自主管理論文4

1、轉(zhuǎn)變管理理念 穩(wěn)步向前發(fā)展 電解車間管理的優(yōu)秀成果【摘要】車間管理直接面向廣大員工，好的管理理念要傾聽人性最細(xì)微的呼聲，尊重每位員工的感受，讓員工在車間中要找到家的感覺，有一種 “我可以為車間創(chuàng)造成績” 意識(shí)和成就感，享受工作的樂趣，以推動(dòng)車間穩(wěn)步發(fā)展。本文主要介紹煙臺(tái)鵬暉銅業(yè)有限公司電解車間在20092011年間逐步推行自主管理的過程。一、自主管理理念的產(chǎn)生背景多年以來，電解車間的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理一直能得到公司的認(rèn)可，骨干隊(duì)伍綜合素質(zhì)相對(duì)較高，員工技術(shù)水平穩(wěn)步增強(qiáng)，較好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)新發(fā)展的管理模式。但我們的生產(chǎn)系統(tǒng)每年總要出現(xiàn)一些或大或小的問題，很難找到直接的原因?？紤]到車間生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)與波

2、動(dòng)，是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程，一個(gè)逐漸變化積累的過程，我們認(rèn)為車間的各項(xiàng)管理能否積極有效地適應(yīng)生產(chǎn)，細(xì)化入微地落實(shí)到日常工作中，深入到每個(gè)員工的心中就顯得尤為重要。車間的管理模式長期來一直是“領(lǐng)導(dǎo)決定生產(chǎn)，基層服從生產(chǎn)”的模式?；鶎訂T工在工作中缺少一種自我貢獻(xiàn)的成就感，不能充分發(fā)揮其價(jià)值，這對(duì)現(xiàn)代化車間發(fā)展是一種思想上與意識(shí)上的桎梏。為了尋求管理理念的提升，進(jìn)而提高工作生產(chǎn)的效率與員工全面素質(zhì)，為車間的整體水平提高奠定基礎(chǔ)。我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，參考同行業(yè)的優(yōu)秀管理模式，提出適合本車間發(fā)展的管理模式自主管理，下面將自主管理在車間的實(shí)施過程與效果做簡單介紹：二、自主管理理念的育成與傳授09年伊始，車間著

3、眼大局，緊抓生產(chǎn)，開始思考符合車間的管理體系。車間通過各班組摸底及專項(xiàng)開會(huì)討論，一個(gè)全新的自主管理模式嶄露雛形。其主要理念為對(duì)車間基層合理授權(quán)，從而激勵(lì)基層班組和個(gè)人工作自覺性和創(chuàng)造性的管理方式。自主管理全過程充分注重人性要素，充分注重人的潛能的發(fā)揮。員工的個(gè)人目標(biāo)與車間目標(biāo)的統(tǒng)一，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。為了將這種管理思路變成可行的實(shí)施辦法，車間開始進(jìn)行理念上的推廣與試運(yùn)行。1）說給他聽，將現(xiàn)有的管理思想詳細(xì)的講解。要求做到工段長、班組長、員工每個(gè)人都能熟記于心，理解于腦，并要他們?cè)诜答佉庖姇r(shí)提出切實(shí)有效的修改內(nèi)容，從而進(jìn)一步落實(shí)思想內(nèi)容的可行性，合理性。初期，工段長層面理解

4、較好，但在班組長和職工層面還不夠理想，多數(shù)職工仍習(xí)慣于現(xiàn)狀，認(rèn)為自己上班做好手頭上的活就行，看來自主意識(shí)的培養(yǎng)并非一日之功。此時(shí)為了將全體員工拉入車間管理范疇，讓他們從心里行動(dòng)起來，車間推行了班組早會(huì)制，但這不是普通的班前會(huì)，而是要求大家以列隊(duì)的形式召開。班長站在隊(duì)列的對(duì)面，這個(gè)位置讓他多了一份責(zé)任感。每天早上的發(fā)言，強(qiáng)制調(diào)動(dòng)著班長肯學(xué)習(xí)、思考問題。列隊(duì)點(diǎn)名時(shí)，當(dāng)員工聽到班長喊自己的名字時(shí)，想的是班組對(duì)他的認(rèn)可；當(dāng)他響亮地回答“到”時(shí)，潛意識(shí)里就有了做好一天工作的準(zhǔn)備。運(yùn)行幾個(gè)月后，員工們?cè)瓉淼牟焕斫?、抵觸心理沒有了，整個(gè)融入到車間，為后期的管理做好了鋪墊。2）做給他看，親善親為增加執(zhí)行力。有

