氫項(xiàng)目人力資源系統(tǒng)分析

1、氫項(xiàng)目人力資源系統(tǒng)分析目錄第一章 工作崗位分析研究4一、 工作崗位分析信息的主要來(lái)源4二、 工作崗位分析4第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制8一、 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則8二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系12第三章 甄選應(yīng)聘人員方法15一、 能力測(cè)試15二、 情境模擬測(cè)試16第四章 人力資源的空間配置19一、 精益生產(chǎn)與5s管理19二、 企業(yè)人員配置的基本方法22第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法24一、 培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型24二、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型25第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施27一、 培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求27二、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)27第七章 績(jī)效考評(píng)方法30一、

2、制訂績(jī)效改善計(jì)劃的程序30二、 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法31第八章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)35一、 績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求35二、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)36第九章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟41一、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基本原則41二、 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)43三、 崗位評(píng)價(jià)的基本功能44第十章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備46一、 薪酬體系46二、 薪酬體系設(shè)計(jì)的基本要求50第十一章 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則55一、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的內(nèi)容55二、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定的程序59第十二章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟63一、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基本原則63二、 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)65三、 崗位評(píng)價(jià)的基本功能66第一章 工作崗位

3、分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來(lái)源1、書(shū)面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類(lèi)崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說(shuō)明，這些資料對(duì)工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。2、任職者的報(bào)告。這是指可以通過(guò)訪談、工作日志等方法得到任職者的報(bào)告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會(huì)有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報(bào)告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級(jí)、下屬等處獲得資料。同事的報(bào)告有助于提供一個(gè)對(duì)比，也有助于彌補(bǔ)僅從任職者那里獲得資料的不足，上級(jí)的評(píng)價(jià)還可檢查結(jié)果是否

4、有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)于任職者會(huì)造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對(duì)各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書(shū)等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中，每一個(gè)工作崗位都有其名稱(chēng)、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對(duì)象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先

5、要對(duì)崗位存在的時(shí)間空間范圍作出科學(xué)界定，其次對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析，即對(duì)崗位的名稱(chēng)、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件，如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠

6、定了基礎(chǔ)。通過(guò)工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對(duì)本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門(mén)在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過(guò)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。員工的評(píng)估、考核、晉級(jí)和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會(huì)挫傷各級(jí)員工的積極性，使企業(yè)的各項(xiàng)工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門(mén)可制定出各類(lèi)人員的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以

7、及晉職晉級(jí)的具體條件，提高員工績(jī)效考評(píng)和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。通過(guò)工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動(dòng)安全、加重員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作負(fù)荷、造成過(guò)度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計(jì)，優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類(lèi)人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。每個(gè)企業(yè)對(duì)于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，

8、并且要根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動(dòng)的情況和發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行中長(zhǎng)期的人才供給與需求預(yù)測(cè)。工作崗位分析所形成的工作說(shuō)明書(shū)，為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測(cè)、編制企業(yè)人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說(shuō)，工作崗位分析為企業(yè)建立對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過(guò)工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“

9、量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊ぷ鲘徫环治鰺o(wú)論對(duì)我國(guó)宏觀社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對(duì)企業(yè)單位的人力資源開(kāi)發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項(xiàng)原則。（一）任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒(méi)有任務(wù)和目標(biāo)的組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。每個(gè)組織及其每一個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計(jì)之前，首先要對(duì)

10、企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計(jì)的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，組織機(jī)構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。對(duì)于每個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時(shí)期該機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量相對(duì)應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。（二）分工協(xié)作原則組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對(duì)于每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、過(guò)分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問(wèn)題。

11、分工太粗又可能影響專(zhuān)業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時(shí)要強(qiáng)化協(xié)作，在企業(yè)中樹(shù)立整體意識(shí)，突破“小團(tuán)體主義”的圈子，在必要時(shí)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)立”管理。除了明確規(guī)定各部門(mén)間的協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時(shí)解決協(xié)作中出現(xiàn)的問(wèn)題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到在確定管理層次時(shí)，在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈；任何一級(jí)組織只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；下級(jí)組織

