèi)跨部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同處理。其部門(mén)內(nèi)的主要業(yè)務(wù)骨干，必須是“成本管理系統(tǒng)”的直接操作者，他

14、們須通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)直接參與部門(mén)間業(yè)務(wù)的協(xié)同處理，如參與“業(yè)務(wù)申請(qǐng)與審核”、“計(jì)劃的制定與審核”等工作。成本核心部門(mén)：首先要負(fù)責(zé)跨部門(mén)業(yè)務(wù)的協(xié)同處理。在這方面，成本核心部門(mén)更多是站在成本控制的角度進(jìn)行把關(guān)，通過(guò)信息平臺(tái)，參與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的審核。重點(diǎn)評(píng)估關(guān)鍵業(yè)務(wù)對(duì)成本的影響、以及是否滿足成本控制的原則與規(guī)范，并以此為依據(jù)進(jìn)行輔助決策，真正實(shí)現(xiàn)成本的事前控制。其次要聚焦成本核算與成本控制工作。例如對(duì)目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的對(duì)比分析，對(duì)異常成本的分析、在可控范圍內(nèi)對(duì)預(yù)算外成本項(xiàng)目進(jìn)行審核以實(shí)現(xiàn)對(duì)動(dòng)態(tài)成本成本的控制性調(diào)整、以及主動(dòng)預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)并對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)性調(diào)整等工作，將成本控制工作落到實(shí)處，同時(shí)為

15、公司高層決策提供重要依據(jù)。模式特點(diǎn)其一是實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)在信息化平臺(tái)上的流程化控制和規(guī)范化管理。由于在該模式下成本信息系統(tǒng)已成為業(yè)務(wù)部門(mén)間的工作平臺(tái)、協(xié)作平臺(tái)，所以通過(guò)信息系統(tǒng)，我們可以把流程固化下來(lái)，保證流程的有效執(zhí)行，并大幅提升業(yè)務(wù)處理速度；并在執(zhí)行的過(guò)程中不斷優(yōu)化流程，使之更趨合理。另外，通過(guò)該平臺(tái)，我們還可以實(shí)現(xiàn)過(guò)程信息、結(jié)果信息的充分共享，實(shí)現(xiàn)“提速增效”、“陽(yáng)光操作”。其二是成本核心部門(mén)在成本事前、事中控制方面的功能得到最大發(fā)揮。由于成本核心部門(mén)聚焦到成本核算與成本控制過(guò)程管理、加上部門(mén)協(xié)同模式的引入，使成本的事前控制成為現(xiàn)實(shí)，這樣成本核心部門(mén)就可以發(fā)揮更重要的作用、產(chǎn)

16、生更大的價(jià)值。其三是讓成本業(yè)務(wù)相關(guān)的所有部門(mén)都深度融入到成本信息化運(yùn)作體系中。通過(guò)分布式信息采集、部門(mén)間業(yè)務(wù)的協(xié)同處理，各業(yè)務(wù)部門(mén)都借助成本信息化平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的處理，部門(mén)間既實(shí)現(xiàn)了高度的協(xié)同，又增強(qiáng)了必要的節(jié)制，使相關(guān)業(yè)務(wù)在制度化、規(guī)范化、流程化、高效率的狀態(tài)得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)，大量珍貴的成本管理經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)也隨著日常工作的正常進(jìn)行自動(dòng)沉淀到成本系統(tǒng)中，成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。另外，在這種模式下，相關(guān)部門(mén)都比較深入的參與到成本信息化的工作中，為逐步實(shí)現(xiàn)成本的全面預(yù)算信息化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。適用企業(yè)此類(lèi)模式適用于企業(yè)發(fā)展到各業(yè)務(wù)部門(mén)資源配置較強(qiáng)的階段，同時(shí)要求企業(yè)的整體信息化水平較高、執(zhí)行力也

