麥肯團隊的智慧內(nèi)部培訓手冊

1、優(yōu)秀精品課件文檔資料tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy團隊的智慧團隊的智慧理念與框架理念與框架工作手冊工作手冊 a本手冊及附件包括了mckinsey公司顧問培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的mckinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開mckinsey公司時，有義務歸還本手冊。文件。tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy第一部分第一部分 了解團隊了解團隊概述概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同

2、時通過案例向讀者說明作者觀點。tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy技能技能信任信任責任感責任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標共同方法有意義的目的對團隊基本要素的集中論述對團隊基本要素的集中論述三角形的三個頂點表明三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西使團隊能提供這些東西的那種原則的要素的那種原則的要素tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strat

3、egymckinsey團隊的基本要素團隊的基本要素為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任mckinsey團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的基本要素進行詳細討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy對團隊的基本要素的具體描述之一對團隊的基本要素的具體描述之一為數(shù)不多的成員為數(shù)不多的成員是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能

4、夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy對團隊的基本要素的具體描述之二對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能互補的技能團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或

5、職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy對團隊的基本要素的具體描述之二對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的 和目標所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學習和發(fā)展技

6、能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能需關(guān)注的問題tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy對團隊基本要素的具體描述之三對團隊基本要素的具體描述之三共同目的和業(yè)績目標共同目的和業(yè)績目標這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目

7、標是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并 一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成 果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進對團隊的基本要素的具體描述之四對團隊的基本要素的具體描述之四共同的工作方法共同的工作方法需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心

8、在于，在工作的各個具體方面 以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達成一致tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標、方法和工作產(chǎn)品 負起責任你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是他們大 家共同應負的責任有沒有“團隊只會失敗”的感覺對團隊的基本要素的具體描述之五對團隊的基本要素的具體描述之五相互承擔責任相互承擔責任需關(guān)注的問題團隊承擔責任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾

9、， 是從兩個方面支持團隊的保證：責任和信任相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運輸團隊案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運輸團隊背景背景由于美國對鐵路運輸業(yè)放松管制,導致聯(lián)合運輸?shù)漠a(chǎn)生,北方伯靈頓公司對此反應緩慢業(yè)績的挑戰(zhàn)業(yè)績的挑戰(zhàn)北方伯靈頓公司進行聯(lián)合運輸業(yè)務,但并不認真經(jīng)營,對聯(lián)合運輸團隊的管理非?；靵y和缺乏效率結(jié)果結(jié)果該公司的排名成為全行業(yè)的倒數(shù)第一tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy第二部分第二部分 成

10、為團隊成為團隊群體群體績優(yōu)團隊績優(yōu)團隊真正的團隊真正的團隊潛在團隊潛在團隊tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy團隊的業(yè)績曲線團隊的業(yè)績曲線團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優(yōu)團隊團隊效用工作組tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目

11、標或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作方法而彼此負責具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和工作組工作組偽團隊偽團隊潛在的團隊潛在的團隊真正的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績

12、目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點不同群體的特點tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy工作組和團隊的差異工作組和團隊的差異強有力的目標明確的領(lǐng)導人個人負責制工作組的目的與更廣的組織任務是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務業(yè)績）討論決策和代表作用（團隊）成員分擔領(lǐng)導作用個人負責和相互負責相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事工作組工作組團隊團隊tcq

13、011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy現(xiàn)在團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗及為客戶提供最滿意方案方面發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認清任務提出所有的障礙進行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學習所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團隊工作超出了共同目的和 方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊利用團隊成為知識和經(jīng)驗共享的樞紐tcq011129bj(gb)ldcl01

14、0331bj(gb)-final corp strategy如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置基本要素基本要素用以測定群體的種類用以測定群體的種類工作組或是團隊工作組或是團隊人數(shù)不多具有互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互負責主題和認同感熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責任感業(yè)績成果“生命體征生命體征” 用以確定一支團隊用以確定一支團隊 在業(yè)績曲線上的位置在業(yè)績曲線上的位置tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy 確定迫切的重點和方向確定迫切的重點和方向 根據(jù)技能和學習技能的潛力選擇成

15、員，而不是根據(jù)個性選擇根據(jù)技能和學習技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)則建立一些明確的行為規(guī)則 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn)經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起多花時間在一起 開拓積極反饋、承認和獎勵的能力開拓積極反饋、承認和獎勵的能力總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy案例：安

16、然鋪設鋼管特別工作組案例：安然鋪設鋼管特別工作組特別說明特別說明該公司（該公司（mckinseymckinsey長達長達1212年的客戶）已經(jīng)因財務問題而破產(chǎn)，但年的客戶）已經(jīng)因財務問題而破產(chǎn)，但是其團隊建設的先進理念依然值得學習是其團隊建設的先進理念依然值得學習確定方向確定方向業(yè)績挑戰(zhàn)現(xiàn)狀安然公司是美國最大的天然氣公司，其管道部下屬五個公司與經(jīng)營公司未實現(xiàn)資源上的共享，關(guān)系緊張和勾心斗角，必須進行全面改革理想使安然成為“名列第一的天然氣大公司”，“在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得信賴的清潔能源提供者”價值理念“你的個人佳績造就安然最佳”、“溝通事事融洽”選擇成員選擇成員在安然內(nèi)

17、部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術(shù)和職能，同時根據(jù)需要請教外部專家提高解決問題的能力 最初的見面和團隊領(lǐng)導最初的見面和團隊領(lǐng)導人的行動人的行動異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛領(lǐng)導人需表現(xiàn)出靈活性和勇于承認錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機地表明團隊今后方向明確的行為規(guī)則明確的行為規(guī)則例如出席會議的規(guī)則，“對事不對人”的原則，有助于集中注意力、承擔責任和建立信任tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy案例：安然鋪設鋼管特別工作組案例：安然鋪設鋼管特別工作組用新鮮事物和信息向團用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰(zhàn)隊成員挑戰(zhàn)新的信息會

