精神獎勵在激勵中的作用分析

1、精神獎勵在激勵中的作用分析以L企業(yè)為例摘要：近年來，隨著精神激勵法進入大眾視野，越來越多的現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地在企業(yè)管理中運用了精神激勵法。精神激勵法是相對于物質(zhì)激勵法而言的，是指企業(yè)在管理中運行的一種以滿足員工精神方面需求為出發(fā)點的內(nèi)在激勵方法。文本文從現(xiàn)代企業(yè)運用精神激勵法的表現(xiàn)，探討運用效果以及存在的問題，并從問題出發(fā)提出了幾點解決措施和應(yīng)該注意的問題，希望能給企業(yè)管理者提供實質(zhì)性的幫助。關(guān)鍵詞：精神激勵，激勵，作用，企業(yè)Abstract:In recent years, along with the spiritual incentive method into the public

2、view, the modern enterprise more and more are also different degrees in business management in the use of the spiritual encouragement method. Spiritual incentives is relative to the material incentive method, is refers to the enterprise operation in the management of a kind of spirit to meet staff n

3、eeds for internal incentive method of the. Text from the modern enterprise with spiritual incentive method of performance, application and existing problems, and puts forward some measures and the problems should be paid attention to from the point of view, the hope can give the enterprise managers

4、to provide substantial assistance.Key words:Spiritual incentives,incentives,function,enterprise1、 正文（1） 研究意義與目的從理論探索的角度看，關(guān)于企業(yè)精神激勵機制的研究在西方發(fā)達國家己經(jīng)是一個老問題了，并產(chǎn)生了一些影響較大的研究成果。然而，管理具有很強的環(huán)境依賴性，我國不同于西方發(fā)達國家，經(jīng)濟、社會、文化背景賦予了這一論題在我國研究的新意義。本文以本市L企業(yè)為背景，結(jié)合組織行為學與人力資源管理理論，著重研究這一行業(yè)的企業(yè)精神激勵人才問題，并針對問題提出應(yīng)該采取的建議。在世界經(jīng)濟信息化、全球化高度

5、發(fā)展的知識經(jīng)濟變革時代，企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)。企業(yè)何以能正常有序的發(fā)展，在眾多因素中人才是企業(yè)發(fā)展的根本，這己經(jīng)是一個不爭的事實。掌握有價值知識資本的員工成為企業(yè)提升自身競爭能力的有利資源，成為現(xiàn)在企業(yè)獲得有利競爭地位的一個重要保障，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力。但是目前企業(yè)存在的一個問題卻是重要的人才留不住。人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)，從而說明在物質(zhì)激勵的作用下，·精神激勵越發(fā)顯得重要。（2） 精神激勵概述神激勵是以滿足人的精神需要為著眼點的一種內(nèi)在激勵方法，人們對于精神激勵的關(guān)注最早始于19

6、24-1932年間梅奧等人的“霍桑實驗”，此后經(jīng)過不斷的修正和完善，最終形成了比較有代表性的“內(nèi)容型”精神激勵理論、“過程型”精神激勵理論以及“綜合激勵模式”精神激勵理論。而不同的形式精神激勵理論的提出與完善，為精神激勵實踐提供了強有力的理論依據(jù)，也使得精神激勵得到長足發(fā)展，形成了榮譽激勵、參與激勵、關(guān)懷激勵、文化激勵、認同激勵、晉升激勵、培訓激勵、成就激勵、目標激勵、情感激勵、信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵機制，成為現(xiàn)代企業(yè)激勵體系的重要組成部分。對于物質(zhì)激勵，精神激勵的影響更為持久深遠，一是它可以滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論、期望理論等，在基本的生

7、理、安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實現(xiàn)的需要、成就等精神需要，精神激勵能夠滿足這些需要。二是精神激勵帶來的滿足感、成就感和榮譽感，使員工產(chǎn)生深刻的認同感，自覺地與企業(yè)形成同甘苦共命運的共同體，從而實現(xiàn)凝聚人心，形成合力。三是有效的精神激勵能夠在員工中形成具有企業(yè)特色的組織道德和組織風氣，塑造良好積極向上的企業(yè)文化氛圍，進而潛移默化地推動每一個員工做出良好的自我約束、自我激勵行為。哈佛大學的心理學家威廉.詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮實際工作能力的2030%，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到8090%。而我國在員工激勵方面的關(guān)注比較晚且大多集中在薪