17、相對(duì)較強(qiáng)。在此類(lèi)模式下的企業(yè)一般都到達(dá)一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)管理也要求更加精細(xì)化。模式四：成本的全面預(yù)算信息化管理將“目標(biāo)、執(zhí)行、控制、考核”落實(shí)到基層模式簡(jiǎn)介在傳統(tǒng)操作中，我們都會(huì)有預(yù)算，但準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，即使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。在這種模式下，企業(yè)通過(guò)“成本預(yù)算、執(zhí)行、考核”完整體系的建立，并借助信息化手段來(lái)跟蹤管理隨時(shí)變動(dòng)的、龐大的、繁雜的成本動(dòng)態(tài)信息，將“目標(biāo)、執(zhí)行、控制、考核”自上而下分解并真正落實(shí)到基層。使全員聚焦于公司成本戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行，真正讓成本戰(zhàn)略成為每個(gè)人每一

18、天的工作，同時(shí)根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果不斷對(duì)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行調(diào)整以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)的飛躍！與前面幾個(gè)應(yīng)用模式的最大區(qū)別是，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有清晰的“預(yù)算目標(biāo)”，并作為考核部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)，執(zhí)行過(guò)程的控制體系已建立到部門(mén)一級(jí)（甚至將責(zé)任分解到具體每個(gè)人），這樣真正讓所有人都關(guān)注成本、關(guān)注成本的執(zhí)行、主動(dòng)參與控制成本，使“全員成本”逐步成為現(xiàn)實(shí)（見(jiàn)示意圖四）：各類(lèi)部門(mén)職責(zé)分工成本業(yè)務(wù)部門(mén)：成本相關(guān)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都必須關(guān)注全面預(yù)算的四個(gè)關(guān)鍵要素-預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行情況、控制與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考核。每個(gè)部門(mén)根據(jù)情況通常需要設(shè)立“成本專(zhuān)員”（專(zhuān)職或兼職）的角色，實(shí)時(shí)監(jiān)控部門(mén)的預(yù)算與執(zhí)行情況，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)預(yù)警、并采取相應(yīng)的

19、措施進(jìn)行調(diào)整與控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。在一些企業(yè)的組織模型中，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)中的“成本專(zhuān)員”采用“矩陣管理”模式，即“成本專(zhuān)員”需同時(shí)向“業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人”、“成本控制中心負(fù)責(zé)人”匯報(bào)。成本管理委員會(huì)：在此類(lèi)模式下的企業(yè)一般會(huì)設(shè)立由公司高層、業(yè)務(wù)資深專(zhuān)家組成的成本管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)成本戰(zhàn)略的制定、重大成本事項(xiàng)的決策。成本控制中心：成本控制中心也是這類(lèi)模式下組織設(shè)置中常見(jiàn)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)。它承擔(dān)“責(zé)任成本體系”、“作業(yè)過(guò)程規(guī)范”的制定，目標(biāo)成本（預(yù)算）的制定與分解，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本執(zhí)行的監(jiān)控與協(xié)調(diào)，包括目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的對(duì)比分析，異常成本分析、成本的事前控制、成本的控制性調(diào)整、預(yù)測(cè)性調(diào)整等工作。模式

20、特點(diǎn)其一，成本業(yè)務(wù)部門(mén)的成本工作意識(shí)從“有效推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同”到“全員關(guān)注預(yù)算完成”，全面提升成本戰(zhàn)略的整體執(zhí)行力。由于預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)分解到部門(mén)、個(gè)人一級(jí)，成本指標(biāo)執(zhí)行的好壞直接與部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效密切相關(guān)，成本的執(zhí)行力可以很好的落實(shí)到基層。另外，“成本預(yù)算指標(biāo)”本身就是一個(gè)很好的導(dǎo)向，它為部門(mén)成本工作的開(kāi)展提供方向性指引，鼓勵(lì)部門(mén)不斷去優(yōu)化流程、改善指標(biāo)。其二，成本戰(zhàn)略的制定、重大成本事項(xiàng)的決策有了“成本管理委員會(huì)”這樣的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。企業(yè)高層與業(yè)務(wù)資深專(zhuān)家的介入，使得成本管理工作的前瞻性與專(zhuān)業(yè)性進(jìn)一步加強(qiáng)，同時(shí)也為各項(xiàng)成本制度合理的制定與有效執(zhí)行提供了保障。其三，成本控制中心的設(shè)立使“執(zhí)行監(jiān)控與

