績效考核結(jié)果應(yīng)用

1、大量數(shù)據(jù)證明，績效考核流于形式得一個(gè)重要原因就是考核結(jié)果沒有系統(tǒng)運(yùn)用，即沒有與考 核對象最為關(guān)心得嶄酬、晉升宜接有效關(guān)聯(lián);沒有建立有效公平得考核申訴機(jī)制;沒有制左績 效改善與調(diào)整計(jì)劃?？己寺N得五種融多年得實(shí)踐證明，績效評估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵得-點(diǎn)就在于績效評估得鯉如 何運(yùn)用、如果運(yùn)用不合理，那么績效考核對員工績效改進(jìn)與能力提升得激勵作用就得 不到充分體現(xiàn)、所以，績效考核得結(jié)果-般適用于以下5種情形：用于薪資調(diào)整績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資得調(diào)整主要就是體現(xiàn)對員工得激勵,方面對于績效不良得員工，降低其績效工資,促進(jìn)其盡快地改善;另-方面對于績效優(yōu)良得員工得工資 調(diào)整也有一個(gè)客觀得衡量尺度。將績效考

2、核結(jié)果運(yùn)用于工資得調(diào)整將有利于提高薪酬得內(nèi)部公平感。2 用于分配獎金獎金得形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法、(1) 年終獎以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績效鯉,但不參考企業(yè)績效達(dá)成程度年終雙薪獎=IxPxT其中,1=年平均月薪P=年度績效考核丁=當(dāng)年在職月數(shù)三1 2若考核為一年一次,則考核系數(shù)分別為：等級系數(shù)2B1.5C1D0 o 5E0若一年考核多次，則：年度考核系數(shù)=各次考核得分Z與三考核次數(shù)(2) 年終獎以月薪總額為基準(zhǔn),參考個(gè)人年度績效血 在年終雙薪獎得計(jì)算方法上，乘以企業(yè)績效系數(shù)，即： 年終雙薪獎=IxPxTxE其屮：E為企業(yè)績效系數(shù) 企業(yè)績效系數(shù)制定得方法與標(biāo)準(zhǔn)就是多

3、重得，這里介紹-種與簡單實(shí)用且與員工關(guān) 聯(lián)度較大得一種。如下圖： 表:與員工關(guān)聯(lián)度較大得績效系數(shù)與員匸關(guān)聯(lián)度較人得績效系數(shù)計(jì)劃丿、節(jié)項(xiàng)完成率實(shí)際目標(biāo)權(quán)重5. 3億2 3 %85%90%達(dá)成得分60201 01 03用于分析培訓(xùn)需求 管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把絨效考孩得結(jié)果以及相關(guān) 記錄，作為i個(gè)重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)與能力與所在職位要求 得差距，進(jìn)而判斷就是否需要培訓(xùn)，需要什么方面得培訓(xùn)。如果就是因?yàn)閼B(tài)度問題，那 么可能需要得就是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司得價(jià)值觀,普通得培訓(xùn)就是不奏效得;如果就是 技能不足,那么展開-些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會得到解決、總就是，績

4、效考核得作用 之一,就就是幫助員工改善與提高績效、4、用于提出人事調(diào)整議案 績效考核得結(jié)果為員工得晉升與降級提供了依據(jù)。對于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良得員 工,可以將其列入晉升得名單;但對于連續(xù)績效不良得員工，就要考慮降級或者辭退。通過發(fā)遨盛以及面談，找出員工績效不良得原因，如果就是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而 造成得不良鯉，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善、5、用于制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃每位審業(yè)單位得員工，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)得同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人得職業(yè)目標(biāo)。考核，作 為-種導(dǎo)向與牽引,明確了組織得價(jià)值取向、因此，考核結(jié)果得運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了員 工對公司價(jià)值取向得認(rèn)同,使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價(jià)

5、值分配激勵 功能得實(shí)現(xiàn),使員工個(gè)人得職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個(gè)人職業(yè)生涯得發(fā)展，又能夠 反過來促進(jìn)組織得發(fā)展、二、績效考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)邂坐壓迷直接與薪酬關(guān)聯(lián)才能有效發(fā)揮量化考核得作用，否則，就達(dá)不到提高效 率、降低成本、提升員工工作積極性得目標(biāo)。1.績效型薪酬體系得構(gòu)成與工資掛鉤就是績效考核發(fā)揮作用得關(guān)鍵。打個(gè)比方，績效考核產(chǎn)生很多得數(shù)據(jù)，將 每個(gè)數(shù)據(jù)比作一個(gè)電插頭，僅有插頭就是不能通電得，必須要有相應(yīng)得插座與Z配套、 岑遨考核只有有了與之相匹配得績效工資體系，才能夠發(fā)揮要有得作用、現(xiàn)在得耕酬體系一般至少包括三大塊:第-塊為體現(xiàn)員工固定價(jià)值得資歷工資;第二 塊為體現(xiàn)員工使用價(jià)值得崗位工資;第