5、些內(nèi)容通過學(xué)習(xí)可以正確的引導(dǎo)，但有些方法必須做到用行動(dòng)讓大家明白，這樣才能使思想與行為一致，增加日后的執(zhí)行力。于是車間在凈化工段進(jìn)行了“試點(diǎn)”，將管理方面與實(shí)施過程做簡單示范。凈化工段屬于車間的輔助性工段，當(dāng)其在自主管理方面取得一定成績后，車間的主要生產(chǎn)工段都躍躍欲試。3）讓他做做看，親自增強(qiáng)管理理念的實(shí)施度。雖然我們進(jìn)行了“試點(diǎn)”，但一個(gè)理念的推行更多的是要在實(shí)踐中檢驗(yàn)與完善，車間自主管理的推行效果關(guān)鍵看在各工段、各班組的運(yùn)行情況。在運(yùn)行過程中不斷進(jìn)行意見的反饋，車間匯總并調(diào)查其各種意識(shí)與思想，及時(shí)地完善管理理念的補(bǔ)充。同時(shí)為更好做到自主管理，車間進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，決策權(quán)合理下移。各級(jí)承擔(dān)的

6、責(zé)任和任務(wù)的同時(shí)，必須擁有與之相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，力爭(zhēng)做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。讓基層員工都能感覺自己就是車間的主人，全心投身工作。做到權(quán)力不是流失，而是合理的利用，服務(wù)生產(chǎn)與管理。三、自主管理的實(shí)施過程自主管理的實(shí)施不是一句簡單的空話，當(dāng)車間全員基本接收自主管理思想時(shí)，為進(jìn)一步促進(jìn)全員行為的改變，建立一套新的行為習(xí)慣，車間以班組為單位正式推行自主管理。自主管理在實(shí)施過程中的主要問題是“我要做什么”和“我該怎么做”，我們通過“自主制定目標(biāo)”和“工作標(biāo)準(zhǔn)的自主完善”結(jié)合車間合理的考核制度來解決。（一）目標(biāo)管理的促進(jìn)自主管理實(shí)施后，員工在工作中擁有了一種積極的集體意識(shí)，不再盲目地、機(jī)械化地完成每天的工作，而是

7、加入了自己的思考。其中最主要體現(xiàn)在原來是車間強(qiáng)制要求做什么，現(xiàn)在是員工自己心里知道自己的工作應(yīng)該完成到什么程度，即對(duì)自己每天的工作都有一個(gè)合理的目標(biāo)。車間的工作目標(biāo)自然分解到工段目標(biāo)，再到班組目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)車間乃至整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才能更好地實(shí)現(xiàn)。1、目標(biāo)管理的理念形成要員工設(shè)定自己的工作目標(biāo)，實(shí)際上是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人思想與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等與尊重，實(shí)現(xiàn)自主和自治

8、。其理論依據(jù)：只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)一致時(shí)，員工的潛能才會(huì)得到更大的發(fā)揮，員工在工作的時(shí)候要思考自己的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)，因此以貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會(huì)更開闊。車間剛提出目標(biāo)管理時(shí)，有崗位提出目標(biāo)不容易制定，難以定量化、具體化，甚至根本找不到目標(biāo)方向。車間研究發(fā)現(xiàn)，這是由于有的崗位員工對(duì)自己的工作認(rèn)知度不夠，沒有把自己的工作與車間整體工作有機(jī)聯(lián)系起來。如車間整板崗位，他們?nèi)粘５墓ぷ鞅缓喎Q為“輪大錘”，用錘頭對(duì)陽極板進(jìn)行敲打。這看似簡單的動(dòng)作，卻直接影響到陽極板的平整度，進(jìn)而影響其入槽后的垂直度，最終影響到電解主導(dǎo)產(chǎn)品陰極銅的析出質(zhì)量?？梢哉f每個(gè)崗位的操作都可以和車間

9、整體的生產(chǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤。于是車間增大了對(duì)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，讓員工不僅了解自身崗位的生產(chǎn)操作，還要對(duì)全車間的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了解，開闊思路。這樣一來，不僅加大了員工對(duì)自身工作的成就感，更讓員工自己找到了工作目標(biāo)的方向。2、目標(biāo)的制定車間首先要根據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)、消耗指標(biāo)等制定車間總的目標(biāo)，然后召集各工段進(jìn)行討論，讓各工段將與自身工作相關(guān)的總目標(biāo)分解成適合工段的分目標(biāo)。同理工段分解到班組，班組分解到每位員工。在討論中要平等待人，耐心傾聽基層聲音，幫助基層員工發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。我們的原則是由下級(jí)根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)自主制定屬于自己的目標(biāo)，在平等對(duì)話的基礎(chǔ)上來設(shè)置目標(biāo)，這樣可更有利于職工對(duì)目標(biāo)的理