8、酬等物質(zhì)激勵，對于員工的精神激勵措施很少，員工的積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮也受到極大影響。如何進行精神激勵，精神激勵的方法如何不斷更新等問題仍是企業(yè)亟待解決的問題。本文以L企業(yè)的精神激勵建設(shè)為例，探討現(xiàn)代企業(yè)精神激勵體系的構(gòu)建及路徑選擇，以期為企業(yè)精神激勵建設(shè)提供參考。（3） 精神激勵特征精神激勵具有抽象性。用于物質(zhì)激勵的金錢、物品等具體明確，容易感知，而用于精神激勵的思想情感則是抽象的，使得精神激勵的過程難以把握。從激勵的效果看，物質(zhì)激勵的效果來得快，去得也快;精神激勵也有快速反應(yīng)的情況，但一般說來，精神激勵往往具有遲效性，作用的潛伏期較長，引起的心理反應(yīng)也會更強烈，而且持續(xù)時間更長。物質(zhì)激勵比較

9、直接.而精神激勵還需要一個內(nèi)化環(huán)節(jié)，外在的精神結(jié)構(gòu)經(jīng)過內(nèi)化，成為自身精神結(jié)構(gòu)的組成部分.然后才能外化為某種情緒反應(yīng)或行為方式，即先由知識狀態(tài)到觀念狀態(tài)，然后再由觀念形態(tài)轉(zhuǎn)化為行為。如果客體對激勵載體不能接受或不相容，那么就不可能啟動精神激勵的運行機制。只有當激勵客體對精神內(nèi)容有一定的感悟、理解、認同，并內(nèi)化為自身的精神需要時才能產(chǎn)生精神動力。雖然精神激勵中的激勵載體具有抽象性，但它的目標是客觀的、可感知、可測量的，如提高有效行為出現(xiàn)的頻率.增加產(chǎn)值等等。精神激勵具有內(nèi)在動力性，是一個精神變物質(zhì)的過程。激勵作為引發(fā)人的行為動機的手段，其激勵載體無論是物質(zhì)還是精神都是工具性的，所要調(diào)動的人的積極性

10、則是精神性的東西，這說明包括物質(zhì)激勵在內(nèi)的所有激勵結(jié)果都以抽象的方式來表達。精神激勵具有社會性。精神激勵的出發(fā)點是滿足客體的精神需要，而這種精神需要不僅帶有個人色彩，而且具有社會性，即某個社會集團或黨派組織等所提倡的或希望灌輸給社會成員的:從這個意義講，社會成員在精神選擇上沒有絕對的自由，精神需要層次越高，所受的限制也越多。精神激勵受主流文化影響較大，總體上執(zhí)行著社會意識形態(tài)的部分功能。精神激勵的資源十分豐富.不象物質(zhì)激勵受金錢、財富等數(shù)量的限制，但精神激勵不是零成本，其資源價值來自人類的智慧勞動。并非所有的精神因素都具有激勵作用，必須進行一定的篩選.精神世界中不乏糟粕的東西，這些精神垃圾只會

11、引起負激勵，如資產(chǎn)階級自由化、拜金主義、縱欲主義、極端個少、主義等。精神激勵具有復(fù)雜性。精神激勵相對于物質(zhì)激勵而存在而發(fā)展，現(xiàn)實中純粹的物質(zhì)激勵和精神激勵都不存在，每一種激勵方式都是二者的復(fù)合形態(tài)。物質(zhì)與精神是事物存在的對立統(tǒng)一的兩個方面，精神激勵總要以一定的物質(zhì)形態(tài)為背景，以物質(zhì)激勵為參照。物質(zhì)激勵也體現(xiàn)著一定的精神意義。不論什么激勵方式，其中都必然蘊藏精神的成分，只不過在少珍式上.精神激勵更注重人的思想、情感、信念和榮譽觀念的作用，物質(zhì)激勵更偏重于金錢實物而已。精神激勵通過滿足人的精神追求來調(diào)動人的積極性，但無論內(nèi)容還是激勵過程都表現(xiàn)出一定的復(fù)雜性，而且，精神激勵的主客體劃分是相對的，精神

12、激勵系統(tǒng)中不存在純粹的客體，即如果不經(jīng)過激勵客體的主觀內(nèi)化，精神激勵過程無法完成，精神激勵的后期是客體主體化的過程，客體主體化是精神激勵的必經(jīng)階段。自尊、自強、自勉、自慰、慎獨等是精神激勵的特殊形式。精神激勵與物質(zhì)激勵相比難度較大，在有一定物質(zhì)保障的前提下，運用一定的激勵技術(shù)實施物質(zhì)激勵并不太難，而精神激勵則不同，可能涉及更多的因素，遇到更多的障礙，譬如培育企業(yè)文化通常要比制定工資分配方案困難得多。精神激勵具有無限性。就物質(zhì)激勵而言，金錢等物質(zhì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的，當人們的物質(zhì)需要滿足達到一定水平之后，物質(zhì)刺激就不再有多大的激勵作用了，“一頭驢子放在滿是胡蘿卜的畜欄里，在外面用胡蘿卜引誘它，