12、只接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮；下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作；上級(jí)也不能越級(jí)指揮下級(jí)，應(yīng)維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；職能管理部門(mén)一般只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無(wú)權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機(jī)制，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如公司中的股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)和國(guó)有企業(yè)中的員工代表大會(huì)、紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)等，對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門(mén)，應(yīng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門(mén)分開(kāi)設(shè)置，并在監(jiān)督的同時(shí)，搞好對(duì)被監(jiān)督部門(mén)的服務(wù)工作。（四）權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各項(xiàng)工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任，就必須要有相應(yīng)

13、的權(quán)力。無(wú)論是權(quán)大責(zé)小還是責(zé)大權(quán)小，都會(huì)影響組織目標(biāo)的順利完成。有責(zé)無(wú)權(quán)或責(zé)大權(quán)小，會(huì)導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而責(zé)小權(quán)大，甚至有權(quán)無(wú)責(zé)，則會(huì)造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義無(wú)政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭(zhēng)吵、扯皮等。權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)對(duì)組織效能也是十分有害的：有權(quán)無(wú)責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責(zé)無(wú)權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會(huì)束縛管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。（五）精簡(jiǎn)及有效跨度原則精簡(jiǎn)是指組織機(jī)構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡(jiǎn)單明了，努力使每個(gè)成員都能滿負(fù)荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機(jī)構(gòu)精

14、簡(jiǎn)涉及管理跨度和管理層次問(wèn)題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個(gè)管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級(jí)管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個(gè)100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個(gè)人時(shí)，組織必須有4個(gè)層次；而當(dāng)管理跨度為10時(shí)，則只要3個(gè)層次。管理跨度過(guò)小會(huì)使層次太多，造成機(jī)構(gòu)臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會(huì)出現(xiàn)過(guò)度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過(guò)大又會(huì)由于主管直接指揮的人員過(guò)多，精力有限而疏于管理，造成指導(dǎo)不力。管理跨度與領(lǐng)導(dǎo)者能力和被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)成正比，與部門(mén)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，

15、要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個(gè)要素的關(guān)系。通常認(rèn)為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則一個(gè)企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)是保證企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時(shí)，管理機(jī)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必然會(huì)經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以保持對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當(dāng)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，一個(gè)一成不變的組織，是個(gè)僵化的組織；一個(gè)經(jīng)常變化缺乏相對(duì)穩(wěn)定性的組織，則是一個(gè)難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績(jī)的組織。二、 企業(yè)組織

16、結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式；廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類(lèi)型，如專(zhuān)業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績(jī)效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。（一）組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)是指保障組

17、織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行所設(shè)置的各類(lèi)職能與業(yè)務(wù)部門(mén)的總稱(chēng)，從上述兩個(gè)概念的內(nèi)涵和外延來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點(diǎn)及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素。“企業(yè)組織機(jī)構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個(gè)實(shí)體，是為過(guò)到特定目標(biāo)而建立的社會(huì)系統(tǒng)；其二是指一個(gè)過(guò)程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運(yùn)行的全部活動(dòng)過(guò)程。這里所說(shuō)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取前一種含義，它是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個(gè)能使全員有機(jī)結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。整個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是由經(jīng)營(yíng)決策者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營(yíng)主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營(yíng)制度所組

18、成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營(yíng)體制；第二個(gè)層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財(cái)力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、服務(wù)和日常管理職能的機(jī)構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專(zhuān)業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門(mén)。例如，一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個(gè)部門(mén)如計(jì)劃、供應(yīng)、銷(xiāo)售、質(zhì)量安全、人事、財(cái)務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)立若干生產(chǎn)車(chē)間或分廠，車(chē)間或分廠視其規(guī)模大小又可進(jìn)一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成。科室、車(chē)間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車(chē)間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“

19、體”。企業(yè)組織還要分別對(duì)不同管理層次、不同管理單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無(wú)形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見(jiàn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各類(lèi)具體部門(mén)的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征組織制度模式在企業(yè)中的實(shí)際選擇與應(yīng)用。第三章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 能力測(cè)試能力測(cè)試是用于測(cè)定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測(cè)試。這種測(cè)試可以有效測(cè)量人的某種潛能，從而預(yù)測(cè)其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能

