管理學(xué)課程第十八章組織

1、第八章組織第八章組織 8.1 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 8.2 人員配備人員配備 8.3 8.3 組織力量的整合組織力量的整合 2v導(dǎo)入案例:v v王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈38.1 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)8.1.1組織與組織工作組織與組織工作:1. 組織組織(organization) ：正式的有意形成的正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2.組織工作組織工作(organizing):v 明確所需要的活動(dòng)并加以分類明確所需要的活動(dòng)并加以分類;v 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組;v 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組個(gè)組

2、(授權(quán)授權(quán));v 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。協(xié)調(diào)的規(guī)定。456insert figure 15.7 here7894. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)v組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供和編制和編制。v職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)說(shuō)明書要求能簡(jiǎn)單而明確要求能簡(jiǎn)單而明確地指出地指出: 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力力; 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系; 擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。條件。108.1.2 組織設(shè)計(jì)的原則（組織設(shè)計(jì)的原則（p393

3、）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保證保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作任的工作”。權(quán)責(zé)對(duì)等的原則權(quán)責(zé)對(duì)等的原則命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則118.1.3組織設(shè)計(jì)的影響因素分析v1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響v2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響v3、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響v4、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響v5、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響128.1.4. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式組織結(jié)構(gòu)的常見形式1.直線制直線制2.職能制職能制3.直線職能制直線職能制4.

4、事業(yè)部制事業(yè)部制5.矩陣制矩陣制6.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)13廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)141.直線制直線制v 特點(diǎn)特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理公司經(jīng)理)直接指揮和管理直接指揮和管理,不設(shè)專不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)門的職能機(jī)構(gòu)v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)命令統(tǒng)一一;決策迅速?zèng)Q策迅速;責(zé)權(quán)明確責(zé)權(quán)明確v 缺陷缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高領(lǐng)導(dǎo)要求高15廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主

5、任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)162.職能制職能制v 特點(diǎn)特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):分工細(xì)分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足彌

6、補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足v 缺陷缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮削弱統(tǒng)一指揮17廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)183.直線職能制直線職能制v 特點(diǎn)特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ)以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。角色是建議、思考和協(xié)助。v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保

7、證了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。種專家業(yè)務(wù)管理的作用。v 缺陷缺陷:直線與參謀間的矛盾直線與參謀間的矛盾19總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計(jì)劃處計(jì)劃處供應(yīng)處供應(yīng)處設(shè)備處設(shè)備處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務(wù)部銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)204.事業(yè)部制

8、事業(yè)部制 (斯隆模型斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化)v 特點(diǎn)特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力等重大權(quán)力v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng)多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工專業(yè)化分工v 缺陷缺陷:人員要求高人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題;各事業(yè)各事業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題協(xié)調(diào)問(wèn)題21職能部門職能部門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部門職能部門(4)

9、a項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組a項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組a項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組總經(jīng)理總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)225.5.矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)( (非長(zhǎng)期固定性組織非長(zhǎng)期固定性組織) )v 特點(diǎn)特點(diǎn): :在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)上, ,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)v 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :靈活性靈活性; ;彈性彈性; ;加強(qiáng)協(xié)作加強(qiáng)協(xié)作; ;富于創(chuàng)富于創(chuàng)造性造性v 缺陷缺陷: :短暫性短暫性; ;多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)236.6.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式：基本內(nèi)容和模式： 是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建是一種以項(xiàng)目為中心，

10、通過(guò)與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā)息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā) 展起來(lái)的一種展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為。有時(shí)也被稱為“ “ 虛虛 擬組織擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織織 的外部關(guān)系。的外部關(guān)系。248.1.5 組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織的層級(jí)化與

11、結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 1. 組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級(jí)組織層級(jí)組織 運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的是形成所謂的層級(jí)組織層級(jí)組織（亦稱剛性組織、機(jī)械（亦稱剛性組織、機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）式組織、官僚式組織、封閉式組織） 強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織25 （2）有機(jī)組織有機(jī)組織 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引

12、入現(xiàn)代理念，理想組織為為有機(jī)組織有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作要求進(jìn)行工作 無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織 對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng) 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織典型的原子結(jié)構(gòu)型組織262. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛剛 性性 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 1.有正式組織和明確的領(lǐng)有正式組織和明確的領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系導(dǎo)關(guān)系 2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和分工細(xì)，明確的任務(wù)和 權(quán)

13、責(zé)規(guī)定權(quán)責(zé)規(guī)定 3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和有規(guī)范化的規(guī)章制度和 程序程序 4.決策權(quán)限集中在上層決策權(quán)限集中在上層 5.主要靠縱向溝通主要靠縱向溝通 柔柔 性性 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有 變動(dòng)變動(dòng) 2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需 要經(jīng)常調(diào)整要經(jīng)常調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程規(guī)范化的規(guī)章制度、程 序較少序較少 4.決策權(quán)限下授決策權(quán)限下授 5.主要靠橫向溝通主要靠橫向溝通27v剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評(píng)價(jià)孰優(yōu)孰劣是毫無(wú)意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、