6、三塊為體現(xiàn)員工內(nèi)部市場價(jià)值得績效工資，即 員工工作結(jié)果所創(chuàng)造得價(jià)值。2、績效考核與薪酬掛鉤得方式 績效考核與薪酬掛鉤具體體現(xiàn)在績效考核等級與工資中得績效部分掛鉤。在實(shí)踐中， 其主要體現(xiàn)為以下兩種方式：(1) 纟貞效考核等級與當(dāng)月工資中得績效部分掛鉤表:績效等級與月工資掛鉤績效等級績效工資A150%B1 20%C100%D80%E60 %(2) 段時(shí)間內(nèi)得績效考核結(jié)果與工資等級提升相掛鉤表:全年纟貞效考核結(jié)果與工資等級提升掛鉤條件:績效 等級全年至少8個(gè)A全年至少8個(gè)B或A不符合上面或下 面得條件全年8個(gè)D或E,或連 續(xù)3個(gè)E全年8個(gè)及8個(gè) 以上E控制幅度占總?cè)藬?shù)得5%占總?cè)藬?shù)得20%占總?cè)藬?shù)得

7、50%占總?cè)藬?shù)得20%占總?cè)藬?shù)得5%+ 2級+ 1級0I級一2級績效等級最低得員工也應(yīng)該拿到-些績效工資,而績效等級與工資調(diào)級得關(guān)系應(yīng)該 讓員工清楚地知道，使她們瞧到未來得希望與努力得方向。三、績效考核結(jié)果與晉升關(guān)聯(lián)段時(shí)間內(nèi)笏遨業(yè)得翹統(tǒng)計(jì)往往就是職務(wù)晉升得重要考慮因素,但就是不能作 為唯一得因素。因?yàn)槁殑?wù)得不同，要求得能力也不同，有得人在一個(gè)崗位上可以取得 很好得業(yè)績,但就是如果換個(gè)崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤得同 時(shí)，應(yīng)注意考核員工得能力與態(tài)度。杜邦公司在實(shí)施人員晉升時(shí)，績效只占30%得比 重,70%瞧素質(zhì)與潛在能力。此外，職務(wù)得晉升應(yīng)該與工資得晉升相-致。績效與晉 升得掛

8、鉤不僅僅只與升遷掛鉤，還應(yīng)該與降級、調(diào)崗等職位調(diào)整相掛鉤。下面就是某爭業(yè)單位使用得關(guān)于績效與降級、調(diào)崗相掛鉤得具體規(guī)定: 管理考得績效等級與降級/免職對于連續(xù)三次考核結(jié)果為'' E “得管理考,除按全年績效考核結(jié)果與工資等級提升表 中得規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對其工作態(tài)度與綜合能力進(jìn) 行全面評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)翌迷向該管理者得上司提出降級或免職得處理建議。員工得績效等級與調(diào)免職對于連續(xù)三次考核結(jié)果為、'E“得管理者，除按全年績效考核結(jié)果與工資等級提升表屮 得規(guī)定降低其工資等級外，還應(yīng)酌情將其調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織得培訓(xùn)，經(jīng) 培訓(xùn)考試合格后方可重新

9、上崗，否則做辭退處理。公司得人力資源管理應(yīng)該讓員工至少知道兩個(gè)晉升階梯:薪酬晉升階梯，即滿足什么 條件,薪酬能夠晉升多少;職務(wù)晉升階梯，即滿足什么條件,晉升通道就是什么。四、建立績效考核申訴系統(tǒng) 績效考核需要有相應(yīng)得申訴渠道。劃分了績效等級后，如果員工對自己得績效考核結(jié) 卑存有異議，可以通過正常得渠道進(jìn)行申訴，決不允許有暗箱操作。要使申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用,還有賴于營造一種良好得氣氛。這種氣氛得內(nèi)涵就是:考核 得目得就是幫助您，而不就是打擊您。下面就是某爭業(yè)部門關(guān)于纟貴效考核申訴系統(tǒng)得 規(guī)定：申訴權(quán)利考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)利了解自己得考核鯉，考核者有向北考核考反饋與解釋 得職責(zé)。申訴須知（申訴途徑