20、性，或判斷哪項(xiàng)工作適合他。這種預(yù)測(cè)的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對(duì)人員招聘與配置都有重要意義。能力測(cè)試的內(nèi)容一般可分為三項(xiàng)（一）普通能力傾向測(cè)試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語(yǔ)言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測(cè)試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測(cè)試職業(yè)能力的目的在于：測(cè)試已具備工作經(jīng)驗(yàn)或受過(guò)有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項(xiàng)職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)時(shí)就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)試其主要包括兩大類(lèi)：一是心理運(yùn)動(dòng)能力，如選擇反應(yīng)

21、時(shí)間、肢體運(yùn)動(dòng)速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動(dòng)態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動(dòng)態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對(duì)這部分能力的測(cè)試一方面可通過(guò)體檢進(jìn)行，另一方面可借助各種測(cè)試儀器或工具進(jìn)行。二、 情境模擬測(cè)試（一）情境模擬測(cè)試的概念情境模擬測(cè)試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測(cè)試者可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測(cè)試項(xiàng)目，將被測(cè)試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測(cè)試者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，用多種方法來(lái)測(cè)試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測(cè)試的特點(diǎn)這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，

22、讓?xiě)?yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)成一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)，因而較容易通過(guò)觀察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷(xiāo)售人員時(shí)使用。但是，這種測(cè)試方法設(shè)計(jì)復(fù)雜且費(fèi)時(shí)耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時(shí)使用較多。情境模擬測(cè)試與筆試和面試方法相比，主要是針對(duì)被測(cè)試者明顯的行為、實(shí)際的操作以及工作效率進(jìn)行測(cè)試，重點(diǎn)測(cè)試項(xiàng)目是指在那些書(shū)面測(cè)試（如智力測(cè)試與心理測(cè)試）中無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)試的被測(cè)試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問(wèn)題能力、創(chuàng)造能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、決策能力等。（三

23、）情境模擬測(cè)試的分類(lèi)根據(jù)測(cè)試內(nèi)容的不同，情境模擬測(cè)試可以分為語(yǔ)言表達(dá)能力測(cè)試、組織能力測(cè)試、事務(wù)處理能力測(cè)試等。其中，語(yǔ)言表達(dá)能力測(cè)試，側(cè)重于考察語(yǔ)言表達(dá)能力，包括演講能力測(cè)試、介紹能力測(cè)試、說(shuō)服能力測(cè)試、溝通能力測(cè)試等；組織能力測(cè)試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會(huì)議主持能力測(cè)試、部門(mén)利益協(xié)調(diào)能力測(cè)試、團(tuán)隊(duì)組建能力測(cè)試等；事務(wù)處理能力測(cè)試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測(cè)試、沖突處理能力測(cè)試、行政工作處理能力測(cè)試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測(cè)試的優(yōu)點(diǎn)1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測(cè)試者被置于其未來(lái)可能任職的模擬

24、工作情境中，而測(cè)試的重點(diǎn)又在于實(shí)際工作能力。因此，通過(guò)這種測(cè)試而選拔出來(lái)的人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過(guò)有針對(duì)性的簡(jiǎn)短培訓(xùn)即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用。第四章 人力資源的空間配置一、 精益生產(chǎn)與5s管理（一）精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)（lean production）也稱(chēng)精益制造（lean manufacturing）是20世紀(jì)80年代以來(lái)衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工學(xué)院教授在全球范圍內(nèi)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當(dāng)中。從過(guò)去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善轉(zhuǎn)變?yōu)閹?kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃管理、流

25、程改進(jìn)（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、工作臺(tái)設(shè)計(jì)、作業(yè)方法設(shè)計(jì)和改進(jìn)）、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理涉及的諸多層面。精益生產(chǎn)是一種全新生產(chǎn)管理方式，它是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，精簡(jiǎn)并消除生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的作業(yè)，最終保障包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的整體生產(chǎn)系統(tǒng)能夠在節(jié)約人力、物力和財(cái)力消耗的條件下，取得最佳的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5s管理的含義5s管

