EPC總承包實施方案

1、目 錄1 總則.1 2設(shè)計管理.183采購管理 .224施工管理 .295開車管理和控制 .426業(yè)主生產(chǎn)管理人員培訓(xùn) .507質(zhì)量管理和控制 .518進(jìn)度管理和控制 .699健康安全環(huán)保（ hse）工作 .7310保險和稅務(wù)方案 .7611項目協(xié)調(diào)方案 .7712業(yè)主審核和批準(zhǔn)的文件 .7913向業(yè)主即時提交的項目管理和控制文件、圖表方案.8214售后服務(wù)方案 .8815文件、檔案、信息等的移交方案.9016 epc 總承包全部管理和控制表格.92七、承包人實施計劃（一）概述1. 項目簡要介紹。 2. 項目范圍。 3. 項目特點。 （二）總體實施方案1. 項目目標(biāo) （質(zhì)量、 工期、造價）。

2、2. 項目實施組織形式。 3. 項目階段劃分。 4. 項目工作分解結(jié)構(gòu)。5. 對項目各階段工作及文件的要求。6. 項目分包和采購計劃。 7. 項目溝通與協(xié)調(diào)程序。（三）項目實施要點1. 勘察設(shè)計實施要點。 2. 采購實施要點。 3. 施工實施要點。 4. 試運行實施要點。（四）項目管理要點1. 合同管理要點。 2. 資源管理要點。 3. 質(zhì)量控制要點。 4. 進(jìn)度控制要點。5. 費用估算及控制要點。 6. 安全管理要點。 7. 職業(yè)健康管理要點。 8 環(huán)境管理要點。9. 溝通和協(xié)調(diào)管理要點。 10. 財務(wù)管理要點。 11. 風(fēng)險管理要點。12. 文件及信息管理要點。 13. 報告制度。（一）概

3、述1. 項目簡要介紹。 概況主要工程項目新建鮮水鎮(zhèn)初級中學(xué)運動場27000 平方米：、完成 400 米田徑場1 個，【縱軸（南北向）全長176 米，橫軸全長（東西向）85 米，田徑場跑道8 條，寬 10 米，分道寬1.25 米，彎道半徑36 米，足球場104 米、寬 65 米】；、完成球類運動場，籃球場8 個，網(wǎng)球場3 個；、完成1000 平方米看臺一個.2.項目范圍。進(jìn)行本項目的勘察、設(shè)計、施工、整體移交等工程epc 總承包。 3.項目特點。按照招標(biāo)文件規(guī)定，該項目分田徑場、籃球網(wǎng)球場和看臺，因此具有如下特點：施工面積大， 材料運輸難度增大，二次搬運費用增大多。施工地點地處高原，需要大量采用

4、高原施工措施。塑膠運動場對基礎(chǔ)和面層的平整度和坡度要求相當(dāng)高,對體育規(guī)則要求嚴(yán)格是本工程施工工藝控制的難點。（二）總體實施方案1. 項目目標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價） 。 質(zhì)量目標(biāo)勘察質(zhì)量目標(biāo)： 滿足現(xiàn)行相關(guān)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、 勘察規(guī)范 （規(guī)程）、相應(yīng)勘察文件編制深度要求；設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)： 滿足現(xiàn)行相關(guān)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、 設(shè)計規(guī)范 （規(guī)程）、相應(yīng)設(shè)計文件編制深度要求；施工質(zhì)量目標(biāo)：符合現(xiàn)行國家有關(guān)工程施工驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求合格。工期目標(biāo)在總工期 165 日歷天內(nèi)依序施工，爭取提前完成全部工程項目。 造價目標(biāo)我公司始終站在為業(yè)主優(yōu)質(zhì)服務(wù)、為業(yè)主著想的角度，樹立工程管理全局觀念，通過優(yōu)秀的人才、科學(xué)的管理、先進(jìn)

