企業(yè)戰(zhàn)略管理平時(shí)作業(yè)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理平時(shí)作業(yè) （一）單項(xiàng)選擇1.戰(zhàn)略管理的目的是（D ）。A.加強(qiáng)內(nèi)部管理B.拓展市場(chǎng)空間C.提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力D.保證計(jì)劃的落實(shí)2.處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D ）。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場(chǎng)戰(zhàn)略D.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采取（A ）。A.計(jì)劃性模式B.企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C.適用性模式D.市場(chǎng)模式4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A.預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.品牌忠誠(chéng)度D.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力5.當(dāng)敵對(duì)的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，（C）。A.這是一個(gè)退出壁壘低的行業(yè)B

2、.規(guī)模經(jīng)濟(jì)在增加C.行業(yè)增長(zhǎng)緩慢D.購(gòu)買(mǎi)者具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力6.企業(yè)更愿意將（B ）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。A.有形資源B.無(wú)形資源C.流量資源D.短周期資源7.分析資源利用情況，原則上運(yùn)用（B ）來(lái)進(jìn)行。A.利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入的比率B.產(chǎn)出與資源投入的比率C.利潤(rùn)與成本的比率D.利潤(rùn)與資金的比率8.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A ）。A.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 B.企業(yè)能力C.企業(yè)資源D.企業(yè)素質(zhì)9.企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（D ）。A.企業(yè)目標(biāo)B.企業(yè)哲學(xué)C.企業(yè)宗旨D.企業(yè)環(huán)境10.（A ）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條

3、件。A.企業(yè)環(huán)境B.企業(yè)使命C.企業(yè)能力D.企業(yè)目標(biāo)11.對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A.SWOT分析矩陣B.政策指導(dǎo)矩陣C.優(yōu)劣是分析D.波士頓矩陣分析12.不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D ）。A.集中戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.多樣化戰(zhàn)略D.收獲戰(zhàn)略13.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（C ）。A.當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加B.當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少C.當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變D.產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低14.（D ）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。

4、A.強(qiáng)化整個(gè)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力B.擴(kuò)充業(yè)務(wù)活動(dòng)以減少管理風(fēng)險(xiǎn)C.獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)的市場(chǎng)勢(shì)力D.提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營(yíng)狀況15.一個(gè)公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C ）。A.橫向收購(gòu)B.不相關(guān)收購(gòu)C.縱向收購(gòu)D.惡意接管16.國(guó)際化戰(zhàn)略是指（A）。A.公司為了抵抗在其國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的國(guó)外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略B.在本國(guó)市場(chǎng)以外銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品C.歐盟國(guó)家的整合D.公司在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的擴(kuò)張17.推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來(lái)自于（B）。A.低成本的新進(jìn)入者B.全球性的產(chǎn)品需求C.合資企業(yè)的水平提高D.政府管制的增加。18.差異化戰(zhàn)略的核心是（C ）。A.產(chǎn)品的差異化B.生產(chǎn)過(guò)程（工藝）的差異化C.取得某

5、種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性D.取得某種對(duì)生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性19.如果在一個(gè)技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A ）。A.差別化戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.專(zhuān)一化戰(zhàn)略D.領(lǐng)先性戰(zhàn)略20.在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的過(guò)程中，不屬于營(yíng)銷(xiāo)部規(guī)劃的項(xiàng)目是（A ）。A.有多少利潤(rùn)B.成本怎樣C.價(jià)格多少D.怎樣推銷(xiāo)（二）問(wèn)答題1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。 第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題。 第四，戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。 第五，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)

6、上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。 第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)。 第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。2.什么是企業(yè)的價(jià)值鏈分析？答：價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。3.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價(jià)值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表

7、明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績(jī)。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)有自己的資本增值中直接受益。4.為什么說(shuō)企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過(guò)程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。5.如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析？答：根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模式，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四種診斷要素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

8、假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的總體情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿(mǎn)意目前位置？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱之處在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？6.什么是差異化戰(zhàn)略？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。7.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定

9、社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成和穩(wěn)定的獨(dú)特點(diǎn)價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實(shí)施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開(kāi)的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)

10、下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配。8.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。(1)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(5)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。9.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵 。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)于人的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)