10、與方式） 被考核者如對考核鯉存在異議，應(yīng)首先通過溝通得方式解決、解決不了得,員工有 權(quán)向行政部提出申訴。申訴時(shí)需提交績效考核申訴表及相關(guān)說明。申訴受理對提出申訴得，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者得直接上級進(jìn)行復(fù)核;并在 5個(gè)工作日內(nèi)，對員工得申訴做出答復(fù)、申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核 單-式兩份,分別交由申訴人所在部門與行政部留存。申訴結(jié)果處理如員工申訴成立,必須改正申訴考得績效考核結(jié)果。同時(shí)考核考個(gè)人得考核鯉也將 因此受到影響。己申訴得，以申訴與復(fù)核通知單上得鈕為最后考核鯉。五、績效改善面談與績效計(jì)劃調(diào)整通過面談,在雙方就績效評定得竝達(dá)成一致后,員工與管理者可以充分地溝通關(guān)于

11、 如何改進(jìn)績效得方法與具體計(jì)劃。員工可以提出自己得績效改進(jìn)計(jì)劃與自己需要得 到得支持;管理者則對員工如何改進(jìn)績效提出自己得建議、lo制定績效改進(jìn)計(jì)劃得6步法簡單地講，績效改進(jìn)計(jì)劃得制定包括以下6大步驟：(1) 分析下屬得績效考核結(jié)果，找出績效不佳得原因；(2) 選擇績效改進(jìn)得重點(diǎn)項(xiàng)目；(3) 制定績效改進(jìn)項(xiàng)目得具體步驟；(4) 確定績效改進(jìn)方案得執(zhí)行考與完成得時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)；(5 )研討改進(jìn)訪談需要得指導(dǎo)與協(xié)作；(6 )形成書面得績效改進(jìn)計(jì)劃、2績效改進(jìn)計(jì)劃得5個(gè)要點(diǎn) 績效改進(jìn)計(jì)劃就是考核工作最終得落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行得絨效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以 下5個(gè)要點(diǎn)：(1) 計(jì)劃要切合實(shí)際為了使績效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能

12、夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃得時(shí)候要本著這樣3條原 則:即容易改進(jìn)得優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)得列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)得暫時(shí)不要 列入計(jì)劃、也就就是說，容易改進(jìn)得先改，不易改進(jìn)得后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免 使員工產(chǎn)生抵制心理。(2) 計(jì)劃要有時(shí)間性績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間得約束,避免流于形式，也利于管理考得指導(dǎo)、監(jiān)督與控制，同 時(shí)給員工造成-定得心理壓力，使其認(rèn)真對待。(3) 計(jì)劃要具體明確列入績效改進(jìn)計(jì)劃中得每一個(gè)內(nèi)容，都要十分具體，瞧得見、摸得著、抓得住，這樣才 便于操作。(4) 計(jì)劃要獲得認(rèn)同績效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方得-致認(rèn)同，方為有效,才能確保計(jì)劃得實(shí)現(xiàn)，而不就是管 理者將自己得意志強(qiáng)加給

13、員工、(5 )計(jì)劃要不斷更正績效改進(jìn)能否成功，關(guān)鍵就在于就是否能控制改進(jìn)得過程。只有管理者在過程中給予 員工指導(dǎo)與幫助，修正改進(jìn)方案,才能保證績效改進(jìn)得效果。績效改進(jìn)計(jì)劃得實(shí)施流程與要點(diǎn) 績效改進(jìn)計(jì)劃又稱個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(Individual Deve 1 o p m e nt Pla n ,ID P),就是 指根據(jù)員工有待發(fā)展提高得方面所制定得-定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績效與工作能力 改進(jìn)與提高得系統(tǒng)計(jì)劃。很多人認(rèn)為，績效評估就是績效管理最為重要得環(huán)節(jié)，但實(shí) 際上績效改進(jìn)計(jì)劃要重要得多、究其原因,主要在于績效評估僅僅就是從反光鏡中往 后瞧,而績效改進(jìn)計(jì)劃就是往前瞧，以便在不久得將來能獲得更好得績效，