5、的技術(shù)、充分的設(shè)備投入、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案、大量新技術(shù)新工藝的運用、全部系統(tǒng)的策劃和部署、有效的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制，使本工程成本和造價得到最為有效的控制。在工程（經(jīng)批準(zhǔn)的）投資總額范圍內(nèi)，采取限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計的方法，控制工程造價。實行招標(biāo)采購制度，引進(jìn)市場價格競爭，降低工程造價.嚴(yán)格控制工程變更，降低變更費用。安全目標(biāo)杜絕重大安全事故發(fā)生，安全率100%。 環(huán)境保護(hù)和文明施工目標(biāo)我公司將嚴(yán)格按照gb/t14001-2004和 gb/t28001-2001標(biāo)準(zhǔn)及四川省建設(shè)工地施工揚塵整治法規(guī)等管理規(guī)定執(zhí)行，使該工程成為我公司" 企業(yè)形象示范工程" ，并使本工程在文明施工

6、、安全生產(chǎn)和ci 形象等方面成為我公司新的樣板和代表性工程。2.項目實施組織形式。組織形式我公司中標(biāo)該項目后，將與勘察、設(shè)計單位在聯(lián)合體協(xié)議書的框架下，根據(jù)招標(biāo)文件的要求和現(xiàn)場建設(shè)實施的實際需要，聯(lián)合組建" 道孚縣鮮水鎮(zhèn)初級中學(xué)運動場項目部" ，由總承包方派人擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人，下設(shè)總承包部和勘察設(shè)計部，分別負(fù)責(zé)該項目的施工建設(shè)和工程設(shè)計，總承包部下設(shè)工程部、質(zhì)安部、計劃材料部、財務(wù)部和辦公室共五個部門，其中工程部下設(shè)測量隊和試驗室，勘察設(shè)計部下設(shè)勘察室和設(shè)計室。全面負(fù)責(zé)施工過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、設(shè)備、資金、生活服務(wù)等管理工作，并直接組織

7、、調(diào)度、協(xié)調(diào)作業(yè)層施工。項目部內(nèi)做到有責(zé)、有權(quán)，協(xié)調(diào)有力，負(fù)責(zé)處理各類問題，確保工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的順利實現(xiàn)。為本項目正常實施而設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)詳見圖2-1 。圖 2-1 組織機(jī)構(gòu)圖主要職能部門的職責(zé)、項目經(jīng)理職責(zé)：對工程全面負(fù)責(zé)，在組織工程的施工中，建立工程項目的質(zhì)量保證體系，明確質(zhì)量分工，確保資源充分配臵，做好質(zhì)量審核工作，在施工中認(rèn)真執(zhí)行施工組織設(shè)計，組織質(zhì)量檢查和評定，制定措施，確保施工過程處于受控狀態(tài)，工程質(zhì)量達(dá)到合同要求，對工程的質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任。、技術(shù)負(fù)責(zé)人職責(zé)：在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，抓好質(zhì)量管理的具體工作，實施施工組織設(shè)計中制定的各項技術(shù)質(zhì)量措施，實現(xiàn)合同中承諾的工程質(zhì)量篇二： 6

8、第六章 epc 總承包管理方案 -0101云南先鋒褐煤潔凈化利用試驗示范工程項目鍋爐煙氣脫硫設(shè)計采購施工（投標(biāo)文件 武漢凱迪電力環(huán)保有限公司第六章 epc 總承包管理方案epc）總承包第六章epc總承包管理方案1 總則1.1與設(shè)計總體院的協(xié)調(diào)規(guī)定及工作范圍設(shè)計總體院與總承包職責(zé)范圍的界定a.由總體院提出工程協(xié)調(diào)程序，協(xié)調(diào)內(nèi)容及統(tǒng)一規(guī)定經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后，各總承包商遵照執(zhí)行。b.招標(biāo)文件中確定的承包包件界區(qū)條件包括總圖平面布置、界區(qū)條件圖、 工藝物料及公用工程條件等均為總體院和總承包商的工作依據(jù)。c. 在各總承包商開展設(shè)計的初期階段， 在上述總圖布置、 界區(qū)條件方面， 難免有所變更或調(diào)整，但應(yīng)遵從基本

