美日等國(guó)人力資源管理模式及其對(duì)我國(guó)的啟示

1、目錄摘要 3關(guān)鍵詞 3一、前言 3二、美國(guó)人力資源管理模式分析 . 51在人力資源聘用上 . 62在人力資源薪酬制度上. 63人力資源配置上 . 74人力資源管理上 . 75人力資源激勵(lì)上 . 7三、日本企業(yè)人力資源管理模式分析 . 141在人力資源聘用 . 172在人力資源薪酬制度上. 173人力資源配置上 . 184人力資源管理上 . 185人力資源激勵(lì)上 . 19四、美 . 日兩國(guó)人力資源管理模式對(duì)我國(guó)人力資源管理的啟示 191在人力資源的聘用上 . 202在人力資源薪酬制度上. 213在人力資源配置上 . 224人力資源管理上 . 225人力資源激勵(lì)上 . 23五、結(jié)束語(yǔ) 23參考文獻(xiàn)

2、 24美、日等國(guó)人力資源管理模式及其對(duì)我國(guó)人力資源管理的啟示人力資源管理吳紫燕摘要：改革開放進(jìn)三十年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理基本 實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的計(jì)劃人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的 轉(zhuǎn)變，但與西方先進(jìn)的人力資源管理水平比較還存在著很大差 距。在提倡建設(shè)和諧社會(huì)的今天，如何建設(shè)具有中國(guó)特色的和諧的人力資源管理模式是目前我國(guó)人力資源管理中的重要課題。本文通過(guò)對(duì)美國(guó)和日本的人力管理模式進(jìn)行分析，從中總結(jié)其經(jīng) 驗(yàn)，并結(jié)合我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀提出了建議，借鑒美國(guó)和日本優(yōu)秀的管理模式來(lái)發(fā)展具有中國(guó)特色的人力資源管理。In 30 years of reform and opening-up, our

3、country enterprise human resources man ageme nt impleme nts the basic pla n from the traditi onal pers onnel management mode to the modern human resources management mode tran sformati on, but compared with wester n adva need huma n resources management level also there exists a large gap. In the ca

4、ll for building a harm onious society today, how to build up harm oniouswith Chin esecharacteristics of huma n resource man ageme nt model is the importa nt subject of huma n resource man ageme nt in our coun try. This article through to the Uni ted States and Japa n man power man ageme nt mode is a

5、n alyzed, from which summarizes their experiences, and puts forward some Suggestions for human resources management present situation, to learn from the United States and Japa n's good man ageme nt mode to develop huma n resource man ageme nt with Chin ese characteristics.關(guān)鍵詞：美國(guó) 日本 人力資源管理 模式 啟示一

6、、前言隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 企業(yè)也隨之發(fā)展， 現(xiàn)代企業(yè)已從過(guò)去對(duì)物 的管理轉(zhuǎn)移到了對(duì)人的管理。 經(jīng)過(guò)這一管理方式的轉(zhuǎn)變， 人力資 源管理就處于企業(yè)管理中的核心地位。 一個(gè)企業(yè)的成功與否取決 于對(duì)一個(gè)企業(yè)的良好管理。 但是中國(guó)原有的人事管理方法已經(jīng)不 適應(yīng)于現(xiàn)在竟?fàn)幖ち业氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)。 所以建設(shè)具有中國(guó)特色的和諧 的人力資源管理模式是目前我國(guó)人力資源管理中的重要課題。 我 們想要快速快建立起有自己特色的人力資源管理模式， 借鑒和學(xué) 習(xí)他國(guó)先進(jìn)的人力資源管理模式是非常有必要的也是的一種重 要手段。目前，世界各國(guó)差不多都有自己的人力資源管理模式， 但比較典型的人管理模式， 主要是美國(guó)模式和日本模式。 所以我

7、 們學(xué)習(xí)和借鑒的主要目標(biāo)是是放在這兩個(gè)國(guó)家上。（一）中國(guó)的基于行政化的關(guān)系主義管理模式 改革開放進(jìn)三十年來(lái)， 我國(guó)企業(yè)的人力資源管理基本實(shí)現(xiàn)了 由傳統(tǒng)的計(jì)劃人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變， 但 與西方先進(jìn)的人力資源管理水平比較還存在著很大差距。 我國(guó)人 力資源管理的基本定位仍屬于“行政化的關(guān)系主義管理模式” 。如江蘇中天科技股份有限公司中天科技在 20 世紀(jì) 90年代初進(jìn)入光纖通信領(lǐng)域，現(xiàn)已形成電信、電力兩大主營(yíng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈， 涉足投資、置業(yè)、酒店服務(wù)等行業(yè)，成為擁有 15 家公司的現(xiàn)代 企業(yè)集團(tuán)。1. 行政化管理為基國(guó)有企業(yè)中， 等級(jí)森嚴(yán)、官本位思想嚴(yán)重， 集權(quán)現(xiàn)象普遍。 無(wú)論國(guó)企還

