組織管理實務(wù)企業(yè)課程培訓

1、布衣公子 精心編制 懇請您批評指正！組織管理實務(wù)一、組織與組織管理1（一）組織概述1（二）組織管理概述1二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1（一）組織結(jié)構(gòu)概述2（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3（三）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程4（四）組織變革10三、崗位設(shè)計10（一）崗位的定義及特征10（二）定崗定編概述11（三）定崗（崗位設(shè)計）11（四）定編（含定員）13一、組織與組織管理返回（一）組織概述1、為什么要有組織？為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德·孔茨2、組織是什么？在詞源上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）

2、則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細胞結(jié)構(gòu)。通用的定義為：所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合，它有三個要素：1）有確定的目標；2）由人組成；3）有自己的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。（二）組織管理概述組織管理（Organizational Management）就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理的任務(wù)是：1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；2）崗位設(shè)計（定崗定編）。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作

3、關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。（一）組織結(jié)構(gòu)概述1、組織結(jié)構(gòu)的定義像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)（Organization Structure）就是描述組織的框架體系。 【組織機構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別】公司的組織機構(gòu)是指從事公司經(jīng)營管理活動的權(quán)力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)的總稱，是組織結(jié)構(gòu)中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機構(gòu)屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，處于組織結(jié)構(gòu)的最高層。2、決定組織結(jié)構(gòu)的因素五大因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模和權(quán)力分配。1）戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生

4、長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。華為基本法組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段，因為目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合是順理成章的，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略，如果經(jīng)營者對組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。哈佛大學商學院的錢德勒 (A.D.Chandler)教授對美國70家大型公司的經(jīng)營發(fā)展史進行了研究，發(fā)現(xiàn)各公司在處理戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系上有一個共同的特點，即當企業(yè)選擇了一個新的戰(zhàn)略以后，由于管理人員在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理以外的情況，或?qū)Ω淖兘Y(jié)構(gòu)的必要性缺乏認識，使現(xiàn)行結(jié)構(gòu)不能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略

5、而發(fā)生變化。直到行政管理的問題暴露，影響了企業(yè)的效益，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)的問題納入議事日程。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變以后，則保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力也大幅度提高，由此錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。而后，他在1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。2）環(huán)境因素環(huán)境的變化通過戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略實施影響組織結(jié)構(gòu)的變化。3）技術(shù)因素不同的技術(shù)特點，其組織結(jié)構(gòu)有很大的不同。4）規(guī)模因素不同規(guī)模的組織、同一組織在不同發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)不同。5）權(quán)利因素是采用集權(quán)制還是分權(quán)制對組織結(jié)構(gòu)影響很大。3、組織結(jié)構(gòu)

6、圖組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)包括：公司名稱、Logo；標題，其中應(yīng)該包括”組織結(jié)構(gòu)圖“字樣；發(fā)布的日期、版本；結(jié)構(gòu)圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構(gòu)成；讀圖說明、備注；修改記錄； 制作部門、制作人，批準人員簽名等。4、在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計² 公司創(chuàng)立時；² 公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時；² 公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時；² 公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時；² 并購、重組后（MA）；（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、服務(wù)戰(zhàn)略和目標的原則即，根據(jù)組織的目標來構(gòu)建組織，因任務(wù)、目標設(shè)事，以事為中心，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。2、統(tǒng)一指揮原則 任何

7、下級只能有一個直接上級，只是在確認上級的指揮是錯誤的時候，才允許越級申訴；上級不允許越級指揮，但可以越級檢查工作；職能機構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。3、分工明晰原則明確員工的工作責任、權(quán)力以及由此帶來的利益；專業(yè)化有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，適應(yīng)管理工作日益復雜化的要求。4、責權(quán)一致原則 強調(diào)責權(quán)對等，因為責任和權(quán)力是相輔相成的，一定的責任與一定的權(quán)力應(yīng)當相一致。有權(quán)無責或權(quán)大于責，會導致權(quán)力的濫用，有責無權(quán)或責大于權(quán)，會阻礙組織任務(wù)的完成。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚主義、無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)易出現(xiàn)摩擦。管理上有一句至理名言“只有責任而沒有權(quán)力，還不如下地獄?！边@話一點也不錯，你若是讓管理人擔

8、負很多責任以求取成果，卻沒有給他應(yīng)有的權(quán)力去實施，這便不是好管理。舉例來說：有位主管負責一項緊急計劃，須在規(guī)定日期前完成。假如他沒有權(quán)力可以要求員工加班，或增雇人員幫忙，他便無法如期達成目標了。5、精干高效原則精干是機構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。6、監(jiān)督機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)分設(shè)的原則不能又當運動員，又當裁判。比如美國三權(quán)分立的政治體制。（三）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程1、組織結(jié)構(gòu)的單元構(gòu)成職能設(shè)計職能，是企業(yè)組織的基本單元，職能設(shè)計是以職能分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，為組織各層次、部門、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。2、組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計部門劃分部門劃分就是在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上，自

