某公司的培訓需求分析體系

1、公司出巨資培訓員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？搞培訓經常是聽時激動，為什么聽后沒行動呢？關于培訓，我被頻繁問到的問題技術工人一培訓完，旁邊工廠就出兩倍工資挖走了怎么辦？ 內容介紹引子：績效考核分數低扣錢還是培訓？關于培訓的一些“雜談”培訓體系的建立1.培訓需求調查體系2.培訓預算控制體系3.內訓師隊伍建設體系4.培訓課程設計、開發(fā)與管理體系5.培訓資格審查與報名體系（略）6.培訓行政支持體系（略）7.培訓效果評估與效果跟蹤體系8.員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系9.組織發(fā)展體系新員工培訓經驗分享中層管理者如何成為合格的教練培訓的使命 人力資源管理專家

2、o. gleen stahl 對新員工的引導對新員工的引導induction and orientation 改善員工績效改善員工績效 performance improvement 提升員工價值提升員工價值 broadening staff usefulness 開發(fā)高層管理者的領導技能開發(fā)高層管理者的領導技能 developing top leadingh human uman r resources esources 人力資源人力資源h human uman r resources esources m management anagement （hrmhrm）人力資源管理人力資源管理h

3、 human uman r resourcesesourcesd developmentevelopment（hrdhrd） 人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展hrm （human resources management）整體包含如下內容：整體包含如下內容：human resource management人力資源管理人力資源管理 （hrm） staffing 招聘與選材招聘與選材e-hr 人力資源電子化管理人力資源電子化管理c&b薪酬與福利薪酬與福利employee relations員工關系管理員工關系管理performancemanagement績效管理績效管理hrdhrd （h hum

4、an uman r resources esources d developmentevelopment）整體包含如下內容：整體包含如下內容：human resource development人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展 （hrd） career development員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展training員工培訓員工培訓organization development組織發(fā)展組織發(fā)展employee education員工教育員工教育employee development員工發(fā)展員工發(fā)展 整合企業(yè)內培訓需求，貫徹培訓循環(huán)pdca的運作 經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議 在開發(fā)課程，

5、教材和講師方面專業(yè)化管理 推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效 主動提出培訓需求與建議 激發(fā)部屬參與培訓的興趣 追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會 經常實施ojt 在崗訓練人力資源部的工作部門經理的工作 提出企業(yè)未來的愿景與方向 提出經營目標，策略，組織要求 提出對人才之期待與要求 給與行動支持 給與預算支持一個完整的培訓體系包含如下內容1.培訓需求調查體系2.培訓預算控制體系3.內訓師隊伍建設體系4.培訓課程設計、開發(fā)與管理體系5.培訓資格審查與報名體系（略）6.培訓行政支持體系（略）7.培訓效果評估與效果跟蹤體系8.員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系9.組織發(fā)展體系培訓需求調查體系看看某

6、公司的培訓需求分析體系看看某公司的培訓需求分析體系戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標文化文化公司公司業(yè)績業(yè)績問題問題工作工作主管主管發(fā)展發(fā)展困難困難興趣興趣學員學員需求調查需求調查p 參加公司會議參加公司會議p 與高層經理直接面談與高層經理直接面談p 研究會議紀要和通訊研究會議紀要和通訊p 問卷調查問卷調查p 小組訪談小組訪談p 工作跟蹤工作跟蹤p 直接面談直接面談p 問卷調查問卷調查p 績效考評績效考評人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度分析組

7、織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例未來1-2年企業(yè)是否打算-上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？組織分析：只有依靠“老大”的分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例崗位職責崗位職責他該干什么他該干什么所需能力所需能力他該會什么他該會什么能力排序能力排序最該會什么最該會什么目前能力評估目前能力評估現在會什么現在會什么

8、確定培訓需求確定培訓需求現在最該學什么現在最該學什么任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度分析目 的具 體 方 法 舉 例試試看：培訓專員主要工作職責主要工作職責主要任務主要任務可能涉及的能力可能涉及的能力負責培訓方案的設計組織培訓需求調查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調查如何制定計劃負責培訓實施及相關培訓行政基礎工作確定培訓講師與場地培訓講師服務負責培訓資料、教材管理、教學設備、儀器的保管對培訓結果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設

9、計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識對各項能力進行重要性排序對各項能力進行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）列出重要的技能項目列出重要的技能項目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）對任職人重要的技能項目進行評估對任職人重要的技能項目進行評估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）確認最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培訓課程可能的培訓課程工作績效不佳的原因分析工

10、作績效不佳的原因分析職業(yè)發(fā)展分析職業(yè)發(fā)展分析人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調查分析目 的具 體 方 法 舉 例 員工缺乏技能時 設計/實施培訓 設計/實施在崗幫助 給實踐機會/自學 修改招聘，提升或調動的程序 修改工作職責 建立技術專家系統(tǒng) 員工缺乏意愿時 明確工作標準 改進行為表現反饋 提供更適當的工具及政策 改進表現和激勵之間的鏈接年度培訓需求評估常用方法年度培訓需求評估常用方法訪談法訪談法問卷調查法問卷調查法現場觀察法現場觀察法小組研討法小組研討法個案研究法個案研究法標桿分析法標桿分析法專家指導法專家指導法

11、資料信息分資料信息分析法析法自我評估法自我評估法培訓預算控制體系：承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？ 在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的

12、優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。培訓預算控制體系：培訓成本：人員成本薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備成本培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理成本薪水/管理的工資，后備人員電話費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用（如郵件-培訓調查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在練習中使用的材料書籍等 按照銷售額 按照銷售利潤 按照員工年平均工資 按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少如果包括企業(yè)內部人員的費用在內： 30%內部有關