8、是民營(yíng)企業(yè)， 人力資源管理更多體現(xiàn) 出人事管理的特征，制度剛性強(qiáng)，機(jī)制不靈活，管理機(jī)械化。因 此，我國(guó)企業(yè)的人力管理基礎(chǔ)仍只能定義在行政化管理為主。 這 種模式下的人力資源管理大多數(shù)情況下能體現(xiàn)出效率性， 但效果 性較差。2. 關(guān)系與資歷重于能力的用人觀， 中國(guó)的企業(yè)在用人方面有 “關(guān)系與資歷”重于能力的特征。國(guó)營(yíng)企業(yè)中，人的地位高低仍 按“等級(jí)”衡量，普通的晉升需要“論資排隊(duì)” ，特殊的提拔需 要看“上下級(jí)關(guān)系”如何。民營(yíng)企業(yè)中，基于“裙帶關(guān)系” 、“血 緣關(guān)系”為主的用人觀念與行為，使中國(guó)的“經(jīng)理人市場(chǎng)”始終 處于“褪棍”發(fā)展之中。3. 固定型與流動(dòng)型并存的混合用工形式， 中國(guó)企業(yè)的用工制

9、 度已從“形式”上全面走向了“合同聘用制” ，之所以在形式上 加了雙引號(hào)， 主要是國(guó)營(yíng)企業(yè)從實(shí)質(zhì)上講還很難完全做到 “合同 聘用制”。目前的國(guó)企還不具有完全自主地解聘人員的權(quán)利，除 非職工自愿提出離職。而民營(yíng)企業(yè)基本上是完全的“合同聘用 制”，企業(yè)和員工具有“雙向選擇”性。因此，國(guó)企的用工形式 基本上屬于“固定型” ，而民企的用工形式屬于“流動(dòng)型” 。相比 較而言，國(guó)企員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)，危機(jī)意識(shí)差 ; 民企員工競(jìng)爭(zhēng)壓 力大，人員流動(dòng)程度高。4物質(zhì)與精神激勵(lì)并盆的激勵(lì)方法，我國(guó)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu) 正在向多元化方向發(fā)展， 員工薪酬結(jié)構(gòu)一般由三部分構(gòu)成 : 工資、 獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼。其中工資仍占大部分。工資上

10、一般采用“崗位技能 工資制 +浮動(dòng)工資制”形式，獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利的平均主義傾向 明顯。二、美國(guó)人力資源管理模式分析（一）美國(guó)人力資源管理模式 與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)相適應(yīng)， 美國(guó)的人才市場(chǎng)也非常發(fā)達(dá)和 完備，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用， 在 人力資源配置、 運(yùn)作等方面都體現(xiàn)出高度的市場(chǎng)化特征， 企業(yè)對(duì) 人力資源的需求完全可以通過(guò)人才市場(chǎng)得到滿足。 同時(shí)美國(guó)人力 資源的開發(fā)與管理體現(xiàn)出高度的制度化、 規(guī)范化特征， 對(duì)個(gè)人素 質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責(zé)、個(gè)人分工、權(quán)利以及發(fā)生問(wèn)題的處理 等都有具體的規(guī)章制度。 在美國(guó)， 人才服務(wù)必須嚴(yán)格按照聯(lián)邦和 各州的法律運(yùn)作。 美國(guó)涉及人才流動(dòng)和職

11、業(yè)介紹的法律法規(guī)比較 健全，如 憲法、勞工法、 雇員工作法、 安全法、 反種族歧視法、失業(yè)保護(hù)法、稅法等等。凡從事職 業(yè)介紹及人才流動(dòng)， 都必須依法進(jìn)行。 美國(guó)企業(yè)將員工培訓(xùn)作為 人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。 美國(guó)企業(yè)視人才為公司 發(fā)展的第一決定力量， 因此非常重視員工培訓(xùn)。 一般只要員工在 工作中有成績(jī)、 對(duì)公司有所貢獻(xiàn)， 美國(guó)企業(yè)都會(huì)鼓勵(lì)和幫助雇員 進(jìn)行各個(gè)層次的培訓(xùn)和教育。雖然美國(guó)企業(yè)人力資源管理存在著很多的優(yōu)點(diǎn)， 但是也存在 著一些缺陷，主要表現(xiàn)為：過(guò)分強(qiáng)調(diào)能力主義、強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，在某 種程度上會(huì)強(qiáng)化員工以自我為中心的思想， 影響員工之間的互相 幫助和支持， 使企業(yè)內(nèi)部很難形成和諧