18、使?jié)撛诘膱F隊重新解釋和再度豐富對業(yè)績挑戰(zhàn)的理解，從而有助于團隊形成一個共同的目的，建立更為明確的目標，改進團隊的共同方法多花時間在一起多花時間在一起尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務幾乎成了他們的第二職業(yè)開拓積極反饋、承認開拓積極反饋、承認和獎勵的能力和獎勵的能力安然公司的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞提出和抓住幾個有立竿提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標果的工作和目標安然公司下屬的經(jīng)營公司的負責人拒絕放棄對預算的某些控制，卻幫助促成“特別小

19、組”。明智的團隊認識到注重業(yè)績目標的事件的價值，并利用這些事件tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy團隊領(lǐng)導者的作用團隊領(lǐng)導者的作用團隊領(lǐng)導者團隊領(lǐng)導者使目的目標使目的目標和方法恰當和方法恰當而有意義而有意義干實事干實事為他人為他人創(chuàng)造機會創(chuàng)造機會處理好與團隊處理好與團隊外人們關(guān)系包括外人們關(guān)系包括排除障礙排除障礙建立責任感建立責任感和自信心和自信心強化綜合技能強化綜合技能提高技術(shù)水平提高技術(shù)水平tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy評價團隊領(lǐng)導者的態(tài)度、行為和成果評

20、價團隊領(lǐng)導者的態(tài)度、行為和成果領(lǐng)導者是選定了團隊還是工作組的形式團隊領(lǐng)導者是否：a a 制訂所有重要的決策b b 分派所有的任務c c 評價所有個人的情況d d 保證工作主要是在個人負責的基礎上進行的嗎e e 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎領(lǐng)導者是否努力在團隊中保持行動和耐心之間的恰當平衡團隊領(lǐng)導者是否：a a 提倡建設性的爭論和解決方式b b 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義c c 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標和方法d d 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感e e 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會領(lǐng)導者是否宣傳團隊的目的，并拿出行動促進和共同

21、承擔團隊的責任團隊領(lǐng)導者是否：a a 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務b b 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙c c 在團隊內(nèi)外責備失誤的個人d d 用“難以控制的”外部力量為理由姑息業(yè)績的下降tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy第三部分第三部分 開發(fā)潛力開發(fā)潛力本部分介紹團隊與團隊業(yè)績之間的良性循環(huán)以及為了實現(xiàn)這樣的目標而必須進行的變革。管理高層對團隊所起的主要作用也將詳細論述 。tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy客戶員工股東建立在技

22、能基礎上的競爭優(yōu)勢來源有干勁的工作人員開放的溝通渠道和知識管理有理想的高層領(lǐng)導明確的、以業(yè)績?yōu)榛A的目標績優(yōu)組織之業(yè)績成果績優(yōu)組織之業(yè)績成果平衡的業(yè)績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目標有堅定信念又專注于事業(yè)的領(lǐng)導一支精力充沛的全身心投入提高生 產(chǎn)率和學習的工作人員隊伍建立在技能基礎上的競爭優(yōu)勢來源開放的溝通交流和知識管理支持績優(yōu)組織的六個特點支持績優(yōu)組織的六個特點tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy業(yè)績觀的注重和平衡業(yè)績觀的注重和平衡良性循環(huán)良性循環(huán)提供機會的股東產(chǎn)生價值的員工產(chǎn)生公司 收入的客戶說明：說明：公司中的每個人均嚴格的追求共同

23、的業(yè)績成果，即具有強烈的業(yè)績觀。同時也意味著業(yè)績觀的平衡，即向其客戶提供優(yōu)越的價值，這種價值又會為公司的所有者帶來有吸引力的營業(yè)收入和為向客戶提供優(yōu)越價值服務的員工帶來個人的成長機會和有吸引力的個人收入。忽視三者中的任何一個都會為公司帶來長期的損害。tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy motorola motorola的聯(lián)系人團隊的聯(lián)系人團隊此案例說明標志著任何群體從潛在團隊向團隊進化過程中的決策、行動和事件為什么更容易出現(xiàn)在業(yè)績觀強的公司中。真正團隊真正團隊潛在團隊潛在團隊組成團隊組成團隊目的：政府電子部希望同供應商結(jié)成更有

24、效的合作伙伴，把物資供應管理看作是一種把供應商的貢獻變?yōu)榭蛻舻臐M意的跨部門過程業(yè)績目標：使內(nèi)外部客戶隨時可以在他們需要以最低的總成本得到所需物資和材料時滿足其愿望衡量業(yè)績的五個標準：退貨率、改錯次數(shù)、周轉(zhuǎn)時間、推遲送貨和供應商數(shù)量缺陷：沒有形成共同的工作方法和相互負責的精神。由于兩個關(guān)鍵管理職務的存在導致意見沖突為了彌補缺陷制定一些原則，如當有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務以調(diào)整團隊中成員的關(guān)系tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy自上而下形成公司文化跨部門重新設計和整合自下而上實現(xiàn)目標和解決問題公司大變革大變革的進行：三個維度大變革的進行：三個維度每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用業(yè)績的提升tcq011129bj(gb)ldcl010331bj(gb)-final corp strategy通用電氣公司變革范例（一）通用電氣公司變革范例（一）1 1、自上而下地設定方向、自上而下地設定方向/ /形成形成文化文化在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此”的基礎上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二通過一個被稱為“再想一