26、理是日本企業(yè)率先實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)管理方法，5s分別表示五個(gè)日語(yǔ)詞匯的羅馬拼音seiri（整理）、seiton（整頓）、seiso（清掃）、seiketsu（清潔）、shitsuke（素養(yǎng)）首字母的縮寫(xiě)。5s管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。195s年，日本企業(yè)5s的宣傳口號(hào)為“安全始于整理，終于整理整頓”。當(dāng)時(shí)，只推行了前兩個(gè)s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業(yè)空間和安全。到了1986年，日本關(guān)于5s方面的著作和很多相關(guān)研究成果相繼問(wèn)世，從而對(duì)企業(yè)整體現(xiàn)場(chǎng)管理模式的變革起到了極大的推動(dòng)作用，并由此掀起了5s管理的熱潮。（三）5s管理與

27、精益生產(chǎn)的關(guān)系進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著中國(guó)制造2025發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，精益生產(chǎn)方式在我國(guó)工業(yè)企業(yè)也得到了廣泛推廣和應(yīng)用，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業(yè)生產(chǎn)管理的實(shí)踐活動(dòng)中，通常將5s管理與下列九種精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理模式。1、目視化控制系統(tǒng)（visualcontrolsystem）。2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，也稱(chēng)實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（justintime，jit）。3、看板管理（kanbanmanagement）。4、零庫(kù)存管理。5、全面生產(chǎn)管理（totalproductivemaintenance，tpm）。6、運(yùn)用價(jià)值流圖（valuestreammapping）來(lái)識(shí)別浪費(fèi)。7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)拉動(dòng)

28、系統(tǒng)與補(bǔ)充拉動(dòng)系統(tǒng)。8、降低設(shè)置時(shí)間（setupreduction）。9、持續(xù)改善（kaizen）。上述九種精益生產(chǎn)管理模式中的全面生產(chǎn)管理模式（tpm）與5s管理有著十分密切的聯(lián)系。全面生產(chǎn)管理模式（tpm）在20世紀(jì)60年代起源于美國(guó)，20世紀(jì)80年代日本進(jìn)行了引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新，在日本企業(yè)中取得了巨大的成功，20世紀(jì)90年代以后在世界各地的企業(yè)中被廣泛推廣應(yīng)用。該模式是以追求生產(chǎn)系統(tǒng)綜合效率的極限為目標(biāo)，從意識(shí)改變到使用各種有效的手段，構(gòu)建一個(gè)完整的能夠防患于未然，杜絕所有災(zāi)害、不良和浪費(fèi)最終達(dá)成并實(shí)現(xiàn)“0”災(zāi)害、“0”不良、“0”浪費(fèi)的管理體系。從生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)始，到開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部

29、門(mén)，從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者必須全員參與。具體地說(shuō)，5s管理與全面生產(chǎn)管理模式（tpm）存在著以下密切的聯(lián)系：首先，tpm是一種挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限的企業(yè)全方位管理改善活動(dòng)，是建立在5s管理活動(dòng)基礎(chǔ)之上的，如果企業(yè)一線員工不具備5s管理的基本意識(shí)，tpm根本無(wú)法推行；其次，tpm與日常的5s管理活動(dòng)是“你中有我，我中有你”的，tpm的目的是要搞好自主保全，減少設(shè)備故障，而5s注重的是能夠維持現(xiàn)場(chǎng)良好的生產(chǎn)秩序，將影響產(chǎn)品品質(zhì)的因素降到極限，兩者的目標(biāo)和任務(wù)相得益彰、相互依托。二、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

30、行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測(cè)定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進(jìn)行匹配的過(guò)程，既包括了對(duì)人員的選擇，也包括了對(duì)人員進(jìn)行合理安置，適用，同時(shí)招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測(cè)試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測(cè)試分?jǐn)?shù)分別為要從這10人中選出5人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個(gè)員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門(mén)外。即從崗位的角度出發(fā)，每個(gè)崗位都挑選最好的人來(lái)做，

31、但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或者單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對(duì)崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對(duì)員工而言，有可能沒(méi)有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個(gè)方面的因素，既現(xiàn)實(shí)又可行，能從總體上滿足崗位人員配。第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模

32、型培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型是指對(duì)員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋信息流，以用來(lái)周而復(fù)始地估計(jì)培訓(xùn)需求。在每個(gè)循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個(gè)人層面進(jìn)行分析。具體而言，培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型需要解決三個(gè)層面的問(wèn)題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。在這一過(guò)程中，需要對(duì)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進(jìn)行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問(wèn)題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織