9、的職責(zé)分工，承包范圍界區(qū)內(nèi)的工程內(nèi)容由總承包商負(fù)責(zé)，進(jìn)出界區(qū)的條件包括條件變更、修改及確認(rèn)由總體院負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。d.根據(jù)總體院協(xié)調(diào)程序最終確定的承包范圍界區(qū)總圖紅線、總圖豎向、 界區(qū)條件及設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定，各方均不得任意變更。如必須作某些修改，須經(jīng)業(yè)主同意后報送總體院?？偝邪O(shè)計職責(zé)范圍a.根據(jù)總體院關(guān)于工程的協(xié)調(diào)程序，協(xié)調(diào)內(nèi)容及統(tǒng)一規(guī)定，開展設(shè)計工作；b. 參加總體院的工程協(xié)調(diào)會議及設(shè)計審查會議；c. 提出應(yīng)由各承包商提供的設(shè)計資料清單；d. 按總承包職責(zé)范圍開展和完成協(xié)調(diào)工作；e.根據(jù)招標(biāo)文件要求總體院確定的各界區(qū)條件完成全工程的設(shè)計；f.根據(jù)要求完成脫硫島界區(qū)條件、設(shè)計圖紙目錄匯編工作。g. 施

10、工過程發(fā)生的有關(guān)設(shè)計協(xié)調(diào)工作；h. 總承包設(shè)計的職責(zé)范圍及工作內(nèi)容以合同約定為準(zhǔn)。1.2項目管理體系及執(zhí)行程序為了有組織、有秩序地確保項目順利進(jìn)行，凱迪公司將結(jié)合本項目的情況設(shè)立本項目管理組織機(jī)構(gòu)，對本工程煙氣脫硫島承包商范圍內(nèi)的設(shè)計、采購進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和組織實施，對業(yè)主方范圍內(nèi)的施工、安裝和調(diào)試工作進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，負(fù)責(zé)對業(yè)主的技術(shù)支持、供貨方的制造供貨、貨物集結(jié)地的安排儲運及其他相關(guān)第三方進(jìn)行全面組織協(xié)調(diào)，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。6-1根據(jù)項目工作階段和工作對象的不同，項目組織將在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下有針對性地開展工作：公司總部的項目設(shè)計、設(shè)備采購工作，由項目的設(shè)計經(jīng)理和采購經(jīng)理分別牽頭負(fù)責(zé)，按照計劃

11、完成項目的詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備的訂貨。設(shè)計工程師和采購工程師是這個工作組的主要工作成員。6-21.3公司總部對項目的管理1.3.1凱迪公司是集項目管理、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試為一體的工程總承包公司，擁有先進(jìn)的脫硫技術(shù)和一流的技術(shù)人員，建立了完善的組織管理體系，部門和崗位職責(zé)明確，資源配置合理、優(yōu)化，完全滿足工程總承包的要求。公司組織管理體系圖如下：項目經(jīng)理部是為有效實現(xiàn)項目目標(biāo)而組建的，要保證項目的各項任務(wù)能有效地按合同規(guī)定的指標(biāo)按期完成。項目經(jīng)理由公司任命，項目經(jīng)理部成員由職能部門派出。項目經(jīng)理部主要職責(zé)：a 合同管理，滿足合同要求。6-3b與業(yè)主、 分包商、 物資供應(yīng)以及外部項目有關(guān)各方的聯(lián)絡(luò)、

12、協(xié)調(diào)。c項目進(jìn)度、 費用、質(zhì)量、安全控制。d組織協(xié)調(diào)和確定涉及多個專業(yè)的綜合技術(shù)方案。e 項目實施過程的管理。職能部門主要職責(zé)：a根據(jù)項目的需要，保證選派和調(diào)度足夠的合格專業(yè)人員。b 確定采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 c 組織評審和決定專業(yè)技術(shù)方案。d對專業(yè)工作成果實施審核，保證工作和產(chǎn)品質(zhì)量。e 對項目提供支持。1.4 epc總承包項目部成立方案根據(jù)項目工作階段和工作對象的不同，項目組織將在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下有針對性地開展工作。公司總部的項目設(shè)計、設(shè)備采購工作，由項目的設(shè)計經(jīng)理和采購經(jīng)理分別牽頭負(fù)責(zé)，按照計劃完成項目的詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備的訂貨。設(shè)計工程師和采購工程師是這個工作組的主要工作成員；?項目

