供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇-第四組

1、供應鏈合作伙伴的選擇與評價【第四組】目錄Contents132456供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作關系的價值供應鏈合作伙伴選擇的評價質(zhì)標供應鏈合作伙伴選擇程序與方法供應鏈合作伙伴選擇誤區(qū)供應商關系管理與客戶關系管理01供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系主講人：供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系1.1 供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系的含義1.2 供應鏈合作伙伴關系的特點供應鏈合作伙伴關系的特點1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展1.4 供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別1.1 供應鏈合作伙伴關系的含義 為供需雙方在一定時

2、期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關系。供應鏈合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Supply Chain PartnershipPartnership，SCPSCP） 供應商-制造商關系(Supplier-Manufacturer) 賣方/供應商-買方關系(Vendor/Supplier-Buyer) 供應商關系（Supplier Partnership） 企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。供應鏈合作伙伴供應鏈合作伙伴關系產(chǎn)生的原因關系產(chǎn)生的原因 供應鏈合作伙伴關系是企業(yè)與企業(yè)之間的一種較為緊密的，為了完成某特定目標而相互支持的

3、一種合作意愿。對核心企業(yè)和供應商而言，伙伴關系是在一定較長的時間范圍內(nèi)達成的承諾和或者協(xié)議，其內(nèi)容包含信息的共享以及分擔伙伴關系帶來的收益和風險等，這就是說，伙伴關系的概念是建立在信任和合作的基礎之上的。如何理如何理解供應解供應鏈合作鏈合作伙伴關伙伴關系系1.1 供應鏈合作伙伴關系的含義長期性：制造商往往選擇少數(shù)幾家供應商進行長期合作，這種合作關系的相對穩(wěn)定性，對合作各方都有好處，它可以降低交易成本和協(xié)議成本，降低庫存，從而使整個供應鏈的合作達到最優(yōu)。整體性:由于合作關系是長期性的，維護這種關系的各方往往注重整體的最優(yōu)。動態(tài)性:供應鏈的合作常常導致形成動態(tài)聯(lián)盟，既能維持一種相對穩(wěn)定的合作關系，

4、又可根據(jù)競爭環(huán)境的變化進行適時的調(diào)整。競爭性:供應鏈企業(yè)的合作與一般企業(yè)的合作不同，企業(yè)既要采取一定的策略與技巧與其它企業(yè)進行合作，同時在與其它企業(yè)競爭加入某一供應鏈的過程中，又需要體現(xiàn)出競爭的優(yōu)勢，以在合作中勝出，這是一種基于競爭基礎的合作過程。信息共享性:供應鏈中達成合作的企業(yè)要通過一些現(xiàn)代的信息傳輸手段，如Internet、EDI等，對合作企業(yè)之間需要的信息進行共享，加強相互之間的技術交流與合作，可使終端用戶的需求迅速地在整個供應鏈中傳遞，提高供應鏈對用戶需求的反應速度，使合作企業(yè)在競爭中更具優(yōu)勢。雙贏性:供應鏈管理是一種全新的管理思想，它強調(diào)企業(yè)如何運用自己的核心能力與其它企業(yè)建立合作

5、關系，每個企業(yè)都集中精力去發(fā)展自己的核心能力或核心業(yè)務，利用自己的優(yōu)勢資源，通過技術程序的重新設計和業(yè)務的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的比競爭對手更擅長的關鍵業(yè)務，達到“雙贏”的目標。1.2 供應鏈合作伙伴關系的特點 自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展萊明（Lamming）在超越伙伴關系：革新的戰(zhàn)略和精細供應一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為以下五個階段：傳統(tǒng)關系階段（1975以前）自由競爭時期（19721985年）合伙關系時期（1982 年前后）伙伴關系時期（20世紀90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期（20世紀90年代后期）1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系

6、的形成與發(fā)展傳統(tǒng)企業(yè)關系 物流同步關系合作伙伴關系010203 在傳統(tǒng)企業(yè)關系中，企業(yè)之間的關系主要是“買賣”關系，基于這種企業(yè)關系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)之間很少溝通合作，跟談不上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。傳統(tǒng)企傳統(tǒng)企業(yè)關系業(yè)關系 1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展 到了物流同步關系階段，JIT等管理思想起著催化劑的作用，因為JIT的實施要求所有相關企業(yè)的物流必須同步運行，否則就無法使整個系統(tǒng)達到準時生產(chǎn)。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。物流同物流同步關系步關系1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展