33、分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計(jì)劃成功與否的重要決定因素，因?yàn)橛行У呐嘤?xùn)與組織的目標(biāo)直接相關(guān)。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達(dá)到理想的工作績(jī)效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要明確員工有效的工作行為所需要的知識(shí)、技能和其他特征。工作崗位分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評(píng)估提供了重要信息。（三）員工個(gè)人層面的分析員工個(gè)人層面的分析是將員工目前的實(shí)際工作績(jī)效與企業(yè)員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來(lái)對(duì)員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差

34、距。該分析的信息來(lái)源包括業(yè)績(jī)考核記錄、員工技能測(cè)試以及員工個(gè)人填寫(xiě)的培訓(xùn)需求問(wèn)卷。為評(píng)估培訓(xùn)的結(jié)果和未來(lái)培訓(xùn)的需要，對(duì)培訓(xùn)需求的分析要形成制度。這種評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)在于：從組織整體到員工個(gè)人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)需求分析成為定期進(jìn)行的工作，問(wèn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個(gè)層面上的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期性制度。這種評(píng)估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專(zhuān)門(mén)人員定期進(jìn)行，同時(shí)需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(zhǎng)的需要，即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也可能因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為職

35、位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評(píng)估模型的特點(diǎn)是：在對(duì)員工當(dāng)前工作績(jī)效滿意的情況下進(jìn)行前瞻性分析，以便為未來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)1、它建立在未來(lái)需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開(kāi)發(fā)、激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的局限性1、這種評(píng)估模型是建立在未來(lái)的基點(diǎn)上，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對(duì)培訓(xùn)的深度

36、、廣度較難把握。2、在使用該模型時(shí)，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無(wú)從發(fā)揮其所學(xué)技能，就可能會(huì)跳槽。因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來(lái)需要的高層管理與技術(shù)人才。第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施一、 培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求1、做好課程前期準(zhǔn)備工作。在課程開(kāi)始前一天，要檢查教學(xué)用的活頁(yè)紙、學(xué)員手冊(cè)、投影等材料，這很重要，特別是當(dāng)培訓(xùn)不在自己的工作地點(diǎn)進(jìn)行時(shí)。如果與同事合作一門(mén)課程，要安排好各自的角色，如一個(gè)人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)知識(shí)，另一個(gè)人負(fù)責(zé)活動(dòng)和討論等。2、決定如何在學(xué)員之間分組。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重要方式，要考慮如何分組才能創(chuàng)造一個(gè)效率最高的學(xué)習(xí)環(huán)境。應(yīng)避免

37、同一部門(mén)或單位的人在一組。因?yàn)橐话闳藗儊?lái)參加培訓(xùn)都希望每天面對(duì)不同的面孔、不同的觀點(diǎn)、不同的問(wèn)題，如果一個(gè)組是由同一部門(mén)的人組成的，可能會(huì)使學(xué)員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會(huì)由于以前工作中存在的矛盾或擔(dān)心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多的意見(jiàn)。3、對(duì)培訓(xùn)材料進(jìn)行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進(jìn)行取舍。站在學(xué)員的角度思考可能會(huì)提出什么問(wèn)題，可能會(huì)出現(xiàn)什么情況。檢查日程安排，要留出余地。二、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1、授課技巧培訓(xùn)。教師的授課技巧是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學(xué)工具的使用培訓(xùn)。培訓(xùn)師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學(xué)工具。3、教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)。從教師的兩個(gè)來(lái)源來(lái)看，外部

