薪酬哲學與設計藝術

1、薪酬哲學與設計藝術柏明頓“三三制”薪酬設計技術我必須特別強調這樣一個觀點：薪資總額旳多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留；而科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成 的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下 對員工更具有激勵作用呢？我們通過一百多個咨詢方案而總結出了一 套非常具有實操性的薪酬設計技術一一三三制薪酬設計技術。何謂“三三制薪酬設計技術”？即：三大價值導向1.0三大價值導向任何一個企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業(yè)首先是通過提升員工的價值來提 升公司價值的，并

2、籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源 管理的目標就是要讓員工“共同創(chuàng)造價值、科學評估價值和合理分配 價值”。所以，明確并承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。1.1 個人價值個人價值亦稱 “固有價值 ”，即員工個人本身所具有的價值，不易 隨著服務對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學歷、專 業(yè)、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個 人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司 有什么作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環(huán)境的過程， 甚至他可能會提出一些給績效 帶來巨大變化的措施，

3、因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果 只憑績效是論， 那么對于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅 力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時 間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業(yè)和素質等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在 工作中能表現(xiàn)出更多的績效所不能反映的 “附加值”，如：溝通成本低、 能提出建設性意見、完善自我的工作細節(jié)等。1.2 崗位價值崗位價值亦稱 “使用價值 ”，即把具有一定量的固有價值的員工安 排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的 貢獻大小的基礎平臺。從理論上講，崗位價值

4、是不會因為擔當該崗位 的責任者的不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。在傳統(tǒng)國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大 家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的 工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價 值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老 人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分” ，這是沒有問題的， 但工作崗 位的價值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的 鄉(xiāng)長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與 誰來擔任鄉(xiāng)長或省長無關。1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱 “市場價值 ”，即員工在某一特

5、定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造 的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因為從雇傭關系的意 義上講， 員工其實也是一個商品， 只不過企業(yè)購買的不是員工的身體， 也不是員工的學歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運 用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經理的年薪是 8 萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪 酬體系和培訓體系， 可是一年過去了， 這三個體系幾乎還是一片空白， 而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體 系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請咨詢公 司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這

6、個三大價值導向， 企業(yè)在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據(jù)和科學的解釋。結果A1.當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，是O人才浪費，或英才變成庸才O增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時。無法全面履行職責O勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大于企業(yè)的報酬時，O經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現(xiàn)負價值時。經營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關聯(lián)起來！三大價值的關系如下圖：1個

7、人作用于崗位產生出、貢獻1個人本身的 知識、技能、1態(tài)度等因素1崗位的職 責、特征和 企業(yè)的績效 期望1/崗位的職 責、特征和 企業(yè)的績效 期望固有價值使用價值市場價值根據(jù)上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一 些呢？為什么？2.0 三大基礎工程很多企業(yè)的薪酬體系是只見塔身不見塔基的只見薪資數(shù)據(jù)， 不見數(shù)據(jù)的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪 資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到 公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正

8、，那么公開又何妨？ 即使不直接公開，也不至于出現(xiàn)象有的企業(yè)那樣的規(guī)定：絕對禁止相 互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的 表現(xiàn)。 那么，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分 析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。2.1 人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業(yè)的年度薪酬總額。其實任何一位企業(yè)家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發(fā)工 資才是合理的” 。一個較為成熟的行業(yè)甚至每一個企業(yè)在經營條件變化 不大的前提下，人力成本率應該是個“常數(shù)”的。我們可以通過歷史 數(shù)據(jù)推算法、 損益臨界推算法、 勞動分配率推算法等工具求得這個 “常 數(shù)”。具體方法我

9、在 三三制薪酬設計技術 中有非常詳細的介紹和案 例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本*當期銷售額表1:總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？側肆Τ杀?銷售額5000人以上11%1000-4999 人12%300-999 人13%100-299 人14%30-99 人15%平均值13%表2:人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標準工作時間 內工資，占60.5%每月支付工資 總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本工能職資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津表3:企業(yè)規(guī)模與總人力成本的比例企業(yè)規(guī)?？側肆Τ杀?標準工作時間內工資5000人以上1.9