7、具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想，基于這種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場的周期大大的縮短了，而且顧客定制化程度高，模塊化，通用化、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多邊的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重構（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供應鏈管理。合作伙合作伙伴關系伴關系1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展 企業(yè)關系演變過程

8、企業(yè)關系演變過程三個階段：三個階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關系、物流同步關系、合伙伙伴關系 對變化響應的壓力對變化響應的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作 傳統(tǒng)的企業(yè)關系傳統(tǒng)的企業(yè)關系 物流關系物流關系 合作伙伴關系合作伙伴關系 制造創(chuàng)新與技術研發(fā)制造創(chuàng)新與技術研發(fā) 技術與管理創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-1.3 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成與發(fā)展1.4 供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作供應鏈合作伙伴伙伴關系關系相互交換的

9、主體相互交換的主體物料物料、服務、信息供應商選擇標準供應商選擇標準強調(diào)低價格多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)合同性質(zhì)單一、短期側重長期戰(zhàn)略合同供應批量供應批量小大供應商數(shù)量供應商數(shù)量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規(guī)模供應商規(guī)模可能很小大供應商的定位供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持技術支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商02供應鏈合作關系的價

10、值主講人：2.1 有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDIInternet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究 信息共享,技術支持,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè),后勤保障,服務協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPIIERP/MRPII計劃計劃作業(yè)層、技術層信息層、知識層戰(zhàn)略層、共同發(fā)展2.2 有利于建立戰(zhàn)略伙伴關系的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型如圖2-1所示：輸入輸入-活動活動-輸出輸出并行工程并行工程消除缺

11、陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因輸入輸入輸出輸出消除缺陷行動消除缺陷行動 缺陷原因分析缺陷原因分析測量，評估測量，評估 ，確認，確認缺陷識別缺陷識別圖2-1 企業(yè)過程質(zhì)量模型2.3 有利于戰(zhàn)略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協(xié)作 企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到“強強”的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的管理效能” 企業(yè)主管與知識主管的作用如圖2-2所示 ：合作企業(yè)之間技術與知識的擴散、協(xié)作支持圖2-2 知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型 CEO1信息系統(tǒng)建設與維護2 與合作伙伴的信息交流與培訓3 電子商務評價技術潛力評價合作者專長確定知識來源處理學習過程 CKO CI

12、O宏觀的戰(zhàn)略決策 Internet/EDI信息反饋2.4 有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的?？s短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）運輸時間、流出物流（Outbound）運輸時間、設計制造時間（制造商與供應商共同參與）來實現(xiàn)。加強供應鏈合作伙伴關系運作的意義重大。2.5 供應鏈合作關系的目標對于制造商(買主)降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理縮短交貨提前期和提高可靠性提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

13、實現(xiàn)更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制對于供應商（賣主）保證有穩(wěn)定的市場需求更好地了解或理解用戶需求提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率 增強矛盾沖突解決能力 在訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率2.6 供應鏈合作關系的價值增值可以正常收集信息可以處

14、理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策n共同設計供應鏈n新產(chǎn)品引進n共同制訂銷售和作業(yè)計劃n供應商管理n維護和停機信息n供應商管理庫存n庫存的可見性nEDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度圖2-3 合作關系帶來的價值增值03供應鏈合作伙伴選擇的評價指標主講人：3.1 供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則 在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作伙伴的選擇需要考慮的主要問題之一，就是合作伙伴的數(shù)量決策。因此，對于同一種零部件（原材料），它可以遵循兩種不同的選擇原則：單一供應商選擇原則和多供應商選擇原則。優(yōu)點：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力有助于雙方共同改進產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、交貨等供應商早期參與對供應鏈價

15、值改進的貢獻機會較大風險：供應商的失誤對整個供應鏈的影響大企業(yè)更換供應商的時間和成本較多可靠的顧客會使供應商失去競爭的源動力以致不能完全掌握市場的真正需求單供應商多供應商優(yōu)點：多個供應商供貨可以分攤供應環(huán)節(jié)中斷的風險可以激勵供應商始終保持旺盛的競爭力（成本、交貨期、服務）可以促使供應商不斷創(chuàng)新缺點：由于供應商缺乏長期合作的信心，因此供應商忠誠度降低多供應商之間的過渡價格競爭易導致供應鏈出現(xiàn)偷工減料的潛在風險 實際上，多供應商原則雖然能夠避免單一供應商供貨中斷而導致整個供應鏈中斷的風險，但也是有條件的。3.2 供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 合作伙伴可分為兩個不同的層次：重要合作伙伴和一般合作伙