12、的人際關(guān)系。 由于采用短 期雇傭制，容易使員工產(chǎn)生短期行為。員工流動(dòng)性大，企業(yè)職工 隊(duì)伍穩(wěn)定性相對(duì)較差， 員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低， 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期 發(fā)展不利。 強(qiáng)調(diào)人力資源管理的剛性， 忽視人力資源的柔性管理 等。1 在人力資源聘用上，企業(yè)與求職都雙向選擇，并采用快 速流動(dòng)的用工制度。 美國(guó)是一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展完善的國(guó)家， 它 有足夠的勞動(dòng)力來(lái)供企業(yè)選擇。 員工和企業(yè)通過(guò)相互選擇來(lái)為自 己選擇最佳的雇主和雇員。它的優(yōu)點(diǎn)為是：第一，可以使企業(yè)獲 得更加優(yōu)異的人才加力企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)： 第三，通過(guò)雙向選 擇可以促使求職者對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和滿意度： 第四，使用快速流 通的用工制度可以減少企業(yè)的人力資本

13、的投資， 資本企業(yè)的用工 成本。2 在人力資源薪酬制度上， 美國(guó)企業(yè)主要采用以職務(wù)評(píng)價(jià) 為基礎(chǔ)的職務(wù)工資制度， 即在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上， 排列出各職務(wù) 的前后順序， 再考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格等因素來(lái)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。 其 工資水平由各企業(yè)自定， 有工會(huì)的企業(yè)需要同工會(huì)談判后才能確 定。它有優(yōu)點(diǎn)有：第一，使員工在工作時(shí)保持激情：第二，有公 平公正。3人力資源配置上，美國(guó)實(shí)行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)和 對(duì)外招聘制度。 專業(yè)化人才主要是通過(guò)專業(yè)的人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)公 司的人員進(jìn)行專業(yè)專項(xiàng)的培訓(xùn)，著重培訓(xùn)員工的專業(yè)知識(shí)與技 能。這樣做的好外是擁有專業(yè)技能的員工能在適合的崗位上發(fā)揮 出最大的作用， 使產(chǎn)品的品質(zhì)得以提高

14、。 同時(shí)能減少對(duì)人員工到 崗的時(shí)間， 避免不必要的培訓(xùn)時(shí)間， 使企業(yè)的崗位配置上快速有 效。4 人力資源管理上，采用制度化管理模式。在美國(guó)，企業(yè) 對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)、技術(shù)要求、工作職責(zé)、個(gè)人分工、權(quán)利以及發(fā) 生 問(wèn)題 的處理等都有具體的規(guī)章制度。 在美國(guó)， 人才服務(wù)是必 須嚴(yán)格按照聯(lián)邦和各州的 法律 運(yùn)作。凡從事職業(yè)介紹及人才流 動(dòng)，都必須依法進(jìn)行。所以在美國(guó)的資源管理上，公平，公開， 華政得到了充分的體現(xiàn)。 通過(guò)這種嚴(yán)格的制度化管理模式， 企業(yè) 的各項(xiàng)工作都能得到高效而有序的進(jìn)行。 但這種管理模式也有一 定的缺陷，它缺乏一種人性化的關(guān)懷。5人力資源激勵(lì)上，在美國(guó)企業(yè)和員工的關(guān)系是對(duì)立的， 所以美

15、國(guó)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要是物質(zhì)上的激勵(lì)。 它是把企業(yè)的 發(fā)展目標(biāo)和員工收入、改善勞動(dòng)條件、增加福利進(jìn)行關(guān)聯(lián)。使員 工把自身利益和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合， 通過(guò)這種激勵(lì)員工能很好的投 入到工作中去。 時(shí)刻關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。 對(duì)于美國(guó)這種經(jīng)濟(jì)高度發(fā) 達(dá)的資本主義國(guó)家來(lái)說(shuō)， 物質(zhì)激勵(lì)的方式是見效最快也是最為有 效的。二、建設(shè)和諧人力資源開發(fā)與管理模式的主要對(duì)策建議 基于和諧管理理論的思考由國(guó)外典型人力資源開發(fā)與管理模式可以看出， 建設(shè)人力資 源開發(fā)與管理模式必須依據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r、 社會(huì)文化背 景來(lái)進(jìn)行， 這與和諧管理理論的管理思路是十分吻合的。 根據(jù)和 諧管理理論的框架， 建設(shè)和諧人力資源模式主要應(yīng)當(dāng)從

16、制度和文 化兩方面入手， 一方面要建立健全人力資源管理的制度體系， 另 一方面要加快有地方特色的文化建設(shè)， 增強(qiáng)人力資源的歸屬感與 自我發(fā)展的信念。1. 和諧管理理論的基本框架 和諧理論的研究對(duì)象是有可持續(xù)發(fā)展特性的組織， 理論 基礎(chǔ)是任何系統(tǒng)之間及系統(tǒng)內(nèi)部的各要素都是相關(guān)的， 且存在一 種系統(tǒng)目的意義下的和諧機(jī)制。 根據(jù)前面所敘述的和諧管理理論 的理論框架可以看出和諧管理理論實(shí)際上是注重創(chuàng)造組織內(nèi)外 的和諧環(huán)境，以取得最佳管理效益的理論。和諧管理的基本思路是： 基于問(wèn)題導(dǎo)向的 “優(yōu)化設(shè)計(jì)”與“人 的能動(dòng)作用”雙規(guī)則互動(dòng)耦合機(jī)制。 這個(gè)機(jī)制就是管理哲學(xué)中 “建 構(gòu)”與“演化”兩類傾向的實(shí)現(xiàn)機(jī)理