13、經(jīng)理、施工經(jīng)理（暨現(xiàn)場專業(yè)工程師）、調(diào)試經(jīng)理、調(diào)試工程師、進(jìn)度控制工程師、現(xiàn)場資料員、項目秘書由項目管理部派出。?設(shè)計經(jīng)理、 設(shè)計工程師、 設(shè)計工代由脫硫事業(yè)部和公共事業(yè)部派出，包含工藝、 電氣、控制、土建、水工、暖通等專業(yè)人員。?采購經(jīng)理、 采購工程師、 設(shè)備管理工程師由物資采購部派出。?費用控制工程師由計劃經(jīng)營部派出。?質(zhì)量經(jīng)理和安全經(jīng)理由質(zhì)保安監(jiān)部派出。崗位職責(zé)項目經(jīng)理職責(zé)? 在項目管理部的指導(dǎo)下，對工程項目的實施全面負(fù)責(zé)，代表公司全面履行項目合同，享有項目全面調(diào)度、指揮權(quán)，對實現(xiàn)本工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、合同工期等目標(biāo)全面負(fù)責(zé)? 遵守國家和地方政府關(guān)于工程建設(shè)的政策、法律和法規(guī)，執(zhí)行企

14、業(yè)和上級有關(guān)的規(guī)定6-4篇三： epc 總承包模式epc總承包模式"epc"是 " 設(shè)計、采購、施工" 的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（engineering、procurement 、 construction）。 epc 總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。 epc 總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是

15、在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行建筑法積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。一、 epc 總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，epc 總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一 ) 強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。(二 ) 有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的

16、投資效益。( 三 ) 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人?；?epc 總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：(一 ) 在 epc 總承包模式下，發(fā)包人( 業(yè)主 ) 不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。( 二 ) 發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 對 epc 總承包項目的管

17、理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。(1) 、所謂過程控制模式是指， 發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商 " 設(shè)計、采購、施工 " 的各個環(huán)節(jié)， 并簽發(fā)支付證書。 發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督， 介入對項目實施過程的管理。 fidic 編制的 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計 - 施工合同條件 (1999 年第一版 ) 即是采用該種模式。(2) 、所謂事后監(jiān)督模式是指， 發(fā)包人 ( 業(yè)主 ) 一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗收對項目實施總過程進(jìn)行事后監(jiān)督。fidic編制的設(shè)計、采購、施工合同條件(19

18、99 年第一版 ) 即是采用該種模式。(三 )epc總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的" 設(shè)計、采購、施工" 整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是epc 總承包項目的第一責(zé)任人。二、 epc 總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式在 epc 總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進(jìn)行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(

19、制造 ) 、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在epc 總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：(一 ) 交鑰匙總承包;(二 ) 設(shè)計 - 采購總承包 (e-p);(三 ) 采購 - 施工總承包 (p-c);(四 ) 設(shè)計 - 施工總承包 (d-b);(五 ) 建設(shè) - 轉(zhuǎn)讓 (bt) 等相關(guān)模式。最為常見的是第( 一 ) 、 ( 四 ) 、 ( 五 ) 這三種形式。交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的epc 總承包模式。設(shè)計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)

20、工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 在該種模式下， 建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人( 業(yè)主 ) 來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、 設(shè)計、 采購、 施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包; 同時工程總承包商自行承擔(dān)工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。三、 epc 總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：為加強(qiáng)與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的" 設(shè)計 - 采購 - 施工 " 相分離承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)項目總承包制，我國現(xiàn)

21、行 建筑法 在第二十四條規(guī)定：" 提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位; 但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。" 建筑法的這一規(guī)定，在法律層面為epc 項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)： 為進(jìn)一步貫徹 建筑法 第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003 年 2 月 13 日，建設(shè)部頒布了200330號關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工

22、程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將epc 總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。四、 epc 承包模式中實施階段的工程造價控制epc承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進(jìn)行費用控制，根據(jù)初步設(shè)計概算對各專業(yè)進(jìn)行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計在一些材料設(shè)備的選用上可能還有些出入， 造價工程師都應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)解決 . 通過設(shè)計修改把造價控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括：1 通過招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)可以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，