16、伴。重要合作伙伴：數(shù)量少而精，與制造商關系密切的合作伙伴。一般合作伙伴：數(shù)量相對較多，與制造商關系不很密切的合作伙伴。 供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對一般合作伙伴的影響較小。 根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別 ，分類矩陣如下：有影響力 的合作伙伴（中期合作）戰(zhàn)略性合作伙伴(長期合作）普通合作伙伴（短期合作）競爭性/技術性合作伙伴（中期合作）增值率 高低 低 高 競爭力圖3-1 合作伙伴關系分類矩陣3.3 選擇合作伙伴時考慮的主要因素0105030702060408價格因素質(zhì)量因素交貨周期因素交貨可靠性因素品種柔性因素設計能力因素特殊工藝能

17、力因素其他影響因素3.3 選擇合作伙伴時考慮的主要因素 華中科技大學管理學院“CIMS-供應鏈管理”課題組于1997年進行了一次調(diào)查，得到了選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖，如圖3-2所示：98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期 圖3-2： 選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖3.4 供應鏈合作伙伴選擇的評價準則 為了準確地評價和選擇合作伙伴，那么就必須要建立一個評價指標體系。比較典型的有：Dickson的供應商評價準則（如表3-1）分層次、有權重的供應商評價

18、準則（如表3-2）排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設施/能力12業(yè)務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業(yè)務量表3-1 Dickson的供應商評價準則表3-2 分層次、有權重的供應商評價準則序號評價準則子準則1質(zhì)量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應性（0.03）緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務狀況（0.06）6管理水平（

19、0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務水平（0.25）7技術能力（0.08）解決技術問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬度（0.20）8設備設施（0.14）機器設備完好率（0.60）基礎設施水平（0.20）布局合理性（0.20） Dickson的供應商評價準則（如表3-1） 分層次、有權重的供應商評價準則（如表3-2）3.4 供應鏈合作伙伴選擇的評價準則2、系統(tǒng)全面性原則評價指標體系必須全面反映合作伙伴企業(yè)目前的綜合水平評價指標體系要包括企業(yè)發(fā)展前景的各項指標1、簡明科學性原則評價指標體系的大小必須適宜3、穩(wěn)定可比性原則評價指標體系應考慮到易于與國內(nèi)其他指標體系相比較4、靈活可操作原則04供應鏈

20、合作伙伴選擇程序與方法主講人：主要內(nèi)容4 . 24 . 4 . 3 34 . 1合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴選擇常用方法建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項4.1 合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2建立合作伙伴選擇目標3建立合作伙伴評價標準4成立評價小組反饋5合作伙伴參與6評價合作伙伴7實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術圖4-1供應鏈合作伙伴評價、選擇步驟圖不滿意滿意4.2 合作伙伴選擇常用方法適用：常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。適用：在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法。 與招標法相比，協(xié)商選擇法在物

21、資質(zhì)量、交貨日期和售后服務等較有保證，但選擇范圍有限，未必能得到最有利的供應來源。 因此，當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇法比招標法更為合適。適用：訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時；優(yōu)點：競爭性強、選擇范圍廣；缺點：手續(xù)較繁雜、時間長、不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差。通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴。價格 + 采購費用 + 運輸費用適用：對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴。人工神經(jīng)網(wǎng)絡（ANN）優(yōu)點：評價模型更加接近于人類思維模式；可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。缺點：學習過程收斂速度慢，難以

22、獲得全局最優(yōu)解；BP算法難以解決供應商選擇評價中的大量指標問題，同時也很難達到較高的精度。優(yōu)點：可靠性高、誤差??；缺點：指標太多、規(guī)模較大時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求等。2直觀判斷法13招標法協(xié)商選擇法4采購成本比較法5ABC成本法6層次分析法7神經(jīng)網(wǎng)絡算法 5Activity Based Costing Approach通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴.總成本模型為：4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應用舉例 采購方企業(yè)需要10000 件產(chǎn)品且產(chǎn)品單件不可分； 現(xiàn)有三家供應商A、B、C可供選擇 。供應商價格.元破損率準時交貨率足額交貨率最大供貨能力A100