13、它還會出來嗎?”要激發(fā)或保持同等程度的積極性，就必須支付越來越多的金錢，而人的精神需要，如成就感、榮譽感、人際和諧、自我實現(xiàn)等需求是無止境的，精神需要總是呈遞增趨勢，即越是高層次精神需要，其激勵體驗越強烈。當然，精神激勵受制于物質(zhì)環(huán)境，受制于個體的抗激勵性(如逆反心態(tài))和不可激勵性(如信息不對稱)條件，如果生存受到威脅，人則趨向于類似動物的本能活動，而難以產(chǎn)生一般意義上的精神動力。（4） 精神激勵的方式1.榮譽激勵具體做法有發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果我們承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次

14、的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟學家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認為經(jīng)營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝音一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容

15、相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車集團近年實施的“項目經(jīng)理制”是一種較好的激勵機制模式。集團根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。這一機制極大地激發(fā)了集團的科技創(chuàng)新能力，營造出1998年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。2.成就激勵最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車集團近年實施的“項目經(jīng)理制”是一種較好的激勵機制模式。集團根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。這一機制極大地激發(fā)了集團的科技創(chuàng)新能力，營造出

16、1998年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。3.競爭激勵日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況，從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。美國西南航空公司的內(nèi)部雜志，經(jīng)常以“我們的排名如何”這個欄目，讓西南航空公司的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空

17、公司整體表現(xiàn)在亞界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空公司的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空公司幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空公司第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。對于干部競聘的方式，可以采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負責。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京

18、同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。4.溝通激勵某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應(yīng)當越多。建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地區(qū)中

19、心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工_意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。5. 參與激勵它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利

20、公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么?其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決斌”（5） 精神激勵分析-以L企業(yè)為例1.不斷創(chuàng)新精神激勵的方式方法，形成“立體精神激勵法”從2003年實踐評選“每月一星”，取得不錯的激勵作用后，秉承科學、公平、人性化原則，不斷創(chuàng)新，逐步形成立體精神激勵法，包括口

21、頭表揚、嘉獎?wù)勗?、各種形式的公開宣傳、書面表揚、評選“每月一星”、組織先進人物巡回宣講、以員工個人姓名命名小發(fā)明和小創(chuàng)造以及頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令或黨委書記嘉獎令八個層次的金字塔結(jié)構(gòu)，并且越是底層的精神激勵使用的越多，越頻繁。如口頭表揚是最多的，而越到后幾個層次使用的頻率就越少。2.探索員工參與管理機制L企業(yè)在爭取員工意見建議上采取座談會上請領(lǐng)導規(guī)避，匯報領(lǐng)導的會議紀錄上采取無記名的模糊統(tǒng)計方法來征求員工意見，會后采取個人訪談等多種方式傾聽員工意見。匯報會議紀錄材料只反映工作中的不足或者需要改進的地方的建議內(nèi)容，而不紀錄具體是哪個單位的某人提出的意見和建議，在很大程度上打消了大家的顧慮，會后采取個人

22、訪談的形式也給員工創(chuàng)造了便于講真話、說實話的場合和氛圍，為企業(yè)發(fā)展征得良策，受到了職工的歡迎和認可3.建設(shè)管理溝通機制以及領(lǐng)導慰問、調(diào)研制度，加強對員工的人性關(guān)懷L企業(yè)制定了淮北電力領(lǐng)導班子成員與基層干部談心和聯(lián)系基層單位工作制度，對公司領(lǐng)導聯(lián)系基層單位和與基層干部談心溝通交流做出了具體的規(guī)定，落實領(lǐng)導干部與基層單位的廣泛聯(lián)系和了解，為基層排憂解難。此外公司還專門制定了關(guān)于開展公司領(lǐng)導基層調(diào)研指導工作暨下訪活動的通知，讓公司領(lǐng)導必須拿出時間深入基層，每到高溫高寒天氣，公司領(lǐng)導都要帶領(lǐng)慰問組分別對奮戰(zhàn)在一線的職工開展走訪慰問活動。4.塑造和諧的企業(yè)文化公司結(jié)合本地供電行業(yè)實際，倡導全體員工以“尊