13、人員的工資、福利及其其他費用 30%企業(yè)內部培訓 30%派員工參加外訓 10%作為機動如果不包括企業(yè)內部人員的費用在內： 50%企業(yè)內部培訓 40%派員工參加外訓 10%作為機動 內訓師隊伍建設體系內部培訓師培養(yǎng)內部培訓師培養(yǎng)確定資格標準確定資格標準tttttt培訓培訓旁聽學習旁聽學習參與講課參與講課試講認證試講認證資格證書資格證書培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓的培訓的“漢堡漢堡”體體系系核心能力課程核心能力課程新員工入職培訓新員工入職培訓銷銷售售管管理理系系列列市市場場營營銷銷系系列列財財務務管管理理系系列列人人力力資資源源系系列列客客戶戶服服務務系系列列行行政政管管理理系系列列技技術術開

14、開發(fā)發(fā)系系列列生生產產作作業(yè)業(yè)管管理理物物流流管管理理系系列列中、高級經理者培訓中、高級經理者培訓初級經理人培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程決策者與領導者課程管理技能管理技能基本技能基本技能崗位技能崗位技能課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場專員電話銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關系行銷優(yōu)質客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理項目銷售銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶服務策略銷售財務管理國際商務溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管

15、理策略分析市場調研分析銷售/市場總監(jiān)經營遠景與經營理念戰(zhàn)略市場營銷經營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領導藝術 財務控制摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理的人力資源管理課程課程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力

16、資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業(yè)內部控制培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程培訓課程庫建立庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、為課程介紹、pptppt文件、教師手冊、學文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓課程庫。培訓素材培訓素材庫建立庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、依所

17、用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程培訓課程開發(fā)開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。（如核心能力課程和新員工入職培訓。培訓效果評估培訓效果評估與轉化體系與轉化體系衡量受訓者反應 反應目標 衡量受訓者的學習程度 學習目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結果目標四階層評估模型（four-level model of evaluation）（1959年）對培訓結果的評估通常分為四個層次：第第5層層roi投資回報分析被投資回報分析被kevin cru

18、ise, e-learning專家加上專家加上培訓效果評估第一級：反映 reaction評估學員對課程及課程實施的計劃的反映v收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論v何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后v只用于：只用于：根據反饋修改課程培訓效果評估二級：學習 learning評估學員對課程的知識掌握多少v收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；v何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中v只用于：只用于：進一步發(fā)展課程目標知識技能的獲得是工作表現的重要方面工作中表現欠佳可導致經濟損失需要頒發(fā)證書確定有多少學到的

19、知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3， 工作中觀察v何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）v只用于：只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估三級：行為 behavior確定培訓對公司運作的影響v收集資料：1，問卷；2，操作結果分析v何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析v只用于：只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估四

20、級：結果 result培訓效果評估的幾項指標 1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，

21、也可以計算出培訓所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。 評估后hr 做什么？三個循環(huán)往復的過程：針對反饋表的三天內改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進 如何針對反饋表進行改進？ 課程結束后3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 如何針對行動計劃進行改進？ 課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理

22、、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 如何針對年底審核進行改進？ 年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體培訓改進辦法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。 起止時間起止時間內內 容容跟跟 進進9月28日 - 10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題xx公司人力資源部9月 28日 - 30日收齊參訓職員需改善的課題xx公司人力資源部10月8日 - 15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司 / xx公司管理層 / 學員 管理層與學員

23、溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃xx公司參訓職員寫出個人改善計劃（ 以smart、pdca為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日 止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司某航空公司下屬電子商務公司- -內訓后的學員行動計劃內訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)xx公司各部門 根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議 （各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所

24、有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移增進培訓后行為轉移的二十種方式的二十種方式挑出至少五種適合您公司的挑出至少五種適合您公司的 why 為什么培訓？ what 做什么培訓？ when 何時培訓？ where 哪里培訓？ who 誰參加？ 采用的具體形式采用的具體形式 具體課程安排具體課程安排 講師或顧問講師或顧問 組織工作的分工和標準組織工作的分工和標準 具體日程具體日程 資源的具體使用資源的具體使用 培訓支援的落實培訓支援的落實 培訓效果的評價培訓效果的評價實例：培訓計劃的制定實例：培訓計劃的制定計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗計劃工作

25、做失敗了，就是計劃著失敗一個具體的培訓計劃包括 項目名稱 必要性和目的說明 培訓對象 課程大綱 培訓日期和地點 培訓使用的器材和使用說明 培訓完成的標準 培訓使用的資源說明 培訓費用預算說明員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系職業(yè)生涯規(guī)劃-確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要 確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃職業(yè)計劃中的術語career職業(yè)生涯：人一生中從事的工作career path職業(yè)生涯路徑：職業(yè)的連續(xù)性career goals職業(yè)目標：未來要達到的職位；是路徑中的里程碑career planning職業(yè)生涯計劃一步一步達到目標的程序career development

26、 職業(yè)發(fā)展通過個人努力向上進取達到職業(yè)計劃的高峰1. 組成一個項目小組，組員有：hr負責人員，總經理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。2. 各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。3. 進行360度反饋4. 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等5. 外聘顧問或hr面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處6. 選定候選人，列名單。7. 項目小組對這些名單討論審核調配。8. 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。9. 至少半年左右的時間再面談及測評一次。10.替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）現在任的經理級及主管級員工現