10、解和接受并自覺地執(zhí)行。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)分目標(biāo)要和車間總目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持車間乃至公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分目標(biāo)制定后，授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。最后以班組為單位，將其目標(biāo)以書面形式報(bào)車間，作為班組及其所有員工工作的方向指導(dǎo)，又可作為以后車間的考核依據(jù)。在目標(biāo)制定時(shí)，如果每個(gè)班組、個(gè)人都只關(guān)注自身目標(biāo)的完成，就可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要車間經(jīng)常組織學(xué)習(xí)，改善了這種不利意識(shí)的滋生蔓延，合理的配合生產(chǎn)。如電調(diào)班與出裝班在殘極率的目標(biāo)控制上就有分歧，出裝班的工作目標(biāo)是盡可能降低殘極率，減少返精

11、煉車間殘極量。但過低的殘極率不利于電調(diào)班組控制電銅質(zhì)量的目標(biāo)。這時(shí)需要車間出面，促進(jìn)兩班組的意見交流和相互了解，找出最佳的殘極率控制點(diǎn)，不但可使車間的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)化，而且有利于車間全體人員的和諧相處。班組和員工有了目標(biāo)壓力后，提出了許多改進(jìn)意見，來確保目標(biāo)的順利完成。如針對(duì)殘極率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)壓力比較大的問題，員工集思廣益提合理化建議，提出的更換殘極由薄到厚按次序更換的建議：厚殘極由上午8點(diǎn)延遲到下午2點(diǎn)更換，每塊殘極重量可減少2.2kg，按6槽/天計(jì)算，月可降低殘極率0.20.3，將可用1624小時(shí)薄半溶板分類擺放，每天下午最后入槽，第二天優(yōu)先更換，按2槽/天計(jì)算，月可降低殘極率0.2，經(jīng)過

12、一段時(shí)間，實(shí)踐證明，殘極率逐步降低，可為公司節(jié)約大量加工費(fèi)用。隨著車間管理及技術(shù)水平的提升，我們的目標(biāo)也在不斷向前邁進(jìn)。如電解的綜合電消耗指標(biāo)，近幾年已由300KWh/t逐步提升至280KWh/t。目標(biāo)本身的提升，也見證了車間綜合水平的進(jìn)步。自主的目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了職工的積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。增強(qiáng)了所有員工積極創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值的能力，充分改善了整體的員工風(fēng)氣。（二）工作標(biāo)準(zhǔn)的完善目標(biāo)管理實(shí)施后，員工為更好實(shí)現(xiàn)自己制定的目標(biāo)，開動(dòng)腦筋，細(xì)化操作。這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)原有的操作過程等文件不能更好地指導(dǎo)生產(chǎn)，且由于原操作規(guī)程是車間強(qiáng)制灌輸?shù)?，員

13、工理解時(shí)不夠透切。如始極片齊邊崗位，原操作規(guī)程只規(guī)定：兩側(cè)邊與底邊剪齊?，F(xiàn)在齊邊崗位設(shè)定工作目標(biāo)為成片率99，為達(dá)到這一目標(biāo)，工作標(biāo)準(zhǔn)必須細(xì)化：側(cè)邊及底邊各剪一刀，粒子多的片不超過兩刀，每刀剪邊不超過5mm。于是車間展開了自下而上的工作標(biāo)準(zhǔn)重新修訂與完善活動(dòng)。員工根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，自主提出更適合生產(chǎn)操作的標(biāo)準(zhǔn)，有效促進(jìn)生產(chǎn)方法經(jīng)驗(yàn)的完善。最終制定的新管理標(biāo)準(zhǔn)包括出裝、電調(diào)、始極片等9個(gè)崗位的130條“生產(chǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)”，30條“安全管理標(biāo)準(zhǔn)”，11條“設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)”，以及25條“現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)”。組內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn)書面化，規(guī)范在每個(gè)員工能見到的地方，并通過班組的督促，不斷的加強(qiáng)每個(gè)人自我意識(shí)，以達(dá)到每個(gè)員工

14、能熟練掌握所在班組的工作標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)獲得足夠高的認(rèn)可度是提高執(zhí)行力的前提。員工認(rèn)可了工作標(biāo)準(zhǔn)，才愿意去執(zhí)行。由于車間采用的是這種自下而上班組討論的方式來細(xì)化的工作標(biāo)準(zhǔn)，這種全員自主制定的方式自然使工作標(biāo)準(zhǔn)得到了員工足夠的認(rèn)可，且基本做到每一個(gè)崗位上的每一位員工在進(jìn)行任何一個(gè)操作時(shí)都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)可依。工作標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，進(jìn)入2010年，車間立即面臨了兩個(gè)問題：一是原料的轉(zhuǎn)變本身已經(jīng)大大增加了生產(chǎn)控制的難度，就必然對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求；二是在此之上，公司的生產(chǎn)考核指標(biāo)較往年又幾近嚴(yán)格，這更要求我們將工作標(biāo)準(zhǔn)精益求精。于是車間展開了新一輪的工作標(biāo)準(zhǔn)修訂完善工作。如提出壓濾機(jī)濾布層數(shù)由一層提高