10、:11000-4999 人1.8:1300-999 人1.7:1100-299 人1.6:130-99 人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。如果一個企業(yè)長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做 過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當?shù)赜嘘P薪酬的法律規(guī)定、不斷 到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當?shù)氐男匠隊顩r進行信息交 流。否則，即使企業(yè)的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當?shù)氐男匠?水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由于企業(yè)的 承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業(yè)需要進行 產業(yè)結構或經營地點的戰(zhàn)略性調整了，就如

11、香港、臺灣的制造業(yè)大批 遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數(shù)據(jù)呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數(shù)據(jù)當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業(yè)會從薪酬 調查公司去購買數(shù)據(jù)，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象 把愛因斯坦的E=MC 2作用于夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除 了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果 請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那么成本是十分高昂 的。怎么辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法 利用招聘的機會進 行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4:薪酬調查統(tǒng)計表調 查 對 象職 務/

12、職稱報告 對 象工作 經 驗工 作 時 間最高 學 歷月薪水平年薪總 額最近所在單位固 疋 工 資浮動 工 資各類 補 貼總額單位名稱企業(yè) 性 質人數(shù) 規(guī) 模年銷售額所在地然后公布招聘的職位， 要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最后做數(shù)據(jù)分析的時候別忘了打個八折2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業(yè)有這樣的薪資或獎金分配系數(shù)：表5： XX公司職務等級與薪資系數(shù)對照表職務等級分配系數(shù)公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8清潔工1.8從數(shù)據(jù)上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職

13、之上。但確定這個系數(shù)的依據(jù)是什么呢？從哪幾個角度來確定的 呢？不能說他們沒有一點依據(jù)，但多數(shù)都是主觀的推測，再加上領導 的權威所形成的。而崗位評價系統(tǒng)卻能給我們一個系統(tǒng)的、科學的、 量化的評價標準，并通過由專家和企業(yè)人員組成的評價委員會進行打 分，這樣得出的崗位價值系數(shù)就要公平得多、可靠得多。常見的崗位 評價標準主要有因素法和點數(shù)法，女口：國際標準職位評價系統(tǒng)（ISPES）、 海氏職位評估系統(tǒng)等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會 殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6： XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科制造科13等技術科長制造1科長12行政

14、人財務科工藝工質管科生管科制造2等事科長長程師長長科長、制造3科長11等行政人事副科長財務副科長質管副科長生管副 科長、 設備工 程師制造副科長10等供應副科長9等人力資源主管主辦會計現(xiàn)場技術員8等行政主管7等設計繪圖員生產計劃統(tǒng)計員維修班長6等總務主管成本核算模具工模具樣 品檢驗 員、工 序檢驗 員電工、機修工但目前無論哪套崗位評價標準更多地只是適用于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的制造業(yè)，對于以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業(yè)、高科技研發(fā)行業(yè)、咨詢業(yè)等就不一定有效了，或崗位 價值系數(shù)在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同， 但A和B的薪酬可

15、能相差幾倍甚至幾 十倍，因為在這里決定 A和B報酬的主要因素并不是“培訓師”這個 崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標準來對服務于同一類崗位的不同人員進行評 價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7： XX光學儀器研發(fā)類人員專業(yè)能力標準表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規(guī)性技術咨詢和疑問3級A. 與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規(guī)性和部分關鍵技術 的咨詢與疑問B. 在了解客戶

16、需求（尤其是技術要求） 后，能有效地解釋公司的 技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿 足程度4級A. 能主導客戶談判的整個過程， 并全面解答客戶提出的各種技術 咨詢和疑問B. 與客戶溝通中，能準確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實際情況后， 能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點并與客戶達成 致能力要素2:產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據(jù)課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規(guī)和通用化的設計工作3級能根據(jù)課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計并在

17、光、機、電、算兩 個以上部分得到實現(xiàn)通過技術處理同樣可以得出以下結果:表8 XX公司能力素質評估得分統(tǒng)計表研發(fā)類營銷類行政類制造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一孫三周五鄭七錢二李四吳六王八3.0三大設計技術三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數(shù)據(jù)基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現(xiàn)在有關制 度和表格上，以便于日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下 三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由于結構及其比例的不同，對于員工的激 勵就會出現(xiàn)碳墨與金剛石的

18、差距。最典型的例子是保險銷售員，他們 的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自于銷售業(yè)績的提 成，這時不需要別人監(jiān)督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但 如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多 努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對于招人和留人有一定 的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留 人的風險性就高了。那么，到底什么樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該 怎樣？根據(jù)三大價值導向原理， 其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成 的，萬變不離