11、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方面的差異，就成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。每個(gè)組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過(guò)一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、不易被別人模仿

12、和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。核心能力的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少取決于企業(yè)資源（人、財(cái)、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。10.什么是企業(yè)的核心能力？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競(jìng)爭(zhēng))和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計(jì)量的。核心能力是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企

13、業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過(guò)程，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心能力。1、建立評(píng)價(jià)體系；2、建立團(tuán)隊(duì)建設(shè),以團(tuán)隊(duì)力量進(jìn)行核心能力的管理；3、缺什么補(bǔ)什么是最有效的解決方法；4、做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。11.企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與進(jìn)行國(guó)內(nèi)化經(jīng)營(yíng)有什么區(qū)別？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，與此對(duì)應(yīng)的，經(jīng)營(yíng)思路和策略也應(yīng)不同。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)、各個(gè)國(guó)家/地區(qū)的法律、政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個(gè)例子說(shuō)，有些國(guó)家的工會(huì)非常了得，你要在這些國(guó)

14、家進(jìn)行并購(gòu)或者設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，你就得有充分的準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)付工會(huì)。在中國(guó)，工會(huì)是組織釣魚(yú)或看電影的，在西方，工會(huì)是和資方談判的。上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，就和雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)有關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之前，一定要對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無(wú)法做到了解，或者了解了無(wú)法制定相應(yīng)對(duì)策，則還是不要涉及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為妙。12.描述增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣中的四個(gè)象限。答：答：波士頓咨詢(xún)公司主張，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：     

15、橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了該經(jīng)營(yíng)單位獲取現(xiàn)金的速度。因?yàn)槿绻粋€(gè)經(jīng)營(yíng)單位較之其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較高的市場(chǎng)占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤(rùn)率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。     在這里，以相對(duì)市場(chǎng)占有率而非絕對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)代表競(jìng)爭(zhēng)地位，是由于前者更好地說(shuō)明了與主要（或最大）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。例如，如果企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有10的絕對(duì)市場(chǎng)占有率，那么在一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別有12的市場(chǎng)占有率和45的市場(chǎng)占有率兩種不同的情況下，具有10的絕對(duì)市場(chǎng)占有率企業(yè)就意味不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。顯而易見(jiàn)，第一種情

16、況表明企業(yè)較第二種情況更具有競(jìng)爭(zhēng)性。     在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率。市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表著對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)市場(chǎng)的吸引力大小，也就是說(shuō)它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會(huì)。當(dāng)然，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)得越快，維持其增長(zhǎng)所需的資金就越多，因而這樣的機(jī)會(huì)也可能帶來(lái)一些問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，高市場(chǎng)增長(zhǎng)率被認(rèn)為是高于10，而高與低相對(duì)市場(chǎng)占有率的分界線(xiàn)是1.5，也就是說(shuō)，如果某一經(jīng)營(yíng)單位的銷(xiāo)售額是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1.5倍或更多，則它被認(rèn)為具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。然而，這種劃分并非絕對(duì)，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的

17、劃分界限。     波士頓咨詢(xún)公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率）采取不同的戰(zhàn)略。     A.金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿(mǎn)足整個(gè)公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)金牛類(lèi)的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。 

18、;    B.狗類(lèi)是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率一般意味著少量的利潤(rùn)。此外，由于增長(zhǎng)率低，用追加投資來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的辦法往往是不可取的。因?yàn)?，用于維持競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金經(jīng)常超過(guò)它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類(lèi)常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。     C.幼童是那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率卻較高的經(jīng)營(yíng)單位。高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)需要大量投資，而相對(duì)市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對(duì)幼童而言，因增長(zhǎng)率高，一個(gè)戰(zhàn)略是對(duì)其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。當(dāng)

19、市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋！Ｈ绻J(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。D.明星的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。顯而易見(jiàn)，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位 。13.影響戰(zhàn)略管理者選擇戰(zhàn)略的因素有哪些？答：1、政治因素。2、區(qū)域因素。3、宗教信仰。4、人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。5、戰(zhàn)爭(zhēng)。6、本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。7、同行業(yè)的發(fā)展情況。14.如何進(jìn)行公司層的資源分配？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分