17、。并從人們對(duì)復(fù)雜管理問(wèn)題 的求解方法和管理哲學(xué)的“建構(gòu)”與“演化”兩個(gè)角度分析了雙 規(guī)則機(jī)制的可行性，因而提出了和諧主題、和則、諧則等核心概 念。和諧管理采用了“問(wèn)題導(dǎo)向”的分析思路，引入了“和諧主 題”概念，其定義是： “組織在特定的發(fā)展時(shí)期和情境下，為實(shí) 現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)所要解決的核心問(wèn)題或要完成的核心任務(wù)。 ”和 諧管理理論將 “優(yōu)化設(shè)計(jì)” 對(duì)應(yīng)于 “諧”，而將“人的能動(dòng)作用” 對(duì)應(yīng)于“和”。其中“諧則”定義為有關(guān)“優(yōu)化設(shè)計(jì)”的機(jī)理、 規(guī)律或者主張；“和則”定義為有關(guān)“人的能動(dòng)作用”的機(jī)理、 規(guī)律或者主張。 “優(yōu)化設(shè)計(jì)”與“人的能動(dòng)作用”對(duì)應(yīng)的工具和 方法分別稱為“諧則工具庫(kù)”與“和則工具

18、庫(kù)”。和諧耦合定義 為和則、 諧則圍繞和諧主題在不同層次間的關(guān)聯(lián)互動(dòng)， 和諧耦合 是在和諧主題下對(duì)和則、諧則關(guān)系的調(diào)解。和諧理論的理論框架如果作用于人力資源， 就是要做到 “以法治人”與“以德治人”相結(jié)合，建立法律法規(guī)、市場(chǎng)機(jī)制 與文化管理相結(jié)合的人力資源管理模式。2. 建設(shè)和諧人力資源開發(fā)與管理模式的路徑分析(1) 更新理念，正確對(duì)待人力資源開發(fā)與管理 應(yīng)當(dāng)將人力資源上升到戰(zhàn)略高度， 將人力資源的管理納 入到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體規(guī)劃中去，真正將人力資源作為資源來(lái)使 用。樹立人才主權(quán)理念，實(shí)施文化管理。文化管理是一種新興的 人力資源管理理念，是對(duì)現(xiàn)代人力資源科學(xué)管理模式的一大超 越。文化管理是指從影

19、響人內(nèi)心狀態(tài)出發(fā)最大程度地開發(fā)人的潛 能，具有以人為本的特點(diǎn)，采用自主管理模式，對(duì)人的影響深刻 而持久， 是一種高激勵(lì)的人力資源管理模式等特點(diǎn)。 人才主權(quán)理 念就是人才不是被動(dòng)地適應(yīng)工作或崗位的需求， 應(yīng)當(dāng)使人才具有 更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)。同時(shí)，要樹立“人人是 人才”的觀念。人力資源有著區(qū)別于自然資源的特點(diǎn)，這些特點(diǎn) 決定了在人力資源的開發(fā)與管理中不可能建立完全量化的指標(biāo) 去衡量人力資源的效益。 所以在制度與環(huán)境的共同作用下， 每一 個(gè)人都可以充分發(fā)揮其作用。 作為政府部門和管理者， 不能簡(jiǎn)單 地將人力資源分為無(wú)用、有用、適用，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 要求，將每一個(gè)人安排到合適的

20、崗位上，真正做到人盡其才。(2) 創(chuàng)造和諧文化環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人力資源與環(huán)境的和諧 人力資源管理因素不僅包括管理者和被管理者， 還包括 文化因素， 文化環(huán)境是一種軟環(huán)境， 建立起來(lái)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò) 程，并且受歷史因素的制約。文化是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的核心 要素，也是充分發(fā)揮人力資源作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國(guó)歷史悠久， 有著豐厚的文化積淀。 應(yīng)該在繼承優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的同時(shí)， 著力解 決好傳統(tǒng)文化因素制約人力資源作用發(fā)揮的障礙， 建設(shè)與當(dāng)前經(jīng) 濟(jì)、社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的新文化。文化環(huán)境建設(shè)的取向是，以優(yōu)秀 的傳統(tǒng)文化為基點(diǎn)， 以發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向， 采取教育與自我教 育的方式， 倡導(dǎo)和培養(yǎng)全體人民規(guī)則意識(shí)、 誠(chéng)信意識(shí)