19、其宗，即：一級結構個人工資（般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資二級工齡學歷能力岡位職務績效各種拆分補貼補貼薪資薪資補貼薪資獎金有人問，那么伙食補貼、住房補貼等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資部分那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定 呢？先看幾個案例再來歸納吧:表9 XX公司績效薪資占比及浮動比例一覽表（局部）比例職等總監(jiān)級（A等）經理級（B級）主任級（C級）專員級（D級）績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例營銷管理70%70%65%60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%40%財務/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人員3

20、0%30%20%30%技術人貝40%50%40%50%40%50%表10： XX公司薪資結構及比例薪資結構能力薪資崗位薪資績效薪資所占比例30%30%40%表11： XX公司績效等級與績效薪資浮動比例績效等級A等B等C等D等E等績效薪資浮動比例150%120%100%80%60%通過以上兩個案例我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規(guī)律:資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標準對員工進行評價 并得出與薪資的關系需要一定的技術含量外，對于確定工齡補貼、學 歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右但工齡補貼會隨著企業(yè)文化的不同而出現(xiàn)兩種絕然相反的設計，如

21、下 表：第1-3年第4-7第 7-10第10年以上遞減式30元/月20元/月10元/月5元/月遞增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：表12：確定崗位薪資與績效薪資比例的要素4 -Fy.、參考要素 薪資 結構、職位高低個人績效與企業(yè)績效關聯(lián)高績效量化程度個人努力程度與績效關聯(lián)企業(yè)發(fā)展階段高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小具體大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法選擇兩個極端點，即績效薪資占比最高的崗位和績效薪資占比最低的崗位，并確定他們的占比，其余崗位就在這兩個極端點之間了

22、。如表9中績效薪資占比最高的是營銷總監(jiān)，最低是行政類專員級，分別為70%和20%。根據(jù)我們的咨詢經驗， 績效薪資占比均在 20-60%之間。當然也有一種 很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的 占比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優(yōu)點操作容易， 但激勵的個性化不足。3.2等級設計一個公司的薪資總共分為幾等、 每等又分幾級？這似乎不是一個很 被關注的問題，其實它與下面我要談到的晉升設計是非常關聯(lián)的，也 正是因為有了等級與晉升的設計才能夠產生對員工持續(xù)的激勵。從技術層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設計較為實用的 方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等根據(jù)崗

23、位評價的結果（崗位價值系數(shù)）能夠較為準確地得出下表：表13： XX公司薪等與崗位對照表（局部）薪等價值 系數(shù) （集中 值）人力部財務部市場部銷售部生產部技術部供應部4480分經理經理經理總工程師5440分經理經理區(qū)域經理經理高工6390分績效主管總帳會計 成本 會計策劃主管 推廣 主管業(yè)務主管ME/IE工程師經理7350分招聘主管銷售會計設計師采購員8320分出納客戶服務組長集中值：因同一薪等所對應的若干個崗位的價值系數(shù)不一定是相 同的，但都在該薪等的系數(shù)范圍內。為方便將崗位價值系數(shù)轉換成薪 資金額，往往會取同一薪等中所有崗位的價值系數(shù)分布集中的數(shù)值作 為該薪等的價值系數(shù)。如表中第5薪等，價值

24、系數(shù)集中值是 440分，其實是人力經理 443分、財務經理438分、銷售區(qū)域經理 441分、生 產部經理439分等崗位價值系數(shù)分布集中的一個整數(shù)值。第二步：確定各薪等的金額崗位評價的結果是崗位價值系數(shù)，它需要轉化成薪資金額，其計 算公式如下：現(xiàn)有薪資總額*刀（各薪等價值系數(shù)集中值x現(xiàn)有人數(shù)）=X元/（中心X元/分x某一薪等價值系數(shù)集中值=某一薪等的薪資金額值）表14: XX公司薪等與薪資金額對應曲1000090008000700060005000400030002000100013579 11 13 15 17 19 210第三步：確定各薪等金額的上下限根據(jù)我們的設計經驗，一般確定以中線上下浮

