彼得原理典型例子與應用：爬不完的晉級升遷梯子

1、彼得原理典型例子與應用：爬不完的晉級升遷梯子 【名詞解釋】 彼得原理，指每一個員工由于在原有職位上工作成果表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，假如連續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。 【定律由來】 彼得定律是管理學家勞倫斯·彼得依據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。詳細內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成果表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級的職位；其后，假如連續(xù)勝任則進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。彼得由此得出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其

2、工作的職工所占據(jù)，層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法：其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。 【現(xiàn)實演繹】 我們總能發(fā)覺這樣的現(xiàn)象：一旦員工在低一級的職位上干得很好，組織就會將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上之后，組織才會停止對他的晉升。結果原來可以在低一級職位施展才華的人，卻不得不處在一個自己所不能勝任，但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況就是典型的彼得原理的體現(xiàn)，它對于員工和組織

3、雙方來說，都沒有好處。 晉升，作為一種鼓舞、嘉獎的手段特別普遍。然而，在層級組織結構的金字塔中，由于人對權力欲望和組織對這種欲望的推動，往往會造成一種可悲的結果：一方面，一些無意或“無能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人為了得到更高一級的職位，會盡其才能，排賢抑能，極盡拉關系、找靠山之能事，以遂其愿。結果無論哪一種人，當他們最終得到使人們仰首的職位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯墻的梯子頂端，其中味道只有當事人知道。 下面是彼得博士的研究資料中一個典型的案例。 杰克在汽車修理公司是一名熱忱又聰慧的學徒，不久他被聘為正式的機械

4、師。在這個職位上他表現(xiàn)杰出，不但能診斷汽車的疑難雜病癥，還能不厭其煩地加以修復，于是他又被提升為該修理廠的領班。 然而，在擔當領班之后，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管修理廠的業(yè)務多么勞碌，他還是會承攬任何他覺得好玩的工作。 他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而他一旦工作起來，干不到完全滿足絕不輕易罷手。他事事干預，極少坐在他的辦公室。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那項工作的人呆站在一旁，并且不會給其他工人指派新的任務。結果修理廠里總是堆著做不完的工作，總是一團糟，交貨時間也經常延誤。杰克完全不了解，一般顧客并不在乎車子是否修得盡善盡美他們只期望能

5、如期取回車子。杰克也不了解，大部分工人對薪資比對引擎的興趣還要深厚。 因此，杰克對他的顧客和部屬都不能應付得當。從前他是一位能干的機械師，現(xiàn)在卻成為不勝任的領班了。 像杰克這樣被提拔，很多領導者都認為是天經地義的，是對員工工作表現(xiàn)的一種確定。因為大多數(shù)公司一直把工資、獎金、頭銜、晉升跟員工的表現(xiàn)和職業(yè)階層掛鉤，所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越大。雖然這種動身點是好的，但結果卻是把每個員工都引領到非常尷尬的境地。 彼得原理告知我們，在任何層級的組織里，每一個人都將晉升到他不能勝任的階層。換句話說，一個人，無論你有多大的聰慧才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你干不了的位置

6、在等著你，并且你一定會達到那個位置。例如，一個優(yōu)秀的主治醫(yī)生被提升為行政主任后無所作為，一位優(yōu)秀的研究員被提升為研究院院長，一位嫻熟的高級技工被提升為經理人員后束手無策 對于一個員工來說，他的表現(xiàn)是否優(yōu)秀，往往是相對于他的職位而言的。過高的晉升，只會讓他從優(yōu)秀走向不優(yōu)秀，甚至是困難。 明智的領導者，一定要懂得把下屬支配到一個合適的位置，支配到一個能讓他們發(fā)揮出優(yōu)秀水平的位置，而不是通過一味的提拔嘉獎，讓他們最終迷失在無盡的晉升階梯中。 【自我調試】 彼得原理陷阱，主要是由企業(yè)不恰當?shù)募顧C制和人員的晉升機制所產生的。那么，我們應當如何去避開呢？這就要求企業(yè)必需改革人員的晉升機制和激勵機制。 1

7、.建立相互獨立的行政崗位和技術職務崗位升遷機制 對于企業(yè)的行政人員和專業(yè)技術人員，可以根據(jù)所屬崗位性質的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利等等。但是，行政職務崗位不能與相應的技術職務崗位互換。 實行雙軌制，讓企業(yè)的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿意對業(yè)績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業(yè)的管理水平和科研實力。 2.加強對各類崗位的崗位研究 建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機制，只能防止行政人員和技術人員由于錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防

8、止同類崗位內部出現(xiàn)彼得原理陷阱，還必需對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必需的責任，細化各個崗位對諸如管理能力、業(yè)務水平、學歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。 3.建立崗位培訓機制 在這個現(xiàn)代化的社會，技術、管理發(fā)展日新月異，新的技術、管理學問每天都在不斷出現(xiàn)，即使昨天你是個合格的技術人員、合格的管理者，假如不加強學習的話，今日，你就有可能落伍。 如今，企業(yè)的崗位培訓已經更加變得重要。國內外的知名企業(yè)，都特別重視企業(yè)的崗位培訓，且大都建有自己特地的崗位培訓機構，例如聞名的摩托羅拉大學、惠普商學院，海爾大學等等。 4.實行寬帶薪酬體系 所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級員工薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬的制度，轉變以前企業(yè)那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。假如某一個基層工作人員干得好，他可以拿到在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬；相反，假如某一