38、聘請(qǐng)的教師可能理論知識(shí)比較扎實(shí)，但其對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況并不了解，就要對(duì)其進(jìn)行這方面知識(shí)的補(bǔ)充，這樣他們?cè)谑谡n時(shí)才能做到有針對(duì)性，將理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。內(nèi)部開(kāi)發(fā)的教師對(duì)企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務(wù)技能也很嫻熟，但這類(lèi)教師的缺點(diǎn)在于對(duì)專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)的理論新動(dòng)向、新開(kāi)發(fā)的技術(shù)或產(chǎn)品并不了解，這就是他們?cè)谂嘤?xùn)中需要補(bǔ)充的東西。4、對(duì)教師的教學(xué)效果進(jìn)行評(píng)估。教師的教學(xué)效果評(píng)估包括兩部分內(nèi)容：是對(duì)教師在整個(gè)培訓(xùn)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，二是對(duì)教師在培訓(xùn)教學(xué)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評(píng)估的意義。這種評(píng)估必不可少，它是企業(yè)獲取高質(zhì)量培訓(xùn)教師資源的一個(gè)很好的手段。很多企業(yè)在首次培訓(xùn)中選擇教師的標(biāo)準(zhǔn)可能只是其名氣聲望

39、或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實(shí)能力。每次培訓(xùn)項(xiàng)目完成以后，培訓(xùn)管理者不但要對(duì)培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)項(xiàng)目做一個(gè)評(píng)估，還應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)教師進(jìn)行相關(guān)評(píng)估，這樣可以確切反映其在培訓(xùn)中所發(fā)揮的作用。對(duì)于教學(xué)效果較好的教師，可以長(zhǎng)期保持聯(lián)系，為以后的培訓(xùn)儲(chǔ)備資源。第七章 績(jī)效考評(píng)方法一、 制訂績(jī)效改善計(jì)劃的程序1、工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素與技能要求。表中所列舉的績(jī)效評(píng)價(jià)要素，代表著被考評(píng)者在承擔(dān)本崗位工作任務(wù)時(shí)所必需的能力。在仔細(xì)閱讀對(duì)每一指標(biāo)的定義后，應(yīng)作出評(píng)定（在口處打上記號(hào)）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認(rèn)為很重要但表格中未體現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效要素（指標(biāo)）請(qǐng)您一定要將與績(jī)效密切相關(guān)的指標(biāo)加進(jìn)來(lái)2、工作績(jī)效分

40、析與實(shí)例。本欄目要求填寫(xiě)能夠支持您判斷的那些反映被考評(píng)者工作績(jī)效的具體實(shí)例，或者可觀察到的行為實(shí)例。這些實(shí)例均應(yīng)是與被考評(píng)者工作績(jī)效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)）3、工作績(jī)效改善計(jì)劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評(píng)者改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。本項(xiàng)計(jì)劃最好是由考評(píng)者和被考評(píng)者通過(guò)面談來(lái)共同制訂。此項(xiàng)計(jì)劃所提出的行動(dòng)和措施應(yīng)當(dāng)切合實(shí)際，具有可操作性，并且明確負(fù)責(zé)人、執(zhí)行人、檢查人，時(shí)間、期限和進(jìn)度，以及績(jī)效改善計(jì)劃實(shí)施效果的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和反饋過(guò)程4、績(jī)效討論。每一種工作績(jī)效要素的評(píng)價(jià)和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評(píng)者面談?dòng)懻?。討論的主要目的是有效解決問(wèn)題，鼓勵(lì)下屬對(duì)自己過(guò)去的工作進(jìn)行必要的回顧和思考，

41、以期找出問(wèn)題的根源所在同時(shí)促使他們考慮采取何種措施改進(jìn)不良的工作績(jī)效。通過(guò)主管與下屬之間的共同討論，制定出一個(gè)改善績(jī)效的行動(dòng)方案。總之，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃必須具有現(xiàn)實(shí)性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。二、 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（一）排列法排列法也稱(chēng)排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)劣順序排列，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。本方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬

42、和誤差。在確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評(píng)結(jié)果作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。但是，由于排序法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工。個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱(chēng)交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，

43、最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。（三）成對(duì)比較法成對(duì)比較法也稱(chēng)配對(duì)比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；其次，根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序；最后，經(jīng)過(guò)匯總整理，求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。應(yīng)用成對(duì)比較法時(shí)，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距

44、，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過(guò)多，則應(yīng)用本方法不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱(chēng)強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類(lèi)別中，一般是五類(lèi)，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)

45、分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)建議和意見(jiàn)。本方法簡(jiǎn)便易行，特別是有被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大