23、2%95975000B982.6%95927000C1031.6%97946000 表 4-1 供應商的報價4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應用舉例表4-2 供應商的缺陷情況缺陷 ABC送貨不及時5次5次3次數(shù)量問題3次8次6次質(zhì)量問題100件130件80件4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應用舉例表4-3 供應商缺陷行為引起的采購方額外作業(yè)供應商行為引發(fā)的額外作業(yè)次數(shù)送貨不及時1次計劃作業(yè)，2次機器設備調(diào)整數(shù)量問題1次計劃作業(yè)，2次機器設備調(diào)整1次行政管理，1次接收作業(yè)質(zhì)量問題1次停產(chǎn)4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應用舉例采購企業(yè)作業(yè)類型 作業(yè)動因成本動因率生產(chǎn)計劃送

24、貨不及時600/次接收貨物供貨商送貨500/次停止生產(chǎn)質(zhì)量問題250 /次行政管理發(fā)票重開300 /次調(diào)整機器設備調(diào)整數(shù)量1250 /次表4-4 采購企業(yè)額外作業(yè)動因及動因率4.2 合作伙伴選擇常用方法ABC成本法應用舉例由總成本模型計算Si：（以供應商 A 為例）同樣的方法可以得到 : SB = 79200 , SC = 77700SA = (100 - 98)5000 + 5 (1600+ 21250 ) + 3 (1600 + 21250 + 1500 + 1300) + 100 1250 = 622004.3 建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項1.戰(zhàn)略分析階段：企業(yè)結構和文化；建立統(tǒng)

25、一、一致的運作模式或體制；2.合作伙伴評價和選擇階段：增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系；增進相互間的了解，并保持一定的一致性3.供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實施階段；期望和需求分析；緊密合作；信息共享、技術交流和設計支持；案例柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應商 1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況。 控制系統(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本

26、包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。 小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。根據(jù)合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中等好處

27、。05供應鏈合作伙伴選擇誤區(qū)主講人：供應鏈合作伙伴選擇的誤區(qū)在實際運作中，不少企業(yè)在如何進行合作伙伴選擇以及圍繞合作伙伴選擇工作，企業(yè)該怎么做、以及做什么等問題上卻往往容易步入一些思維上或行動上的誤區(qū)，以致不少企業(yè)在進行供應鏈合作伙伴選擇時，走了彎路，犯了很多錯誤，其結果不僅影響了供應鏈管理的績效，而且還導致大量資金、時間的浪費。 誤區(qū)之一：選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴許多企業(yè)認為只有戰(zhàn)略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴。不同的供應鏈目標需要選擇不同類型的合作伙伴。 誤區(qū)之二：所有的客戶都應該成為合作伙伴當企業(yè)關系只涉及到非常單純的產(chǎn)品服務的傳遞，或是當基

28、本的運送目標非常標準且固定時，合作伙伴關系的締結就沒有任何意義可言。畢竟，建立合作伙伴關系是一種高風險的策略，一旦失敗將會導致大量的資源、機會與成本的浪費，比傳統(tǒng)的供應商關系更加糟糕。因此，企業(yè)必須有選擇性地運用伙伴關系策略 誤區(qū)之三：只是把供應商納入合作伙伴的選擇范圍在涉及供應鏈合作伙伴選擇的問題時，許多企業(yè)只是把供應鏈的上游企業(yè)供應商列入合作伙伴的范圍，而往往忽略了供應鏈的下游企業(yè)分銷商。事實上，合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設計能做到以用戶需求來拉動，而

29、不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶。因此，在選擇供應鏈合作伙伴時，切切不可忽視分銷商的選擇問題。不但如此，還要與分銷商建立合適的合作伙伴關系，保證企業(yè)的產(chǎn)品有暢通的出口，進而確保供應鏈的成功。誤區(qū)之四：把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為供應鏈合作伙伴關系一般都有很好的延續(xù)性和擴展性。這就需要企業(yè)在進行供應鏈合作伙伴選擇之前就應該對整個供應鏈有一個宏觀和長期的規(guī)劃，也就是說要考慮得盡量全面、具體，并要充分照顧到供應鏈未來的發(fā)展以方便合作伙伴關系的升級，這也是企業(yè)供應鏈的可持續(xù)發(fā)展問題；那種把合作伙伴當作冰箱彩電一樣舊了就扔、扔了再買的想法是不正確的。因此，進行供應鏈合作伙伴選擇時應當首先做好總體規(guī)劃，然后