20、配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營(yíng)業(yè)，財(cái)務(wù)等。實(shí)際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個(gè)重要因素。（1） 資源庫(kù)中對(duì)變動(dòng)程度的需要。（2） 分配過(guò)程的集中程度。如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會(huì)按著這種理解方式來(lái)管理資源的分配。這種情況由兩個(gè)極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價(jià)還價(jià)。當(dāng)公司要實(shí)施那些要求資源做很大變動(dòng)的戰(zhàn)略時(shí)，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長(zhǎng)的過(guò)程中常常以相對(duì)的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡(jiǎn)單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。15.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么樣的關(guān)系？

21、答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。（三）論述題16.理論聯(lián)系實(shí)際，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。答：17.試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略

22、，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡的問(wèn)題。18.在實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此

23、帶來(lái)管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話(huà)，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。 多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。這里的問(wèn)題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說(shuō)，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。收益遞減規(guī)律意味著，每

24、一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。19.談?wù)勀銓?duì)公司治理的理解。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個(gè)字包括很多東西，個(gè)人概況了以下幾點(diǎn)：1、管理意識(shí)顧名思義，就是我們每個(gè)人要有管理的意識(shí)，要想管理，去管理。只要是一個(gè)思維正常的人都會(huì)有這種意識(shí)，家庭需要管理和撮合、個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識(shí)更強(qiáng)。在一個(gè)中大型企業(yè)中，員工來(lái)自祖國(guó)的五湖四海，為了一個(gè)共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價(jià)值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來(lái)，把公司的資源整合起來(lái)并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。2、管理理論理論實(shí)際上就是一種文

25、化，就是一種知識(shí)，是大家認(rèn)知的一種東西。包括編碼化的知識(shí)，即這種理論或者知識(shí)能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號(hào)；還有非編碼知識(shí)或者理論，即該種知識(shí)更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理?？梢哉f(shuō)，每一個(gè)人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識(shí)。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說(shuō)的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因?yàn)楦邔又鞴艽蠖际菑娘L(fēng)雨中摸爬滾打過(guò)來(lái)的，具備的管理知識(shí)更多地是“非編碼知識(shí)”，更多地是經(jīng)驗(yàn)判斷，然后才會(huì)由現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為文字和語(yǔ)言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，有一個(gè)轉(zhuǎn)化的比例問(wèn)題和被傳授之人的接受問(wèn)題

26、。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識(shí)要強(qiáng)于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個(gè)鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。3、管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。管理技術(shù)也就是說(shuō)在具體的管理活動(dòng)中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識(shí)有一定的相似或者說(shuō)是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實(shí)踐管理過(guò)程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對(duì)不同的員工進(jìn)行一個(gè)度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對(duì)于所有的員工一致的。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位?？傊?，管理技術(shù)

27、實(shí)際就是一種途徑，一種載體，只有通過(guò)這種途徑和載體才能把被管理者管理好?？梢?jiàn)，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。4、管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說(shuō)管理者運(yùn)用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來(lái)自性格方面的，有來(lái)自品德修煉方面的，等等。個(gè)人認(rèn)為，具備了一定的管理意識(shí)才會(huì)具備一定的管理知識(shí)和技術(shù)，意識(shí)越強(qiáng)，知識(shí)和技術(shù)也會(huì)越高。但是管理的意識(shí)、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。因?yàn)橛行┤?，具備了?qiáng)烈了管理意識(shí)、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒(méi)有較強(qiáng)的管理能力。不能夠帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能夠管理好一個(gè)

28、企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問(wèn)題，即使具備再多的意識(shí)、理論，也是無(wú)法彌補(bǔ)的。反過(guò)來(lái)講，有些人學(xué)歷較低，也就是說(shuō)在前期沒(méi)有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因?yàn)?，這些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個(gè)人首先要增強(qiáng)管理意識(shí)，提高個(gè)人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識(shí)，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識(shí)中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實(shí)際，找出高效的管理方法和技巧。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)。這樣，通過(guò)所有人的共同能力，就能夠快速地實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。20.試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。答：企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對(duì)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國(guó)內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。 傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們失業(yè) 。然而據(jù)勞倫斯的研究