21、協(xié)調(diào)”更加專(zhuān)注和有針對(duì)性。由于設(shè)立了專(zhuān)業(yè)部門(mén)來(lái)制定流程規(guī)范、目標(biāo)確立與分解、執(zhí)行監(jiān)控與協(xié)調(diào)，使至上而下、逐層細(xì)化的“成本預(yù)算與執(zhí)行體系”得以真正的有效執(zhí)行。適用企業(yè)該模式適合于已經(jīng)具備比較完善的成本管理體系的企業(yè)，它要求企業(yè)整體信息化水平較高、執(zhí)行力較強(qiáng)，此類(lèi)企業(yè)在管理上有很高的精細(xì)化要求。模式五：跨企業(yè)的協(xié)同整合上下游企業(yè)，降低綜合成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化模式說(shuō)明房地產(chǎn)企業(yè)屬于集成性很強(qiáng)的企業(yè)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中，涉及與大量的合作伙伴進(jìn)行協(xié)作。如何有效的整合上下游企業(yè)，降低項(xiàng)目的綜合成本，是成本管理領(lǐng)域的重要課題。在房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，競(jìng)爭(zhēng)不再局限于單個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)之間，而將擴(kuò)展到

22、供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。從成本管理的角度來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)在作好自身企業(yè)內(nèi)部控制的同時(shí)，還可以通過(guò)整合上下游合作伙伴的協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的最大化，這就是第五鐘模式所說(shuō)的企業(yè)協(xié)同（見(jiàn)示意圖五）：企業(yè)協(xié)同模式下的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)全方位的合作伙伴關(guān)系管理:選擇優(yōu)秀的合作伙伴，是項(xiàng)目成功的有力保障。在這種模式下，企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)合作伙伴資料庫(kù)的多維動(dòng)態(tài)管理，包括對(duì)合作伙伴資質(zhì)狀況、公司發(fā)展、關(guān)鍵人物、交往過(guò)程、交易歷史、相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等的動(dòng)態(tài)管理，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)合作伙伴前評(píng)估、履約評(píng)估、后評(píng)估等周期性評(píng)測(cè)以及合作伙伴關(guān)懷等。在這種體系上，合作伙伴的選擇和淘汰機(jī)制都將建立在客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù)之上，而且與合作伙

23、伴之間的合作也將從單純的單對(duì)單交易關(guān)系發(fā)展成為唇齒相依的雙贏共存關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴群作為一種核心資源將逐步得以建立，并對(duì)企業(yè)的綜合力提升發(fā)揮舉足輕重的作用！集中采購(gòu)管理發(fā)揮“規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”的一個(gè)典型應(yīng)用就是“集中采購(gòu)”，“材料的集中采購(gòu)”、“服務(wù)的集中采購(gòu)”都可以有效的降低成本。其中“甲供材料”的精細(xì)化管理是一難點(diǎn)，從計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、領(lǐng)用、結(jié)算、到成本歸集的一系列環(huán)節(jié)都需要覆蓋到，借助信息化手段可以有效的管理。網(wǎng)上招投標(biāo)管理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，與合作伙伴直接互動(dòng)，是企業(yè)協(xié)同的發(fā)展方向。“網(wǎng)上招投標(biāo)管理”正是借助網(wǎng)絡(luò)工具實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的實(shí)時(shí)互動(dòng)。從合作伙伴基本信息、服務(wù)信息的自助維護(hù)，到招標(biāo)信息的發(fā)

24、布、合作伙伴應(yīng)標(biāo)、投標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、議標(biāo)、簽約過(guò)程中的大部分環(huán)節(jié)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，大大提高招標(biāo)效率，縮短相關(guān)流程，同時(shí)也保證操作過(guò)程的相對(duì)透明化。關(guān)于應(yīng)用模式的選擇最好的 VS 最適合的對(duì)于模式選擇而言，沒(méi)有最好的，只有最合適的。我們需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)擁有的資源、文化、管理模式來(lái)選擇成本信息化的“應(yīng)用模式”，往往別人的“最好模式”并不一定最適合我們。例如：適合于“外企、私企”的模式，不一定適合“國(guó)企”（企業(yè)文化與管理模式不同）；適合于“有幾十年開(kāi)發(fā)歷史的資深企業(yè)”的模式不一定適合于“新興企業(yè)”（擁有的資源不同）。改良 VS 變革“改良”強(qiáng)調(diào)“量變到質(zhì)變”過(guò)程中的“量變”，即從關(guān)鍵環(huán)節(jié)切入，用