9、上而下地對各種任務(wù)加以歸類，根據(jù)不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化和流程或過程部門化。1）職能部門化根據(jù)分工和專業(yè)化的原則，發(fā)揮專業(yè)職能，使各部門管理人員的注意力集中在組織的基本任務(wù)上，有利于目標的實現(xiàn)。缺點是會使各部門只注重本部門的利益，給協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。 如財務(wù)部、人事部、生產(chǎn)部、銷售部等。2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的不同來劃分部門，其優(yōu)點是能發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用設(shè)備的效率,及時地做出信息反饋；缺點是協(xié)調(diào)困難，且會導致機構(gòu)臃腫，效率低。如，A產(chǎn)品部、B產(chǎn)品部。

10、3）區(qū)域部門化是近年來跨國公司普遍采用的一種方式。這種方式有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練，便于考核，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，不過這也會增加高層人員控制的難度，而且地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)，常發(fā)生越區(qū)行使職權(quán)的現(xiàn)象。如：A地區(qū)部、B地區(qū)部。4）顧客部門化針對不同類型的顧客提供專業(yè)的服務(wù)，能更好滿足顧客。如童裝部、女裝部、男裝部。5）流程或過程部門化 按生產(chǎn)線的過程來劃分的部門能夠提高工作效率，同時也能提高員工的專業(yè)化程度和產(chǎn)品的質(zhì)量。如鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部。3、組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計層級設(shè)定1）組織的層次與幅度組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。管理幅度指一名主管（領(lǐng)導者）

11、直接管理下屬的數(shù)量。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復雜和難易程度；工作的標準化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；2）組織的形態(tài)管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著

12、的影響。在組織中，員工數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會形成兩種重要的組織形式，即高聳型組織、扁平型組織。高聳型（錐形）組織高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。 在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。扁平型組織扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。 扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。【資料】最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的

13、是美國通用電氣公司。1981年，通用公司首席執(zhí)行官韋爾奇，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，將通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層28層銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。許多跨國企業(yè)的變革，也正反映組織的扁平化是一股擋不住的潮流。例如組織結(jié)構(gòu)龐大的日本豐田汽車則把原先的21層決策等級，縮至直剩11層。美國第三大鋼鐵企業(yè)紐可（NUCOK）公司，年銷售額近40億美元，擁有7000多名在同行業(yè)中薪酬最高的員工。然而，在這樣大的企業(yè)卻只有四個管理等級，正如肯尼斯艾佛遜總裁說：

14、“公司里的任何人，只需要提4級，就可以坐在我的位置?！?，他認為：如果說一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的，那么他認為那是管理層低估了部下的工作能力。紐可的有些主管，直接管理的員工達40到50人之多，他們干得同樣出色。因此，紐可把減少管理梯級、暢通的信息和分權(quán)管理，看作是增強公司的優(yōu)勢的有效途徑。扁平化管理得以在世界范圍內(nèi)大行其道的主要原因是扁平化管理有著不可代替的的發(fā)展優(yōu)勢：企業(yè)機構(gòu)輕便、管理成本大大降低；信息傳遞效率提高、企業(yè)決策迅速、適應(yīng)市場變化；授權(quán)管理成為一種普遍趨勢；造就一批經(jīng)營管理精英。4、組織結(jié)構(gòu)的類型選擇組織成型1）直線制結(jié)構(gòu)含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對

15、下屬擁有直接的領(lǐng)導權(quán)，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設(shè)專門的職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中、權(quán)責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。缺點：缺乏分工，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)2）直線-職能型結(jié)構(gòu)含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任直線-職能

16、型組織結(jié)構(gòu)班組長班組長班組長3）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)含義：按照“集中決策，分散經(jīng)營”為原則，在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立獨立核算，自主經(jīng)營的多個事業(yè)部或分公司。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應(yīng)市場；公司高層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經(jīng)理負責領(lǐng)導一個獨立經(jīng)營的部門，有利于接受各種考驗，培養(yǎng)全面的管理人才。缺點：機構(gòu)設(shè)置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設(shè)備的浪費；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個組織的利益，而且彼此之間會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內(nèi)耗。適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用。職能部門事業(yè)部職能部門職能部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部職

17、能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠職能部門公司總部4）矩陣型結(jié)構(gòu)含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部5）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)含義：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來的一種新型的組織機構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中

18、，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。優(yōu)點：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)整合；三是簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高。缺點：這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，猶豫存在著道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如：質(zhì)量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷入非常被動的境

19、地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果我那個羅中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。適應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對所有的企業(yè)都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。6）集團控股型組織結(jié)構(gòu)含義：各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。缺點：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。適應(yīng)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。5、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)利