30、在此前提下再分步實施，把那些迫切需要加強合作的合作伙伴關系提前建立起來，把可以遲一步考慮的合作伙伴放在以后再進行鏈接。誤區(qū)之五：選擇合作伙伴的數(shù)量越少越好從理論上說，企業(yè)可以減少供應商的數(shù)量，一方面可以擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從降低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長期穩(wěn)定的合作關系，質(zhì)量更有保證。但是，企業(yè)在選擇供應商時，不能簡單地認為選擇越少（甚至單一供應商）的供應商越好，一定要結合雙方的情況而定。 誤區(qū)之六：把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標準目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的。然而，在交易量與

31、交易頻率這兩個標準的使用上卻明顯存在偏激，許多企業(yè)都傾向于將單次高交易量的客戶作為合作伙伴的選擇對象，而忽略了那些低交易量、高交易頻率的客戶。從長遠來看，企業(yè)與客戶生意往來的頻繁程度，對于合作伙伴關系的建立具有深遠的影響?？蛻敉ǔＲ勒战灰状螖?shù)的頻繁程度來看待一個供應商、分銷商。如果往來不甚頻繁，客戶很難跳出傳統(tǒng)交易關系的心理，也無法從不同的交易中尋找連結，因而他們很難從這些單獨的交易中發(fā)現(xiàn)合作伙伴關系的價值所在。因此，對于企業(yè)而言，選擇交易頻繁的客戶作為合作伙伴通常比選擇交易量大的客戶更容易成功，風險也更小。誤區(qū)之七：根據(jù)企業(yè)對合作對象的印象選擇合作伙伴許多企業(yè)在選擇合作伙伴時主觀的成分過多，

32、有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；同時所使用的選擇標準不夠全面，也沒有形成一個全面的評價指標體系，因而不能對合作對象作出全面、具體、客觀的評價，以致所選擇的合作伙伴不能發(fā)揮應有的作用。因此，企業(yè)在選擇合作伙伴之前，首先要有一套完整、科學、全面的供應鏈合作伙伴綜合評價指標體系，使對合作對象的評價建立在全面、具體、客觀的基礎上。06客戶關系管理與供應鏈關系管理主講人：主要內(nèi)容6 . 26 . 1客戶關系管理供應鏈關系管理6.1.1 供應鏈客戶關系管理的定義 客戶關系管理CRM：利用信息技術獲取客戶數(shù)據(jù)，分析客戶需求特征和行為偏好，積累和共享客戶知識，根據(jù)客

33、戶信息，針對性的為客戶提供產(chǎn)品或服務，提高客戶對企業(yè)的滿意度與忠實度，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。 對客戶關系管理有如下理解：客戶關系管理是一種管理機制。它的主要目的是為了改善企業(yè)與客戶之間的關系，在掌握用戶信息的基礎上，對市場營銷、客戶服務與業(yè)務流程進行改善，使企業(yè)與客戶之間形成一種協(xié)調(diào)關系。強調(diào)以客戶為中心。是一種顧客驅(qū)動管理模式，通過計算機技術與優(yōu)化管理方法的結合，對客戶進行系統(tǒng)研究，建立與完善新、老、潛在客戶的檔案從中找出有價值的客戶，做好對客戶的服務與管理?？蛻絷P系管理是一種管理方法。開發(fā)出CRM軟件，借助信息技術，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的及時交流與無縫連接。 客戶關系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度。6.1.2 供應鏈客戶關系管理產(chǎn)生的時代背景20世紀80年代初CRM起源于起源于20世紀80年代初提出的“接觸 管 理 ” （ C o n t a c t Management），即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息；CRM演變成為包括電話服務中心與支援資料分析的客戶服務20世紀90年代初現(xiàn)在經(jīng)過20多年的發(fā)展，CRM已形成一整套完整的管理理論體系。6.1.3 客戶關系管理的核心管理思想工業(yè)經(jīng)濟時代個性化需求時