25、逐步積累、漸進(jìn)提升的方式推進(jìn)成本的管理水平，以降低成本信息化過(guò)程中的“執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)”，在“可控、可執(zhí)行、務(wù)實(shí)、漸進(jìn)”為指導(dǎo)思想，保證信息化目標(biāo)的分階段穩(wěn)步推進(jìn)?！白兏铩眲t強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)、方案明確的情況下，用較短的時(shí)間內(nèi)在企業(yè)的某個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)大的“跳變”，甚至不排除通過(guò)組織架構(gòu)、流程重組等強(qiáng)勢(shì)的舉措來(lái)加速推進(jìn)變革的進(jìn)程。這種情況下，通常要求企業(yè)必須有：高層的重視（甚至直接參與）、企業(yè)自身的執(zhí)行力水平、企業(yè)的資源（人財(cái)物） 做為保障。所以，變革通常是“具備強(qiáng)執(zhí)行力”“擁有較充足資源”的企業(yè)采用的方式。能夠一步到位實(shí)現(xiàn)“改革”當(dāng)然是好事，但當(dāng)“改革”條件不成熟的情況下，我們一方面不能盲目推動(dòng)顛覆性的變革，這

26、樣往往會(huì)與初衷背道而馳；另一方面也不能裹足不前，消極的等待理想化的“時(shí)機(jī)”。往往絕大多數(shù)的成功都是由量變到質(zhì)變過(guò)程，成本信息化對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是是否選擇的問(wèn)題，而是等到有多少企業(yè)選擇以后再選擇的問(wèn)題，所以，我們一般建議不具備“改革”條件的企業(yè)，要及早介入，及早積累，通過(guò)循序漸進(jìn)的改良逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)本企業(yè)成本管理水平質(zhì)的提升！典型模式 VS 個(gè)性化本文所講的模式不是一成不變的，在實(shí)際應(yīng)用中，我們往往需要根據(jù)企業(yè)的不同階段采取不同策略與模式；即使在同一階段的不同時(shí)期，可能也需要做一些個(gè)性化的調(diào)整。所以，在實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中，我們常?？梢钥吹健敖M合模式”的應(yīng)用、“模式的變體”的應(yīng)用 新的模式也就是這樣產(chǎn)

27、生的。所以，企業(yè)在選擇模式并執(zhí)行的過(guò)程中，需定期審視執(zhí)行的效果，并結(jié)合自身的情況做適當(dāng)?shù)牟脺p與定制。總之，“最適合的才是最好的”、“不管白貓、黑貓，能抓老鼠就是好貓”。模式的升級(jí)當(dāng)使用某種模式一定時(shí)間，到達(dá)了階段性預(yù)設(shè)的目標(biāo)之后，我們可能需要考慮模式的升級(jí)問(wèn)題，即從“一類(lèi)模式”升級(jí)到“另一類(lèi)模式”。因?yàn)?，往往?jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐，我們已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，這時(shí)候引入新的模式、引入新的管理要素，可以將我們的成本管理信息化水平再上一個(gè)臺(tái)階，持續(xù)提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，“升級(jí)”前需要對(duì)“升級(jí)條件”、“可能的風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行充分的評(píng)估，避免出現(xiàn)“欲速則不達(dá)”的情況。應(yīng)用模式與效果模式大致有“輕量級(jí)”、“