14、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。柔性管理是管理工作的“潤(rùn)滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個(gè)企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng)。 288.1.68.1.6集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征一、權(quán)力的性質(zhì)與特征 職權(quán)與職責(zé)職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)職權(quán),是指由于占據(jù)組織中的是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力職位而擁有的權(quán)力.與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé),是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任.29權(quán)力權(quán)力個(gè)人個(gè)人權(quán)力權(quán)力制

15、度制度權(quán)力權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)占據(jù)該職位的人有關(guān)302.分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (下級(jí)人員或部門下級(jí)人員或部門)決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對(duì)決策的控制對(duì)決策的控制程度程度313.組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)模組織的規(guī)模活動(dòng)的分散性活動(dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要培訓(xùn)管理人員的需要4.組織中不利于分權(quán)的因素組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性

16、缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員325.組織中集權(quán)傾向組織中集權(quán)傾向組織的歷史組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一行政效率和政策統(tǒng)一6.過(guò)分集權(quán)的弊端過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低決策質(zhì)量降低適應(yīng)能力降低適應(yīng)能力降低工作熱情降低工作熱情337.分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。v授權(quán)，是擔(dān)

17、任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。任給某個(gè)或某些下屬。 348.制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別必然性與隨機(jī)性。必然性與隨機(jī)性。正式與非正式。正式與非正式。相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。管理原則和管理藝術(shù)。管理原則和管理藝術(shù)。35案例:巴恩斯醫(yī)院v10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)

18、新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。v戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我來(lái)舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。36v昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在

19、向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。 37v你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？v v分析：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？v2、 有人越權(quán)行事了嗎？v3、 這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？388

20、.2 8.2 人員配備人員配備 員工的招聘員工的招聘 人員的培訓(xùn)人員的培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估39v8.2.18.2.1 員工的招聘員工的招聘編制人力編制人力資源計(jì)劃資源計(jì)劃職前引導(dǎo)職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯發(fā)展發(fā)展留用杰出留用杰出人才人才招聘員工招聘員工選用員工選用員工確認(rèn)有能確認(rèn)有能力的人才力的人才40人力資源計(jì)劃的過(guò)程人力資源計(jì)劃的過(guò)程 a.a.評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況；評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況； b.b.評(píng)估未來(lái)的人力資源狀況；評(píng)估未來(lái)的人力資源狀況； c.c.制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃；制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃； 對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整

21、，以 正確引導(dǎo)當(dāng)前和未來(lái)的人才需求；正確引導(dǎo)當(dāng)前和未來(lái)的人才需求； 與其它計(jì)劃相銜接。與其它計(jì)劃相銜接。 41人員配備原則人員配備原則 1.1.因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢嗽瓌t 所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶?shí)際要求為所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶?shí)際要求為 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。這是人力資源管理中標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。這是人力資源管理中 人員配備的人員配備的首要原則首要原則。 2.2.因材器用原則因材器用原則 所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去 安排不同要求的工作。安排不同要求的工作。 3.3.用人所長(zhǎng)原則用人所長(zhǎng)原則 所

22、謂用人所長(zhǎng)是指在用人時(shí)不能求全責(zé)備，管理者所謂用人所長(zhǎng)是指在用人時(shí)不能求全責(zé)備，管理者 應(yīng)注重發(fā)揮人的長(zhǎng)處。應(yīng)注重發(fā)揮人的長(zhǎng)處。 4.4.人事動(dòng)態(tài)平衡原則人事動(dòng)態(tài)平衡原則 人、工作、能力的平衡人、工作、能力的平衡42管理者的招聘標(biāo)準(zhǔn)管理者的招聘標(biāo)準(zhǔn) 1.1.管理的欲望管理的欲望 2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守） 3.3.勇于創(chuàng)新的精神勇于創(chuàng)新的精神 4.4.較高的決策的能力較高的決策的能力 5.5.溝通的技能溝通的技能43管理者招聘的來(lái)源與方法管理者招聘的來(lái)源與方法 1.1.管理者招聘的來(lái)源管理者招聘的來(lái)源 a.外部招聘：外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組根據(jù)組織制

23、定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組 織外部選拔符合空缺職位要求的員工?？椡獠窟x拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)： 具有具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)外來(lái)優(yōu)勢(shì)”； 有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之 間的緊張關(guān)系；間的緊張關(guān)系； 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液，帶來(lái)能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液，帶來(lái) 新鮮空氣。新鮮空氣。 局限性：局限性：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解；外聘者對(duì)組織缺乏深入了解； 組織對(duì)外聘者缺乏深入了解；組織對(duì)外聘者缺乏深入了解； 外聘行為對(duì)組織已有員工積極性外聘行為對(duì)組織已有員工積極性 造成打擊。造成打擊。44b.內(nèi)部提升：內(nèi)部提升： 是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)

24、得到充分 確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高 的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而 空缺了的管理職務(wù)?？杖绷说墓芾砺殑?wù)。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保證選聘工作的正確性；有利于保證選聘工作的正確性； 有利于被選聘者迅速開展工作。有利于被選聘者迅速開展工作。 弊端：弊端：可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖近親繁殖”現(xiàn)現(xiàn)象象 的發(fā)生；的發(fā)生； 可能會(huì)引起同事之間的矛盾?？赡軙?huì)引起同事之間的矛盾。452.2.