21、、開放意識(shí)、 危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，形成求發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的社會(huì)風(fēng)氣，建設(shè) 促進(jìn)人力資源培養(yǎng)和作用發(fā)揮的新文化。(3) 堅(jiān)持合理開發(fā)與有效利用相結(jié)合，使不同層次人力資源和諧共容我國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)， 從人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看， 其 基本特點(diǎn)是總量相對(duì)充裕，但質(zhì)量不高，利用效率低下。在這樣 的實(shí)際情況下， 我國(guó)人力發(fā)展戰(zhàn)略從總體上顯然應(yīng)當(dāng)遵循一種以 有效利用為重點(diǎn)、 堅(jiān)持合理開發(fā)與有效利用并舉的發(fā)展思路， 無(wú) 論偏重于哪一方面都不利于人力資源的持續(xù)發(fā)展。所謂有效利用是指通過(guò)深化人事制度等人力資源體制 改革，制定相關(guān)政策，促使現(xiàn)有的人力資源作用得到充分發(fā)揮， 改變目前人力資源利用率低的現(xiàn)狀。 所謂合理開

22、發(fā)是指要通過(guò)教 育、合理流動(dòng)、科學(xué)配置等途徑提高人力資源的質(zhì)量。二者并舉 則是指從近期看，要提高現(xiàn)有人力資源的利用效率；從長(zhǎng)期看， 要充分重視人力資源的開發(fā)， 在保證效率的前提下遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的客觀規(guī)律， 根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)合理開發(fā)人力資源， 實(shí)現(xiàn)人力 資源的可持續(xù)發(fā)展。(4) 加強(qiáng)農(nóng)村人力資源的開發(fā)與管理，消除城鄉(xiāng)人力資 源利用鴻溝我國(guó)農(nóng)村人口眾多， 要加快農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 推進(jìn) 社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程，必須加大對(duì)農(nóng)村人力資源的開發(fā)力 度。要加強(qiáng)農(nóng)村人力資源開發(fā)與管理， 目前需要做好兩方面的工 作：一是要控制農(nóng)村人口數(shù)量，二是要提高農(nóng)村人口質(zhì)量。在控 制農(nóng)村人口數(shù)量方面， 主要是繼續(xù)堅(jiān)持

23、計(jì)劃生育的國(guó)策， 控制農(nóng) 村人口數(shù)量的大幅度增長(zhǎng)。 加強(qiáng)農(nóng)村人力資源的開發(fā)與管理中重 要的是提高人口質(zhì)量。 首先，要加強(qiáng)農(nóng)村醫(yī)療保健與教育的投資， 為提高農(nóng)村人口質(zhì)量打好基礎(chǔ)。 其次， 要改革和完善農(nóng)村的教育 體制，建立大農(nóng)村教育體系。 農(nóng)村教育體制改革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是建 立農(nóng)村大教育體系， 將普通教育與技能教育結(jié)合起來(lái)， 使其相互 補(bǔ)充、相互依存、相互促進(jìn)。(5) 堅(jiān)持政府與市場(chǎng)共同作用，促進(jìn)人力資源和諧發(fā)展 目前我國(guó)在加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理方面主要有以政 府主導(dǎo)為主和以市場(chǎng)配置為主兩種。 短時(shí)期內(nèi)， 政府主導(dǎo)型的人 力資源開發(fā)與管理是可以起到立竿見影的作用的。 但僅靠政府主 導(dǎo)來(lái)推動(dòng)人力資源的

24、配置、流動(dòng)、管理，遠(yuǎn)不能滿足人力資源與 用人單位間自主雙向選擇的需要， 同時(shí)會(huì)出現(xiàn)不遵循市場(chǎng)規(guī)律辦 事，甚至出現(xiàn)在人才使用上的主觀主義傾向。同時(shí)，僅以政府推 動(dòng)來(lái)進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理是缺乏可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力的。 從 國(guó)外以及我國(guó)東南沿海地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)看， 必須讓市場(chǎng)機(jī)制在調(diào)節(jié)人 力資源發(fā)展中起主導(dǎo)作用。 強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)調(diào)節(jié)的主導(dǎo)作用， 并不意味 著完全排斥政府在人力資源發(fā)展方面應(yīng)當(dāng)履行的重要職能。 因?yàn)?僅僅依靠市場(chǎng)來(lái)發(fā)揮人力資源的作用也是不能達(dá)到人力資源的 最優(yōu)化配置的目的的。 所以，我們必須堅(jiān)持政府與市場(chǎng)共同作用， 促進(jìn)人力資源的和諧發(fā)展。(6) 加強(qiáng)人力資本投資，促使人力資源和諧進(jìn)步 促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)

25、生事業(yè)和教育事業(yè)的發(fā)展， 建設(shè)公平的人力 資源發(fā)展環(huán)境， 是人力資源全面進(jìn)步的重要前提。 就人力資源發(fā) 展的具體內(nèi)容而言， 今后的人力資本投資應(yīng)注意兩個(gè)問(wèn)題： 一是 穩(wěn)步增加投資規(guī)模， 二是努力優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。 擴(kuò)大投資規(guī)模就是 要加大在教育、科學(xué)文化、醫(yī)療衛(wèi)生、職業(yè)培訓(xùn)等方面的投入。 為此，必須增加地方財(cái)政的投資比重。但政府投資是有限的，在 醫(yī)療保健、 教育投資嚴(yán)重不足的情況下， 僅靠政府投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足需要，所以在增加政府投資的同時(shí)，要努力尋求多層次、多 渠道的投資來(lái)源。 這種投資來(lái)源的多元化將有助于我們克服目前 資金短缺的矛盾，保證適度的總量規(guī)模。在保證一定的總量規(guī)模的前提下，必須優(yōu)化投