28、重量級(jí)”之分，如上述的“模式1”、“模式2”基本屬于 “輕量級(jí)”；模式3、模式4、模式5，更接近于“重量級(jí)”?！拜p量級(jí)”的模型對(duì)資源的要求相對(duì)低一些，而“重量級(jí)”的模型對(duì)資源的要求相對(duì)高一些。但是，投入的資源越多并不意味著效果就越好！“輕量級(jí)”的模型，應(yīng)用得當(dāng)一樣可以獲得很好的效果；而“重量級(jí)”的模型若執(zhí)行不到位，也可能還趕不上“輕量級(jí)”的模型。因此，模型與效果沒(méi)有必然的對(duì)應(yīng)關(guān)系，“重量級(jí)”的模型并不一定比“輕量級(jí)”的模型好，關(guān)鍵企業(yè)需要根據(jù)的自己現(xiàn)狀選擇最合適自己的模式。企業(yè)協(xié)同模式下的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)全方位的合作伙伴關(guān)系管理:選擇優(yōu)秀的合作伙伴，是項(xiàng)目成功的有力保障。在這種模式下，企業(yè)通過(guò)信息技

29、術(shù)平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)合作伙伴資料庫(kù)的多維動(dòng)態(tài)管理，包括對(duì)合作伙伴資質(zhì)狀況、公司發(fā)展、關(guān)鍵人物、交往過(guò)程、交易歷史、相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等的動(dòng)態(tài)管理，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)合作伙伴前評(píng)估、履約評(píng)估、后評(píng)估等周期性評(píng)測(cè)以及合作伙伴關(guān)懷等。在這種體系上，合作伙伴的選擇和淘汰機(jī)制都將建立在客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù)之上，而且與合作伙伴之間的合作也將從單純的單對(duì)單交易關(guān)系發(fā)展成為唇齒相依的雙贏共存關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴群作為一種核心資源將逐步得以建立，并對(duì)企業(yè)的綜合力提升發(fā)揮舉足輕重的作用！集中采購(gòu)管理發(fā)揮“規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”的一個(gè)典型應(yīng)用就是“集中采購(gòu)”，“材料的集中采購(gòu)”、“服務(wù)的集中采購(gòu)”都可以有效的降低成本。其中“甲供材料”的精細(xì)化管

30、理是一難點(diǎn)，從計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、領(lǐng)用、結(jié)算、到成本歸集的一系列環(huán)節(jié)都需要覆蓋到，借助信息化手段可以有效的管理。網(wǎng)上招投標(biāo)管理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，與合作伙伴直接互動(dòng)，是企業(yè)協(xié)同的發(fā)展方向。“網(wǎng)上招投標(biāo)管理”正是借助網(wǎng)絡(luò)工具實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的實(shí)時(shí)互動(dòng)。從合作伙伴基本信息、服務(wù)信息的自助維護(hù)，到招標(biāo)信息的發(fā)布、合作伙伴應(yīng)標(biāo)、投標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、議標(biāo)、簽約過(guò)程中的大部分環(huán)節(jié)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，大大提高招標(biāo)效率，縮短相關(guān)流程，同時(shí)也保證操作過(guò)程的相對(duì)透明化。關(guān)于應(yīng)用模式的選擇最好的 VS 最適合的對(duì)于模式選擇而言，沒(méi)有最好的，只有最合適的。我們需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)擁有的資源、文化、管理模式來(lái)選擇成本信息化的“應(yīng)用模式”，往往別人的“最好模式”并不一定最適合我們。例如：適合于“外企、私企”的模式，不一定適合“國(guó)企”（企業(yè)文化與管理模式不同）；適合于“有幾十年開(kāi)發(fā)歷史的資深企業(yè)”的模式不一定適合于“新興企業(yè)”（擁有的資源不同）。改良 VS 變革“改良”強(qiáng)調(diào)“量變到質(zhì)變”過(guò)程中的“量變”，即從關(guān)鍵環(huán)節(jié)切入，用逐步積累、漸進(jìn)提升的方式推進(jìn)成本的管理水平，以降低成本信息化過(guò)程中的“執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)”，在“可控、可執(zhí)行、務(wù)實(shí)、漸進(jìn)”為指導(dǎo)思想，保證信息化目標(biāo)的分階段穩(wěn)步推進(jìn)。“變革”則強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)、方案明確的情況下，用較短的時(shí)間內(nèi)在企業(yè)的某個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)大的“跳變”，甚至