23、保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價控制。2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同， 可合理地將總承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移， 同時在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克 (fidic) 合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。3. 嚴(yán)格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化. 設(shè)計變更和現(xiàn)場

24、簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將" 不利 " 變?yōu)?" 有利 " ?？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強(qiáng)對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認(rèn)變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。 在施工過程中 . 造價工程師應(yīng)深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關(guān)情況， 及時掌握施工動態(tài)， 不斷調(diào)整控制目標(biāo)， 為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù). 做好必要的準(zhǔn)備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更. 還應(yīng)該及時向業(yè)主提出索賠。由于設(shè)備、材料費在整個項目

25、造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是epc 項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進(jìn)行選擇 . 還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和r 程項目施工計劃，選擇合適的進(jìn)貨時間和批量; 根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣; 根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽(yù)的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商?？傊?，要千方百計化解風(fēng)險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4 epc項目竣工階段的造價控制項目完工后， 總承包單位及時編制竣工決算 . 報業(yè)主批準(zhǔn)。 同時在審核分包結(jié)算時， 堅持按合同

26、辦事，對丁程預(yù)算外的費用嚴(yán)格控制 . 對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用 ; 凡合同條款明確包含的費用， 屬于風(fēng)險費包含的費用， 未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴(yán)格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標(biāo)報價做好準(zhǔn)備。每完成一個項目都要對該項目進(jìn)行分析比較，分析設(shè)計概算與施工圖預(yù)算在工程量上的差別。五、項目的整體資源規(guī)劃epc項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合

27、理對資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的" 高峰 " ，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的" 低谷 " 。當(dāng) " 高峰 " 與" 低谷 " 相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應(yīng)量，則會造成 " 供不應(yīng)求 " ，導(dǎo)致工期延誤。而當(dāng)出現(xiàn)資源需求 " 低谷 " 時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目

28、標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進(jìn)行分析，同時對自有資源和社會資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而制定進(jìn)度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細(xì)、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進(jìn)度計劃之后，我們就可以根據(jù)進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。六、項目后評價在項目竣工后，進(jìn)行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以

29、后項目運作階段和項目結(jié)束之間進(jìn)行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進(jìn)項目的管理服務(wù)。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。一、何為bot 項目融資bot是 build-operation-transfer三個英文單詞的縮寫。bo

30、t項目融資方式是在世界經(jīng)濟(jì)衰退、第三世界債務(wù)危機(jī)背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資方式。botbot的概念最早由土耳其總理厄扎爾于融資模式的概念1984 年提出。由項目所在國政府活所屬機(jī)構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議，由本國公司或外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資、承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營，并在特許權(quán)期限里獲取商業(yè)利潤，特許權(quán)中止時，項目移交東道國。有時bot 被人們稱之為暫時私有化過程。類型世界銀行在 1994 年世界發(fā)展報告中指出，bot 有三種具體形式：bot 、 boo、 boot 。此外還有一些變通形式。（一）基本類型-bot 、 boo、 boot

31、bot：建設(shè) -經(jīng)營 - 轉(zhuǎn)讓boo：建設(shè) -擁有 - 經(jīng)營承包商根據(jù)政府賦予地特許權(quán)協(xié)議建設(shè)經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目，但是并不將此產(chǎn)業(yè)項目移交給東道國政府。boot：建設(shè) -擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓承包商根據(jù)政府賦予地特許權(quán)協(xié)議建設(shè)經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目，項目建成后，在規(guī)定的期限內(nèi)擁有所有權(quán)并進(jìn)行經(jīng)營，期滿后此產(chǎn)業(yè)項目移交給東道國政府。bot 與 boo、 boot 的之間區(qū)別的核心問題在于東道國政府對基礎(chǔ)設(shè)施項目私有化程度的接受程度。（二）bot的演變形式? bt (build-transfer，建造 - 移交 )? boost (build-own-operate-subsidy-transfer)? rot (rehabilitate-operate-transfer，修復(fù) - 經(jīng)營 - 移交 )? blt (build-lease-transfer，建造 - 租賃 - 移交 )? romt (rehabilitate-operate