26、資結(jié)構(gòu)， 使有限的資金產(chǎn)生較高的效益。 例如在醫(yī)療保健投資上， 要加大 社會(huì)保障的力度， 目前正進(jìn)行的醫(yī)療體制改革中， 應(yīng)更多地關(guān)注 低收入階層與弱勢(shì)群體， 以保證人力資源的基本質(zhì)量。 再如在教 育投資中， 必須改變目前教育發(fā)展的城鄉(xiāng)間、 地區(qū)間的不均衡現(xiàn) 象，加大高等教育及職業(yè)培訓(xùn)投資的力度，在高等教育投資中， 應(yīng)加大市場(chǎng)急需專業(yè)的建設(shè)。 在職業(yè)培訓(xùn)上， 加大農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn) 移培訓(xùn)的力度等。(7) 完善人力資源制度體系，形成和諧人力資源發(fā)展氛圍人力資源作用的發(fā)揮必須在一定的環(huán)境下才能實(shí)現(xiàn)， 目 前的一些人事、勞動(dòng)制度還有不適應(yīng)人力資源作用發(fā)揮的地方， 因此加快體制改革是至關(guān)重要的。 根據(jù)我國(guó)發(fā)

27、達(dá)地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)， 必 須加快人事制度、 工資制度等關(guān)系到人力資源配置和流動(dòng)的體制 改革。在體制改革的同時(shí)， 應(yīng)當(dāng)加快人力資源開發(fā)與管理的制度 體系建設(shè)。 制度是約束人力資源各種行為的規(guī)范。 完善人力資源 制度體系，主要包括人才立法、規(guī)范人力資源市場(chǎng)等。比如：實(shí) 現(xiàn)技術(shù)資格認(rèn)證的統(tǒng)一管理； 規(guī)范吸引人才的制度， 在大力吸引 急需人才的同時(shí)等。 只有制度建設(shè)與文化建設(shè)雙管齊下， 才能真 正建成和諧的人力資源開發(fā)與管理模式， 實(shí)現(xiàn)人力資源的良性循 環(huán)，真正持續(xù)地提升人力資源的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的可持續(xù) 發(fā)展?？傊?，和諧人力開發(fā)與管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是： 通過(guò)政府與 市場(chǎng)的雙重調(diào)節(jié)行為， 一方面完善人力資源

28、開發(fā)與管理的制度建 設(shè)，另一方面建設(shè)好具有中國(guó)特色的符合當(dāng)前人力資源開發(fā)與管 理需要的文化環(huán)境的基礎(chǔ)上， 逐步建立具有中國(guó)特色的和諧的人 力資源開發(fā)與管理模式， 培養(yǎng)一支能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和振興 的人力資源大軍。三日本企業(yè)人力資源管理模式分析 二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美 國(guó)相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1. 人力資源配置上， 主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)。 日本企業(yè)具有 用人上的相對(duì)封閉性， 內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主 要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，就能勝任所有工 作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不著重個(gè)人具體 技能。由于重素質(zhì)而輕技能，

29、在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本 企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的 25 倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué) 習(xí)技術(shù)方面的硬技能， 還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、 上下協(xié)調(diào) 關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企 業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會(huì)失去，沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值。 這種方式的好處在于， 就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)， 員工不愿離開熟悉的企 業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工， 這有利于特殊人力資本 的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難 以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。2. 人力資源管理上， 具有情感式色彩。 日本企業(yè)管理的 基礎(chǔ)是關(guān)系， 重視富有彈性的制度安排， 組織結(jié)構(gòu)上具

30、有含蓄的 職務(wù)主義， 側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。 一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和 嚴(yán)格的要求， 另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制， 企業(yè) 更側(cè)重于通過(guò)樹立信仰， 灌輸價(jià)值觀念， 潛移默化地影響員工的 行為， 使其自覺(jué)地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。 企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定 的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許 而且鼓勵(lì)職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)， 學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí)， 實(shí) 行工作轉(zhuǎn)換制。 這種手段的好處在于， 極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工 的潛在積極性和創(chuàng)造性， 滿足了個(gè)人愛好和興趣， 有利于專業(yè)的 深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)； 缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊

31、端。3. 人力資源使用上， 采取有限入口和內(nèi)部提拔。 日本企 業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收， 二是盡可能通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足， 因?yàn)閺膭趧?dòng)力市場(chǎng)上招聘的人 員?；蛟S只具備新工作需要的硬技能， 卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工 作需要的軟知識(shí)和軟技能， 重新培訓(xùn)已具備軟知識(shí)和軟技能的員 工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來(lái)得快捷、劃算。因而日 本企業(yè)人才使用的人口狹窄， 進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起， 通過(guò)按 部就班的培養(yǎng)過(guò)程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造 效益，求得提拔重用。 對(duì)人的評(píng)價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和 漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。 這種

32、用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對(duì)人做出評(píng)價(jià)， 鼓 勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保 證人才選拔的正確性； 缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面， 不利于吸引外 部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。4. 人力資源激勵(lì)上， 以精神激勵(lì)為主。 日本企業(yè)在直視 使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采 取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它 可放假、 停工也不會(huì)將工人趕出工廠， 除非職工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或 觸犯刑律，才會(huì)解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及 職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng) 相互間的親密感和信任感， 努力創(chuàng)造一個(gè)

33、友好、 和諧和愉快的氣 氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人 生的樂(lè)趣和意義。 企業(yè)還吸收職工參加管理， 使職工不但對(duì)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意 見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵(lì)也是彈性工資，工人收入 的 25左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到的紅利。這種措施好處在 于，精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神， 工資成本的 靈活性使日本企業(yè)無(wú)需大批解底工人也能比較容易地渡過(guò)經(jīng)濟(jì) 不景氣難關(guān)； 缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心， 集體決策影 響決策的果斷性和時(shí)效性。1在人力資源聘用， 采取終身雇傭制 終身雇傭制是日本企 業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的

34、政策，它的優(yōu)點(diǎn)是：第一，使雇員 在職業(yè)有充分保障的前提下，更加關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期利益；第二， 有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第三，有利于企業(yè)文化的發(fā)展； 第四，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第 五，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略。2 在人力資源薪酬制度上，采取年功序列制年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處： 第一， 老員工的 豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富； 第二， 這種體 系有益于企業(yè)文化的傳播； 第三，以論資排輩的原則評(píng)估員工的 工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。 但這種方式也有 缺點(diǎn)：第一，因?yàn)槠髽I(yè)按照工齡升職發(fā)薪， 容易使員工安于現(xiàn)狀；

35、 第二，使年輕有為人士沒(méi)有破格晉升的機(jī)會(huì)， 從而打消工作的積 極性。3 人力資源配置上，主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)和內(nèi)部提拔 日本 企業(yè)具有用人制度上的相對(duì)封閉性， 內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力 資源需求的主要方式。高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，就能勝任 所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不看重個(gè) 人具體技能。 培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能， 還要學(xué)習(xí)企 業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。 在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，在現(xiàn)有人才的范圍內(nèi)，進(jìn)行內(nèi)部提拔為主，因 為內(nèi)部人員對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀最為了解， 有利于企業(yè)的長(zhǎng)期培訓(xùn)和 避免人才流失 , 有利于增強(qiáng)員工的工作積極性，建立企業(yè)的人才 梯

36、隊(duì)建設(shè)。 這種方式有利于增強(qiáng)就業(yè)穩(wěn)定性， 有利于特殊人力資 本的形成和積累。4 人力資源管理上，具有情感式色彩 日本企業(yè)管理的基 礎(chǔ)是關(guān)系， 重視富有彈性的制度安排， 組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職 務(wù)主義， 側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。 一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán) 格的要求， 另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制， 潛移默 化地影響員工的行為，使其自覺(jué)地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。 企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系， 情感上的互動(dòng)， 是管理的主要手 段。這種手段能極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的潛在積極性和創(chuàng)造性， 有利于專業(yè)的深化、 個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)； 缺 點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私

37、混同等弊端。5 人力資源激勵(lì)上，以精神激勵(lì)為主 日本企業(yè)在重視使 用外部激勵(lì)同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激勵(lì)。采取終身雇傭制度，不 輕易解雇工人。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之 間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間 的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使 員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂(lè) 趣和意義。這種措施的好處在于利用精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)普通職工的積 極性和獻(xiàn)身精神；缺點(diǎn)是淘汰率低，容易影響員工進(jìn)取心，集體 決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。四、美 . 日兩國(guó)人力資源管理模式對(duì)我國(guó)人力資源管理的啟 示中日美人力資源管理特色基本原因比較分析

38、中日美企業(yè)人力資源管理差異產(chǎn)生的主要根源在于 : 各國(guó)的 文化傳統(tǒng)背景不同， 各國(guó)社會(huì)制度存在差異， 各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 及市場(chǎng)化模式不同，各國(guó)企業(yè)的管理水平及特色不同等。其中， 文化傳統(tǒng)背景不同是產(chǎn)生差異的最基本原因。概括地講，美國(guó)社會(huì)文化的特征是 : 崇尚自由主義、個(gè)人主 義、英雄主義和理性主義 ; 樂(lè)觀精神 ; 表達(dá)情感的方式極具外向性 堅(jiān)忍不拔 ; 注重實(shí)際和冒險(xiǎn)與創(chuàng)新 ; 移民文化大熔爐 ;資產(chǎn)階級(jí)民 主共和思想深入人心 ; 商品經(jīng)濟(jì)充分發(fā)展 ; 對(duì)外開放及社會(huì)機(jī)制 的不斷調(diào)整。在這種文化大氛圍和泰勒 “科學(xué)管理” 思想影響下， 美國(guó)企業(yè)人力資源管理追求的是“理性主義企業(yè)文化”，表現(xiàn)為