15、至兩層來提高壓濾質(zhì)量的建議，實(shí)踐證明壓濾機(jī)在增加一塊濾布后，電解液雜質(zhì)明顯降低，為實(shí)現(xiàn)高純銅比例90%的目標(biāo)提供了保障。（四）合理的考核辦法為確保工作標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)執(zhí)行，車間強(qiáng)化工序質(zhì)量三級(jí)動(dòng)態(tài)考核，分陰極和陽極兩條線來抓，從始極片生產(chǎn)到陰陽極入槽再到電銅打件等實(shí)行全過程交接考核，并不定期進(jìn)行工序質(zhì)量檢查。既然工作標(biāo)準(zhǔn)是員工自主制定的，那么沒有理由不嚴(yán)格執(zhí)行。車間對(duì)員工價(jià)值的肯定程度，最直接的體現(xiàn)之處即是薪酬福利。因此車間通過加大工資收入差距來調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破“大鍋飯”局面，營造多勞多得的氛圍。如對(duì)目標(biāo)完成地特別好的，給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工知道，工作做地越好，得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越多。目前車間主要采

16、用得分制進(jìn)行考核，即將員工每天的工作完成情況以打分的形式公開體現(xiàn)出來，按要求達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的得滿分，而沒有達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的則扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)，月底則將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的工資額。車間對(duì)員工的考核授權(quán)給班組長，班組長在每天的班前會(huì)上要根據(jù)前一天工作的完成情況，對(duì)照昨天任務(wù)的布置情況對(duì)每位員工打分，并公布，有的班組還把員工每天的得分情況掛在墻上。月底工資的發(fā)放以累計(jì)得分為依據(jù)，增加工資的透明度及說服力。這種有效的激勵(lì)能使員工感受到公平、公正的人文環(huán)境，讓員工信服，充分調(diào)動(dòng)起員工趕、幫、超、比的工作積極性。自主管理中目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失

17、誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此車間在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先是不定期到各班組檢查，利用與員工接觸的機(jī)會(huì)進(jìn)行信息反饋與收集；其次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，如車間最主要工作目標(biāo)為生產(chǎn)高純銅比例達(dá)到90%以上，這也是電調(diào)班組的目標(biāo)。車間每天監(jiān)控目標(biāo)完成情況，一旦有比例下降的苗頭，立馬組織專業(yè)人員進(jìn)行原因分析，將問題消滅在萌芽中，保證公司主導(dǎo)產(chǎn)品陰極銅的生產(chǎn)。四、自主管理的實(shí)施效果自主管理體系實(shí)施一年多以來，車間分別度過了思想育成期、政策試驗(yàn)期、管理實(shí)施期三個(gè)過程，在所有人員的共同努力完善下，我們看到了這個(gè)全新管理模式下的優(yōu)點(diǎn)：使整個(gè)車間擰成一股繩，勁往一處使，一步步走上“高效、高速、

18、高能力”的道路，在自主管理期間，車間取得了不錯(cuò)的成績：1、09年及以前，車間高純銅比例不足30%，為增加公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，提高高純銅比例成為車間的重要工作目標(biāo)。2010年推行自主管理以來，各工序崗位自發(fā)從自身找不足，要求工作標(biāo)準(zhǔn)精益求精。如電調(diào)崗位短路率的標(biāo)準(zhǔn)原為6，班組自己要求控制在4以內(nèi)，進(jìn)一步將排短路工作精細(xì)化。另外各項(xiàng)小改進(jìn)也不斷涌現(xiàn)出，如更換殘極時(shí)改先起吊后放液為先放液后陰陽極空槽起吊，從而減少了對(duì)電解液的污染；利用生產(chǎn)系統(tǒng)電解廢液進(jìn)行殘極噴淋沖洗，從而減少了系統(tǒng)廢液的產(chǎn)生等等。通過多項(xiàng)措施，在原料結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變的情況下，產(chǎn)品質(zhì)量仍得以有效保障，現(xiàn)在我們的高純銅比例達(dá)到95%以上。2011年4月該車間又傳喜訊，電銅產(chǎn)量達(dá)10306t，創(chuàng)有史以來最好成績。2、電解系統(tǒng)對(duì)雜質(zhì)的含量是有一定限度的，提高凈液量是降低系統(tǒng)雜質(zhì)含量的最有效