46、打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過(guò)一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來(lái)進(jìn)行衡量，整體績(jī)效作為個(gè)全面的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒(méi)有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而易使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。第八章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，需要按照考評(píng)規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計(jì)的總體要求，以反映考評(píng)活動(dòng)的科學(xué)性。（一）框架性要求績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目和指標(biāo)若是單一的，則無(wú)法有效反映指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實(shí)際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。根據(jù)績(jī)效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從

47、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度以及工作能力等幾個(gè)方面設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系總體框架，然后在每個(gè)內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會(huì)分解出很多的績(jī)效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會(huì)因涵蓋了過(guò)于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對(duì)這些企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有決定意義，就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價(jià)值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)要能夠完整地反映考評(píng)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面，從多個(gè)角度對(duì)考評(píng)對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，全面衡量員工績(jī)效，如果

48、績(jī)效指標(biāo)過(guò)于單一，則有可能產(chǎn)生類(lèi)似“暈輪效應(yīng)”的績(jī)效考評(píng)偏差，影響考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個(gè)方面：一是指績(jī)效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評(píng)對(duì)象的績(jī)效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對(duì)高管人員的考評(píng)，但卻不能放入一般員工的考評(píng)體系；二是指績(jī)效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績(jī)效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后，無(wú)法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實(shí)地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績(jī)效評(píng)價(jià)與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來(lái)源，確保能夠被有效評(píng)估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解

49、每個(gè)指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實(shí)際的含義。二、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容，可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，不同指標(biāo)的來(lái)源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來(lái)源及重要性程度，可以將業(yè)績(jī)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類(lèi)型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、kpi和平

50、衡計(jì)分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（managementbyobjectives，mbo）是195年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書(shū)中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒(méi)有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過(guò)由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱(chēng)基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后由

51、美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過(guò)不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）kpi，kpi即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專(zhuān)指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類(lèi)組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，kpi是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后

52、多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從其名稱(chēng)和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是kpi的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（balancedscorecard，bsc）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過(guò)一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系

53、，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來(lái)比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒(méi)有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；kpi是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素，最終確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過(guò)四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高。總之，

54、幾種方法各有利弊，并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門(mén)和崗位工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門(mén)及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門(mén)及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與kpi指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入kpi的范圍。工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類(lèi)崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說(shuō)明書(shū)所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說(shuō)明

55、書(shū)（即以崗位為對(duì)象所編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）、部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)（即以某一部門(mén)或單位為對(duì)象編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）。例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說(shuō)明書(shū)中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門(mén)制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門(mén)計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門(mén)制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第九章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟一、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基本原則崗位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。也就是說(shuō)，這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且還要觸及許多學(xué)科的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)，牽涉很

56、多的部門(mén)和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開(kāi)展，提高崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴(lài)的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個(gè)要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個(gè)更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性。崗位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)看，由評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)技術(shù)方法和數(shù)據(jù)處理等若干個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構(gòu)成具有特定功能的有機(jī)整體。（二）實(shí)用性原則崗位評(píng)價(jià)必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理

57、工作發(fā)展的評(píng)級(jí)因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)因素，使評(píng)價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動(dòng)管理實(shí)踐，特別是企業(yè)勞動(dòng)組織、工資、福利、勞動(dòng)保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評(píng)價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。（三）標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)人事管理的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效率和減少勞動(dòng)成本。顯然，為了保證評(píng)價(jià)工作的規(guī)范化和評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性，提高評(píng)價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，崗位評(píng)價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化就是對(duì)衡量勞動(dòng)者所耗費(fèi)勞動(dòng)大小的依據(jù)以及崗位評(píng)價(jià)的技術(shù)方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)作為評(píng)價(jià)工作中共同遵守的準(zhǔn)則

58、和依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。（四）能級(jí)對(duì)應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級(jí)別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級(jí)別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。一個(gè)崗位能級(jí)的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級(jí)就高。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織或單位中，管理能級(jí)層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。對(duì)于任何一個(gè)完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個(gè)層次，即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著四大能級(jí)差異。同時(shí)，不同能級(jí)對(duì)應(yīng)不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，而且這種對(duì)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)的能級(jí)對(duì)應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。二、 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)1、崗位評(píng)價(jià)以崗位為評(píng)價(jià)對(duì)象。崗位評(píng)價(jià)的中心是“事