25、員工招聘的程序與方法員工招聘的程序與方法 a.制定并落實(shí)招聘計(jì)劃制定并落實(shí)招聘計(jì)劃 b.對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選（對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選（ 粗選：智力與知識(shí)測(cè)粗選：智力與知識(shí)測(cè) 試、競(jìng)聘講演與答辯、案例分析與實(shí)際能力試、競(jìng)聘講演與答辯、案例分析與實(shí)際能力 考核）考核） c.對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核 d.任前公示任前公示 e.選定錄用員工選定錄用員工 f.評(píng)價(jià)和反饋招聘的效果評(píng)價(jià)和反饋招聘的效果46 3. 3.選聘工作的有效性分析選聘工作的有效性分析 選聘工作的有效性要求被選用的憑證具選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規(guī)范性、客觀性和可靠性。有規(guī)范性、客觀性和可靠性。

26、 選用憑證包括：選用憑證包括：v 招聘表招聘表v 書面測(cè)試書面測(cè)試v 績(jī)效模擬測(cè)試績(jī)效模擬測(cè)試v 面談?dòng)涗浢嬲動(dòng)涗泇 背景調(diào)查背景調(diào)查v 體檢體檢47【角色扮演】 面試v這是一家美商獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過(guò)一個(gè)一塵不染卻無(wú)處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進(jìn)去還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請(qǐng)你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯(cuò)誤，你是否需要糾正？要求你在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。 488.2.2 8.2.2 人員的培訓(xùn)人員的培訓(xùn)人員培訓(xùn)的目標(biāo)人員培訓(xùn)的目標(biāo) 1.補(bǔ)充新知識(shí)，提煉新技能補(bǔ)充新知識(shí)，提

27、煉新技能 2.全面發(fā)展能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力全面發(fā)展能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力 3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 4.交流信息，加強(qiáng)協(xié)作交流信息，加強(qiáng)協(xié)作49 人員培訓(xùn)的方法人員培訓(xùn)的方法 依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法： 新來(lái)員工的培訓(xùn)：新來(lái)員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)職前引導(dǎo)； 在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)：工作輪換和實(shí)習(xí)；工作輪換和實(shí)習(xí)； 各種培訓(xùn)班各種培訓(xùn)班； 離職培訓(xùn)：項(xiàng)目培訓(xùn)；離職培訓(xùn)：項(xiàng)目培訓(xùn)； 非學(xué)歷進(jìn)修、出國(guó)進(jìn)修；非學(xué)歷進(jìn)修、出國(guó)進(jìn)修； 攻讀學(xué)位；攻讀學(xué)位； 崗位實(shí)踐培訓(xùn)；崗位實(shí)踐培訓(xùn)； 參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。50海爾的員工培訓(xùn)海爾的員工培

28、訓(xùn) v培訓(xùn)是傳遞文化的不二法門，崗前培訓(xùn)也是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進(jìn)廠后第一課就是講企業(yè)文化，大學(xué)畢業(yè)生分配到廠，聽的第一個(gè)報(bào)告也是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中有了收獲、體會(huì)，提倡以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為海爾員工畫與話，這個(gè)活動(dòng)大大加深了海爾理念。日本神戶大學(xué)已將這個(gè)畫與話收進(jìn)學(xué)校教材 518.2.3 8.2.3 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的定義和作用績(jī)效評(píng)估的定義和作用 1.1.定義：定義：組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè) 績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。 2.2.作用作用 a.為最佳決策提供了

29、重要的參考依據(jù)為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) b.為組織發(fā)展提供了重要的支持為組織發(fā)展提供了重要的支持 c.為員工提供了一面有益的為員工提供了一面有益的“鏡子鏡子” d.為確定員工的工作報(bào)酬提高依據(jù)為確定員工的工作報(bào)酬提高依據(jù) e.為員工潛能評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為員工潛能評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)52績(jī)效評(píng)估的程序與方法績(jī)效評(píng)估的程序與方法 1.1.評(píng)估步驟：評(píng)估步驟： a. 確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)；確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)； b. 確定考評(píng)責(zé)任者；確定考評(píng)責(zé)任者； c. 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)； d. 公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見；公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見； e. 根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案。根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案。532.2.評(píng)估方法：評(píng)估方法： 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法：傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法： 個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、 小組評(píng)議法