39、 濃烈的個(gè)人主義， 以自身利益為第一位， 講究“求實(shí)、 求生存”， 它著意創(chuàng)新的精神、 功利主義和重視制度管理， 在管理及處事中 講究原則性，“法治”觀念較強(qiáng)。日本企業(yè)獨(dú)特人力資源管理模式的出現(xiàn)， 有其特殊的歷史文 化淵源。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、 “忍為 上”的理念使人們能夠自覺(jué)遵守紀(jì)律、有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神、有忠 誠(chéng)于企業(yè)的“公司主義”和合作的意識(shí)。同時(shí)，戰(zhàn)敗后的日本經(jīng) 濟(jì)低迷， 迫使日本企業(yè)向美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法。 傳統(tǒng)的文化 影響、特定的國(guó)情與先進(jìn)管理方法相結(jié)合， 鑄造了日本企業(yè)獨(dú)特 的企業(yè)文化， 形成了諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管 理制度。我國(guó)歷史悠久深遠(yuǎn)，

40、 文化輝煌燦爛。 傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)容主 要是人本思想、整體意識(shí)、統(tǒng)一與和諧原則、生生不息的精神、 中庸之道和重視倫理與道德的理性。 這些傳統(tǒng)文化深刻地影響著 我國(guó)的企業(yè)， 表現(xiàn)為中國(guó)企業(yè)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)群體和諧， 注 重個(gè)體對(duì)群體的責(zé)任、奉獻(xiàn)和服務(wù)。它著意創(chuàng)新精神、民族主義 和愛國(guó)主義，在管理與處事中以情為重、忽略制度和條例管理， “人治”觀念較強(qiáng)。1在人力資源的聘用上，采用長(zhǎng)期雇傭的制度。我國(guó)是一 個(gè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的發(fā)展中國(guó)家。 不像日本， 是一個(gè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá) 的國(guó)家，他采用終身雇用制度是因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)有這種經(jīng)濟(jì)能力 來(lái)維持這種啟用制度， 他們對(duì)效率的追求沒(méi)有我們這么強(qiáng)烈， 而 更看重的是員

41、工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。我國(guó)沒(méi)有采用終身啟用制度， 但同樣也不采用美國(guó)的短期雇用制度。 而是主張對(duì)美國(guó)和日本的 雇用進(jìn)進(jìn)行整合， 選擇了中間量。 美國(guó)的短期雇用制度雖然能夠 使企業(yè)獲得更好的人才，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致大量的專業(yè)人才的流 失。對(duì)于我國(guó)現(xiàn)在的很多些企業(yè)來(lái)說(shuō)， 只有一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)部 環(huán)境才能給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)以。采取長(zhǎng)期的雇用制 度，即可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感的歸屬感。 同時(shí)也可以減少 人員的流動(dòng)， 給企業(yè)一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。 或許有一天我們的經(jīng) 濟(jì)發(fā)展到了一定的程度我們也可以采用終身雇用制度或都短期 雇用制度。但是就我們國(guó)家現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平長(zhǎng)期啟用制度才 是最適合的。2在人力資源

42、薪酬制度上，采取績(jī)效工資和技能相結(jié)合工 資制度。 我國(guó)以前的酬制度是崗位工資制度。 這種工資等級(jí)差別 很小， 最高管理者與最低級(jí)職位的差距很小， 不能突出關(guān)鍵人員 價(jià)值。從而使工資不能起到激勵(lì)和引導(dǎo)員工的作用。 但是采用績(jī) 效工資和技能相結(jié)合工資制度就能很好的解決這一問(wèn)題它可以 通過(guò)對(duì)員工的工作績(jī)效和工作技能進(jìn)行評(píng)定進(jìn)行排序繼而算出 員工的薪酬。 我們之所以不采用日本的年功序列制。 是因?yàn)樗?一，企業(yè)按照工齡升職發(fā)薪，容易使員工安于現(xiàn)狀；第二，使年 輕有為人士沒(méi)有破格晉升的機(jī)會(huì)， 從而打消工作的積極性。 采用 這種薪酬制度同樣也沒(méi)起到工資的激勵(lì)和引導(dǎo)員工的作用， 而我 們同樣不采用美國(guó)的職務(wù)工資制度是因?yàn)椋?它沒(méi)有充分考慮到工 作效率的問(wèn)題還有美國(guó)是一個(gè)國(guó)民受教育程度很高的國(guó)家， 它可 以使企業(yè)不用特別去提高員工的技能水平， 但是我國(guó)不同， 我們