20、分配職權(quán)設(shè)計1）什么是職權(quán)職權(quán)即職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，是一種職位的權(quán)力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。某人被辭退掉有權(quán)的職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。組織內(nèi)的職權(quán)分為三種形式，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。但要注意：下級的下級不是你的下級。上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報，不能越級匯報，但可越級申訴

21、；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識。李書福參謀職權(quán)是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。2）職權(quán)設(shè)計如果不對職權(quán)做出十分明確的規(guī)定，則很可能引起職權(quán)關(guān)系的模糊和混亂。因此要做到：全面而具

22、體地規(guī)定職權(quán)。要將各部門及主管人員的每一項業(yè)務(wù)活動的職權(quán)，都統(tǒng)統(tǒng)加以規(guī)定，不能遺漏，而且，規(guī)定必須盡量具體，切忌抽象的、概括性的表述。用科學準確的用語規(guī)定職權(quán)。為了避免理解上的分歧，對職權(quán)的規(guī)定，應(yīng)措詞科學、表達準確，而不應(yīng)采用導致錯誤理解的表述。以書面形式規(guī)定職權(quán)?？陬^形式的準確程度、規(guī)范程度較低，書面形式避免了這種不足，而且便于檢查核對。如建立專門的職權(quán)系統(tǒng)表，或體現(xiàn)在職務(wù)說明書中。（四）組織變革組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至對整個組織進行重新架構(gòu)。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標、方向和內(nèi)容的主要因

23、素有： 1）戰(zhàn)略 企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。 2）環(huán)境 環(huán)境變化是導致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動態(tài)復雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。 3）技術(shù) 組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體

24、特征等產(chǎn)生相當程度的影響。 4）組織規(guī)模和成長階段 組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)展,組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。 三、崗位設(shè)計（一）崗位的定義及特征崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標準構(gòu)件。崗位的特征：1）崗位屬于組織。崗位存在不取決于擔任崗位的人，而是組織的需要；2）崗位是動態(tài)的。隨著組織策略和結(jié)構(gòu)的變化，崗位會發(fā)生變化，但崗位的動態(tài)性并不否認其明確性和固定性。為避免組織重疊和資源浪費，更需清楚界定崗位的責任?！緧徫?、職位、職

25、務(wù)】職位（position）與崗位（Post）的含義相近，職位泛指某一個階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務(wù)。職務(wù)頭銜（崗位稱謂） 例如：經(jīng)理/主任/專員等。崗位名稱職能（function） + 職務(wù)（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅持名實相符，保持內(nèi)部層序清晰，而對外如市場銷售等崗位可靈活一些。（二）定崗定編概述定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概

26、念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。定崗的過程就是崗位設(shè)計（也有稱為崗位設(shè)置）的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責的方式。定編（這里包括定員），就是對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模，在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下，本著精簡機構(gòu)，節(jié)約用人，提高工作效率的原則，規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工

27、作崗位配備什么素質(zhì)的人員，以及配備多少人員。（三）定崗（崗位設(shè)計）1、崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。同時，優(yōu)良的崗位設(shè)計能保證員工從工作本身尋得意義與價值，可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結(jié)果，從而產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感，達到最佳激勵水平，為充分發(fā)揮員工的主動性和積極性創(chuàng)造條件。2、崗位設(shè)計的原則因事設(shè)崗原則?！耙蚴略O(shè)崗”是崗位設(shè)計最基本的原則！從“理清該做的事”開始，“因事設(shè)崗、按崗定標、以標擇人”。設(shè)置崗位既要著

28、眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)未來發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設(shè)職：保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。最少崗位數(shù)原則。即設(shè)崗應(yīng)充分考慮到節(jié)約人力成本，以最少的投入，獲得最高的效率。責權(quán)統(tǒng)一原則。是指在一個組織中的崗位所擁有的權(quán)力應(yīng)當與其所承擔的責任相適應(yīng)的準則。專業(yè)分工原則。就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把每位員工都安排在適當?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷地提高工作效率。 【華為的觀點】管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實現(xiàn)

29、組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)做出明確規(guī)定。（華為基本法）3、崗位設(shè)計的主要方面1）主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作？為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。2）需要什么資源和條件：為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源和條件（如地點、工具等）？ 3）能力要求（任職資格）：做好本崗位工作的應(yīng)具備何種條件？知識、能力、品質(zhì)、人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。4）業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績

30、如何考核？主要考核指標是什么？5）職權(quán)關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？6）工作量：這個崗位需要處理多大的工作量？4、崗位設(shè)計與企業(yè)績效促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標，通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計，通過流程再造對工作過程再設(shè)計，通過定崗定編對崗位再設(shè)計，從而得到滿意的績效。1）企業(yè)組織重組涉及組織結(jié)構(gòu)、管控模式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。2）流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)