14、而不就是關(guān) 注那些過去得、無法改變得績效。由于績效評估得最終目得就是為了改進(jìn)與提高員 工得績效,因此制定與實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃就是績效評估結(jié)果最重要得用途，也就是成 功實(shí)施績效管理得關(guān)鍵。亠一、制定績效改進(jìn)計(jì)劃得流程亠丄、回顧績效考評得結(jié)果a »每個(gè)人都有被她人認(rèn)可得需要，當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)， 她希望得到其她人得承認(rèn)、所以，首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)得成績與優(yōu)點(diǎn)加 以肯定，從而對員工起到積極得激勵作用、然而,員工想要聽到得不只就是肯定與表 揚(yáng)得話，她們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)得地方，因此，接下來可以指出員工得 績效中存在得-些不足Z處，或考員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)得方

15、面。主 管與員工可以就績效評估表格屮得內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通,在雙方對績效評估中得各項(xiàng) 內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績效改進(jìn)計(jì)劃。2、找出有待發(fā)展得項(xiàng)目*有待發(fā)展得項(xiàng)目通常就是指在工作得能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高得地方，可能 就是現(xiàn)在水平不足得項(xiàng)目，也可能就是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平得項(xiàng)目，這 些項(xiàng)目應(yīng)該就是通過努力可以改善與提高得、一般來說,在一次績效改進(jìn)計(jì)劃屮應(yīng)選 擇最為迫切需要提高得項(xiàng)目，因?yàn)?個(gè)人需要提高得項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短 短半年或一年時(shí)間全部得到改善,所以應(yīng)該有所選擇。而且,人得精力有限，也只能對 有限得內(nèi)容進(jìn)行改善與提高。3 確定發(fā)展得具體措施*將某種待發(fā)展

16、得項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想 到績效改進(jìn)得方法就會想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)Z外，我們還可以通過許 多方法提升員工得績效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外得經(jīng)費(fèi)方面得 投入，這些方法包括:征求她人得反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某 些協(xié)會組織等等。4列出發(fā)展所需得資源亠4 ''工欲善其也必先利其器，要落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃，必須 要有必要得資源支持。這些資源包括工作任務(wù)得分擔(dān)、學(xué)習(xí)時(shí)間得保證、培訓(xùn)機(jī)會 得提供、硬件設(shè)備得配備等等。在這方面，主管人員定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量 為員工績效得改進(jìn)創(chuàng)造良好得內(nèi)外環(huán)境、5 明確項(xiàng)目得評

17、估期限4工作得能力、方法、習(xí)慣等方面得提高就是-項(xiàng)長期得任務(wù),須在一個(gè)較長時(shí)間段 中才能得到準(zhǔn)確評估、員工需要一個(gè)寬松、穩(wěn)定得環(huán)境，不應(yīng)增加太多得管制。因此, 如果評估周期過短,有可能造成員工得逆反心理，這樣不但分散了員工得精力,影響工 作進(jìn)度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周 期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。6、簽訂正式得改進(jìn)計(jì)劃事»當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策得制定過程并做出了公開 得表態(tài)，她們一般會傾向于堅(jiān)持立場，并且在外部得力量作用下也不會輕易改變、因 此，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃得過程中，讓員工參與計(jì)劃得制定，并且簽訂非

18、常正規(guī)得績效 改進(jìn)契約，也就就是讓員工感到自己對績效改進(jìn)計(jì)劃中得內(nèi)容就是做出了很強(qiáng)得公 開承諾得，這樣她們就會傾向于堅(jiān)持這些承諾,履行自己得績效改進(jìn)計(jì)劃。如果員工 得計(jì)劃只就是口頭確定，沒有進(jìn)行正式簽字，那么就很難保證她們堅(jiān)持這些承諾得計(jì) 劃。二、實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃得要點(diǎn)41。保持持續(xù)得溝通4 4員工與主管通過溝通共同制定了績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)成了績效 契約，但這并不等于說后面得計(jì)劃實(shí)施過程就會完全順利,主管就可以高枕無憂，等待 收獲成功得果實(shí)了。在績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施得過程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù) 得溝通、一方面計(jì)劃有可能隨著環(huán)境因素得變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn),這時(shí)就 需要對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使Z更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化得需要;另一方面,員工在計(jì)劃時(shí) 可能會遇到各種各樣、層出不窮得困難，員工不希望自己在改進(jìn)得過程屮處于