23、重自己、尊重他人、尊重自然”為基本行為準則的公司和諧的企業(yè)文化理念。經(jīng)過近兩年的探索和實踐，確立了“以和諧企業(yè)文化為牽引力，以企業(yè)激勵和約束機制為內(nèi)在動力，以企業(yè)科學管理制度為推動力，全力推進和諧供電企業(yè)建設(shè)”的基本工作思路，探索出“輿論、道德、文化”三種力量推進和諧企業(yè)建設(shè)的嶄新工作方法，并按照“整潔有序，文化彌漫，入腦入心”的工作步驟，由淺入深逐步推進和諧的企業(yè)文化落地生根。5.改革用人制度，推行全員離崗競聘公司在摸索個別崗位公開競聘上崗的基礎(chǔ)上，2006年4月份，先后頒發(fā)了L電力2006年度全員崗位競聘實施方案等相關(guān)制度，競聘全過程公開、“雙向選擇”，全面實施了“崗位靠競爭，調(diào)動靠競聘，

24、升遷靠能力”的用人新機制。全員競聘的過程和結(jié)果出乎意料的好，過去一直不被看好的一線變電運行崗位成了“香餑餑”，許多員工爭相競聘這個崗位并被聘用，既穩(wěn)定了電力生產(chǎn)一線隊伍競聘，又激發(fā)了員工的工作熱情。而在全員離崗重新大競聘中落聘的十幾名員工，退回到公司人力資源部實施離崗培訓，其間只能拿最基本的生活費，全員大競聘給員工思想極大的震撼。6.搭建員工“多通道”的成長成才平臺L公司按照“員工素質(zhì)工程”的要求，每年都制定詳細的員工競賽計劃，廣泛在各個崗位開展適合員工特點的技能競賽和比武活動。如開展評選“三個十”，即評出“十名優(yōu)秀干部”、“十名首席工程師”、“十名技術(shù)能手”活動，就為員工搭建了多渠道的成長成

25、才平臺，激勵了員工立足崗位成才的愿望。公司同時開辟了管理人才、技術(shù)人才和技能人才“三支人才隊伍”培訓體系，建立起了公平合理的人才價值評價和培養(yǎng)體系，滿足了各級各類員工個人發(fā)展的需求。L企業(yè)通過強化和創(chuàng)新榮譽、尊重、參與、認可、關(guān)懷、企業(yè)文化、晉升、培訓等多種激勵形式，不斷完善企業(yè)精神激勵機制，極大的調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進了企業(yè)的發(fā)展；并得到了精神激勵建設(shè)的寶貴經(jīng)驗。（6） 精神激勵的優(yōu)化和改進精神激勵是企業(yè)人力資源管理中常用的政策。精神激勵政策較其他人力資源政策有著更大的風險性, 如果激勵不當,不但不能造成正面影響, 反而會帶來負面影響。1.感情一定要真實，發(fā)自內(nèi)心人對感情都是極為

26、敏感的。管理者在激勵員工時，感情一定要是真實的，發(fā)自內(nèi)心的。感情是很難做假的，面具被人揭破，其后果不僅是前功盡棄，同時也失去了對員工的信任，從而也就失去了員工的忠誠。因此，管理者在運用感情激勵時必須要用真實的感情，態(tài)度要真誠，表達要熱情。在一些小事情上注人真實的情感，員工就會受到真正的鼓舞，以巨大的動力忘我工作。2.一視同仁，注重實效如同其他激勵方式一樣，以情感去激勵員工時也要做到公平、公正。雖然情感不像物質(zhì)、金錢那樣能直觀地表現(xiàn)出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一視同仁，要公平、公正地去對待每一個員工，讓他們受到同樣的尊重和相應(yīng)的感情激勵。即使是對個別員工進行激勵時，我們也不能因為個人的偏好

27、而有所夸張或保留。對于一個優(yōu)秀的管理者來說，情感激勵不是僅靠發(fā)“紅利”、“獎金”，不是一種權(quán)宜之計，而是一種長期的、貫穿整個管理過程的激勵手段。在具體運作中，要從實際出發(fā)，在平常狀態(tài)中去激勵，少搞“花架子”，使大家養(yǎng)成習慣，這樣才能起到激勵作用。3.要圍繞團隊目標展開激勵的目的是要激發(fā)員工的工作熱情，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。因此，情感激勵一定要圍繞團隊目標而展開。管理者激勵員工必須促使他們自我調(diào)整，把自己的心力朝向團隊目標。在這個過程中，首先就要求管理者時刻牢記團隊目標，不能因為自己的喜好而給予偏離目標的行為以激勵，這樣才能讓團隊目標更為明確，更有感召力。同時, 企業(yè)管理中要在考慮和實施員工精神激勵的過程中, 必須要掌握以下三個基本原則:1. 公平性原則。公平性是精神激勵的一個重要原則, 對于相同的業(yè)績給予相同的激勵, 不同的業(yè)績則給予不同的激勵, 企業(yè)如果做不到這點, 員工會感到不公平, 從而影響工作情緒, 影響精神激勵的效果。企業(yè)在制定激勵政策前要充分了解員工的需求, 征求他們的意見和建議, 并且要以