薪酬體系設計思路及方法

1、薪酬體系設計思路及方法無論作為企業(yè)管理者還是人力資源負責人，薪酬體系的 設定方法 都是十分重要。本經(jīng)驗將為您講述薪酬體系設計思 路及方法。1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結構，各職能部門設置的出發(fā)點及其功能、向誰負責，各職能部門如何 定位、其現(xiàn)有人員 的考核標準和獎懲制度關聯(lián)度。2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構算 年度薪酬總額與銷售收入的關系或所在比例 及在各職能部門 間的分配比例，透視各類部門工資最高、平 均、最低水平， 工資構成 不同職能是否有不同的構成成份、 這些構成成份有哪些、 比重如何， 福利現(xiàn)狀等 ，以及員工 入職時間、學歷等因素與工資的關系等。3、了

2、解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望到達的目標，以及其開展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。了解并明確目前公 司工資政策線。做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括 薪酬管理 在內的整個人力資源管理提供有價值的根底信息， 所以它是一項至關 重要并非常根底的工作。如果公司有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來做 歸類，并 根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向及新政策要求再做分析。職位 說明體系，必須充 分表達公司的戰(zhàn)略導向，使員工對職位的 責任、奉獻及所需努力大小 等重要內容有統(tǒng)一理解。這有利 于建立公平合理的、表達內部一致性 的薪酬制度。工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象

3、，通過多渠道收集并分析 與職位有關的資料， 如職位和任職者概況、 工作概述、 工作 職責、 內外部關系、 工作條件、 必要的資格條件等信息，最 后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對 穩(wěn)定性， 防止由于個別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位 員工的不平衡心理， 引起不必要的沖突和風波，引入職位簇 群的方法，即職位體系評估和 分類。也就是利用原來的職務 分析，明確組織有哪幾種類型的職務以 及任職所需要的資格 要求，按照職務性質的相似性劃分職位簇群 ; 并 在每個職位 簇群內利用因素計點法對職務進行評分，最后按分數(shù)的高 低 劃分出假設干層級，由此建立好職位族

4、平臺 如圖 。職位簇群 的 設置是相對穩(wěn)定的，一般不隨組織結構、職位的變動而發(fā) 生變化。職 位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一 個職位簇群的層級往 往可以對應十幾甚至幾十個職務。職位 簇群對職務進行分群管理，這 樣便于每個職位簇群的工資區(qū) 段直接與外部人力資源市場比較，可以 分職位簇群確定不同 職位簇群的薪酬定們和相關政策，而不必因某些 專業(yè)領域的 市場價格發(fā)生較大波動而調整公司整體的薪酬水平，不僅 增 強了薪酬體系的靈活性、 外部市場競爭力和內部的穩(wěn)定性和 公平性， 也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時間和管 理本錢。行政管理I擔任主管及以上職位，指揮領導部署，并根據(jù)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略

5、目標進行組織、協(xié)調、領導等管理工作技術研發(fā) n以自然科學知識為根底，在一定的規(guī)那么與方式下，從事技術、產(chǎn)品及設備的研究開發(fā)、改良、設計等 工作生產(chǎn)制造技術山以運用技術性專業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)方案、工藝設計、品質管理、設備管理、生產(chǎn)支持等方 面為生產(chǎn)流程的正常動作提供保障和支持的工作市場營銷IV從事市場開發(fā)、推廣、銷售、客戶效勞等工作事務V按照既定的規(guī)那么、方法和程序，推動全公司事務性及輔助性的工作職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。根據(jù)假設干報酬因素 通常包括：受教育程度、工作知識、 工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等： 建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。來對公司

6、中假設干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。 為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不 同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位 之間具有可比性，為確保工 資的公平性奠定根底。它是職位 分析的自然結果，同時又以職位說明 書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。而這些方 法都是基于報酬因 素來量化排列的。根據(jù)公司情況，來選擇 其一進行。公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水 平。公司 在自身條件允許的情況下，可以委托比較專業(yè)的