25、動20%（即下限為中線的80%,上限為中線的120%）,即可得出如表15所示的曲線圖。第四步：確定同一薪等的薪級數(shù)如表13中的第5薪等的價值系數(shù)集中值是 440分，假設根據(jù)第二 步的計算結果是20元/分，則該薪等的薪資金額為 8800元（中心值）， 再按第三步規(guī)定的上下浮動20%，則第5薪等的薪資金額的范圍是7040 10560元之間。但是在這個范圍之間共分為幾個級別較為合 理呢？既然兩端是固定的，那么是采用多級別小金額還是少級別大金 額的做法呢？主要根據(jù)以下兩點來確定：A、員工在同一職等工作的平均年限；B、 每年調薪的次數(shù);所以一般的做法是：（平均在同一職等的年數(shù)X每年調薪的次數(shù)）x 2=同

26、一薪等的級數(shù)為什么要x 2呢？主要考慮讓員工有足夠的薪資晉升空間。如某公司第5薪等的崗位平均在職年數(shù)為 4年，每年調整薪資一次， 則在7040 10560元之間共分為八個級別。第五步：確定薪級差額在7040 10560元之間其級差如何確定呢？是平均級差？還是前期級差大后期級差??？或是相反，前期級差小后期級差大？這就需要 根據(jù)各自不同的企業(yè)文化來定了。我個人是比較傾向于前期級差大后 期有差小的做法的，因為一個人在同一職位工作年限越久，其績效增 長是越緩慢的。即：在 7040 10560之間共分為八級，則平均級差 約等于502元，如果前四級的級差約等于600元，那么后四級的級差就約等于400元。第

27、六步：形成薪等薪級表經過前五步的工作和微調最終會形成一份完整的薪等薪級表如表16：表16： XX公司薪等薪級對照表等等等四等五等六等七等八等九等十等十等十等十等151637584981113151720232832級000002030407050800020255678090101214161922253034級0500500025500000500050359728596111215172023273236級0000208020603050200080463769010111316182125283439級0502090601570600090001056781951012141719222

28、6303641級00080604010809050600040671851011131518202428323843級050040302005902000300070775901012141619222529344046級005000000000005050000000879941112141619232631354248級050060708095108000700030983991113151720242832374450級0050204060902010504000601087101213161821252934394652級03500801040853040001000901191101

29、214161922263035404855級08050408020804070508000201295111315172023273237425057級02500005000755000005000501399111315182024283338445259級07050602080706030502000803.3晉升設計我在講課時經常問在座的學員“你們上個月發(fā)了多少薪資都知道 吧？”回答說“當然知道！ ”我又問“那么三個月之后你的薪資是多少 知道嗎？明年又是多少知道嗎？”大多數(shù)學員都搖頭說 “不知道！ ”這時有一位學員舉手說“我知道！ ”我吃了一驚“你是怎么知道的？ ”他 說“我在這家公司工

30、作已經四年了，除了剛進來三個月試用期滿加過 一次薪之外就一直沒變過，所以我知道三個月和一年以后我的薪資是 和我現(xiàn)在的一樣一一不變！ ”呵呵，那也算是知道吧！招聘時的廣告宣 傳上說“本公司福利待遇良好（準時發(fā)工資），晉升階梯明朗”在這里我不想論證“準時發(fā)工資”算不算是“福利待遇良好”的范疇，但員 工不知道三個月后、一年后的薪資為多少就肯定不能稱之為“晉升階 梯明朗”。薪酬晉升與調整的前提有多種，包括：貨幣貶值或利潤大幅增長 的普調、崗位變遷的易崗易薪、職責內容發(fā)生較大變化即崗位價值系 數(shù)增減較大時、個人資歷取得變化時、績效考核等等。這里主要介紹 基于績效考核的薪酬晉升。假設某公司是每月考核一次一年考核 12次的，每次考核的結果等 級分為A、B、C、D、E等，轉化為分數(shù)分別為 5、4、3、2、1分， 即最高分為60分，最低分為12分，再根據(jù)規(guī)定就能得出表 17：表17： XX公司年度績效考核與薪資調整對照表全年績效56-6045-5531- 4420-3020分以得分分分分分下這樣，每個人的薪資晉升才是明朗的！在一個人所處的薪等薪級沒有發(fā)生變化時，其每月實得薪資總額的變化主要是根據(jù)表11來完成的；到了年底進行薪等薪級調整時，主要是根據(jù)表1