7、咨 詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時， 往往集中在美國商會、 William Mercer 偉世參謀 、 Watson Wyatt 華信惠悅 、Hewitt 翰威特 、德勤事務所等幾家身 上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計 數(shù)據(jù)和薪酬實務調查報告。 完整的薪酬調查報告，包括以下三局部主 要內容： 根本情況概述，包括所調查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調查 方式和過 程、所調查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽 等。 薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不 同薪酬結 構比照、職位薪酬水平 包括所調查職位的按職級、 職能和地區(qū)分 別歸類的薪 酬范圍，即薪酬最高和最低值、 以平均數(shù)或百分位數(shù)來

8、分 類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組 合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重 關系 、獎金和福利狀況、 長期鼓勵措施以及未來薪酬走勢分析等。 福利與人力資源實務，包括薪酬管理、績效管理、 招聘和留 任、員工培訓和職業(yè)開展、人工本錢管理和稅收影 響、福利管理等。薪酬調查的結果，是根據(jù)調查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線 。 在職位 等級工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的 各公司的關于各 標準價值的職位的薪資，通過回歸分析及 “最小平方法所得到的一 條集中趨勢線。從這條線，某家 公司可以直觀地找出其薪酬水平與同 行業(yè)相比處于什么位 置。另外，還應在適當?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同 職群的員 工進行內部調查，掌握

9、其滿意度及需求動向。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。看公司開展階段決策的薪酬分配總額情況，各個職群可 能分配比 例可能會有不同，如主流、關鍵職群可能會給予具 競爭力的一定百分 比的上調，一些那么保持不變。但可在薪酬 結構上做改變，使其組成成 份有機，理順工資結構方便日后 員工開展晉升， 各職群的結構及組成 又是不一樣的。 如營銷： 根本工資 +提成，行政管理： 根本工資 + 浮開工資， 生產(chǎn)技術： 計量制，都含有不同的績效考核成份。 從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪 酬定位和工資增長 水平有不

10、同程度的影響。 在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。公司開展階段、人才稀缺度、招聘難度、 公司的市場品牌和綜合實力， 也是重要影響因素。在薪酬設計中 25P、 50P、 75P 專用術語，指的是假設有 100 家 公司 或職位 參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低 到高排名， 它們分別代表著第 25 位排名低位值 、第 50 位 排名中位值、 第 75 位排名 高位值 。一個采用 75P 策略 的公司，需要雄厚的 財力、 完善的管理、 過硬的產(chǎn)品相支撐。 因為薪酬是剛性的，降薪 幾乎不可能，一旦公司的市場前景 不妙，將會使公司的留人措施變得 困難。報酬觀反映了

11、公司的分配哲學，不同的公司有不同的報 酬觀。公 司應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、公 司文化相一致。確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：職位等級，個人的技能和資歷，個人績效。在工資結構上與其相對應的， 分別是職位工資、 技能工資、 績效工資。 一般將前兩者合并考慮， 作為確定一個人根本工資的根底。確定職位工資，需要對職位做評估 ; 確定技能工資，需 要對人員資歷做評估 ; 確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估; 確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付 能力做評估。一般最合理也最復雜的工資結構制度是采用職能工資 制( 職能資 格等級工資 ) ，根據(jù)員工的職務執(zhí)行能力，按資格

12、 等級確定工資，它 綜合了職位工資與年資工資，前面所做的 職務評價為其提供依據(jù)。薪酬的構成除了合理的根本工資外，還應注重其他有機 的組成成 份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營銷：根本工資 +提成 ;行政管理：根本工資 +浮開工資 ;生產(chǎn)技術： 計量制，都含有不同的 績效考核成份。理順工資結構方便日 后員工開展晉升及調薪。為保證 薪酬制度的適用性，標準化 的公司要對薪酬的定期調整做規(guī)定。在績效考核方面，也與職位評價相掛鉤，主要是引導各 職能部門 對其內部實施考核，人力資源部門配合，不同職能 不同的績效考核指 標，績效考核指標 (KPI) 的制定一般是自 上而下，與公司戰(zhàn)略目標相 配套的?？冃Э己耸窍喈攺碗s及 重要的一環(huán)，對員工的工作熱情有直 接作用。這要在對公司 運營狀況做全面深刻了解后為之。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的 預算。此