淺談PMO的設(shè)置與運行

1、淺談pmo的設(shè)置與運行 21世紀(jì)是學(xué)問和信息化的時代，更是資源運用效益化的時代，項目管理的發(fā)展體現(xiàn)出與時代脈動緊密結(jié)合的趨勢。項目管理辦公室(project management office，pmo)即是新時代項目管理發(fā)展的最新產(chǎn)物。pmo作為項目管理發(fā)展的新潮流，已為國內(nèi)外廣泛關(guān)注和研究。pmo的設(shè)置和運行近半個世紀(jì)，項目管理從理論和實踐方面均獲得了快速發(fā)展。目前項目管理辦公室還處于探索研究階段，應(yīng)當(dāng)加強理論研究，不斷豐富和完善pmo的理論研究和實踐，努力推動項目管理向前發(fā)展。積極借鑒國外大型公司和組織應(yīng)用pmo的經(jīng)驗，隨著專業(yè)項目管理公司的培育和發(fā)展，以及虛擬團隊的出現(xiàn)，pmo將會成為提

2、高項目管理水平的重要手段。 一、pmo的含義 pmo (project management office)即項目管理辦公室，國外不同的組織對pmo的概念有不同的定義和理解，還沒有形成一個公認(rèn)的關(guān)于項目管理環(huán)境中的pmo構(gòu)造。美國項目管理協(xié)會(pmi)對pmo的定義：pmo是組織為集中和協(xié)調(diào)組織范圍內(nèi)的項目而設(shè)置的組織單位，pmo主要負(fù)責(zé)項目和子項目的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級確定和執(zhí)行，這些子項目與父項目或整體經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)。美國gartner公司認(rèn)為pmo是組織為了集成全部的項目經(jīng)驗而設(shè)計的一個共享資源，是在項目的分析、設(shè)計、管理和總結(jié)評價階段建立組織能力的一個關(guān)鍵來源，是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐

3、的中心。 在一定的掌握下，pmo可以完成以下三個任務(wù)：為項目管理建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn);提高組織內(nèi)部溝通并平衡資源;削減失敗項目對企業(yè)效率和生產(chǎn)率的破壞性的影響。pmo也可以被稱作項目辦公室(project office) 或大型項目管理辦公室(program management office, pmo)，與傳統(tǒng)的項目辦公室是不同的。以往國防、航天業(yè)界及美國政府、軍方為發(fā)展大型系統(tǒng)所建立的項目辦公室，幾乎是一個可完全獨立運作且滿意項目要求的組織，但這種模式絕不是大多數(shù)的企業(yè)甚至政府單位所能供給起的，不符合資源共享及提升組織整體效益的目標(biāo)。而pmo的主要任務(wù)并非是用以直接執(zhí)行或經(jīng)營項目，而是供應(yīng)不同項目

4、團隊一個能更有效運作的最佳環(huán)境與功能。 pmbok20xx 對pmo與一般項目管理的區(qū)分作了闡述。首先追求的目標(biāo)不一樣，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)在一定的限制條件下提交特定的項目，pmo則是一個基于企業(yè)角度的組織結(jié)構(gòu)，主要關(guān)注范圍變化并將其視為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的潛在機遇。其次，項目經(jīng)理主要依靠安排給項目的資源來實現(xiàn)項目目標(biāo)，pmo則致力于最優(yōu)化使用全部項目間的共享組織資源。第三，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項目的范圍、進度、成本和質(zhì)量，而pmo從事全面風(fēng)險、機遇和項目間相互依存性的管理。 二、pmo的設(shè)置 pmo 的設(shè)立包括四個階段：依次為確定pmo的短長期目標(biāo)和工作范圍及內(nèi)容;按pmo發(fā)展計劃執(zhí)行，并不斷完善計劃;健全p

5、mo的職能，并程序化工作流程;強化pmo工作職能，并令其持續(xù)運作。 第一階段：確定pmo的短長期目標(biāo)和工作范圍及內(nèi)容。首先通過調(diào)查分析，確定公司項目管理成熟度，并了解員工對組織的期望;對組織及現(xiàn)有的項目進行優(yōu)勢、劣勢、困難與機遇分析，明確組織的現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景規(guī)劃，確立組織的短期及長期目標(biāo)。依據(jù)目標(biāo)和規(guī)劃，建設(shè)pmo的組織架構(gòu)，確定pmo的職能和人員。 第二階段：按pmo發(fā)展計劃執(zhí)行，并不斷完善計劃。實施pmo的短期計劃，并不斷修正計劃，從而有助于完善長期計劃。建設(shè)適合組織的管理標(biāo)準(zhǔn)體系，擬定并實施培訓(xùn)計劃，供應(yīng)項目指導(dǎo) 工作。pm0在本階段必需能夠走入正規(guī)，為公司項目管理體系提出可實施的前景，并為

6、第三階段的工作供應(yīng)條件。 第三階段：健全pmo的職能，并程序化工作流程。本階段的主要工作為在第二階段的基礎(chǔ)上，連續(xù)執(zhí)行pm0的計劃.并健全pm0的職能，令pm0的研究發(fā)展成果直接為公司帶來效益。研究發(fā)展結(jié)果包括：培訓(xùn)計劃的實施流程;管理體系的運作;階段性報表分析;階段性報告程序;項目資料管理體系;項目管理軟件、工具、技術(shù)、手段的開發(fā)，引用等。 第四階段：強化pmo工作職能，并令其持續(xù)運作。本階段的工作就是連續(xù)強化pmo的工作職能，不斷完善pmo工作方式。并擴大其工作范圍，令其能為組織的日常生活供應(yīng)指導(dǎo)，優(yōu)化項目管理活動，并在各種持續(xù)的工作中供應(yīng)指導(dǎo)，為組織供應(yīng)各種支持。 在選擇pmo的組織模式

7、時，我們通常會選擇從第一種模式(支持式pmo)作為起點，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(運作的成熟、項目管理價值的認(rèn)可、模式限制的顯現(xiàn)等)，再進行改進，擴展其職能，升級pmo的組織模式。假如組織的決策層對于項目管理的重視程度特別高，賜予pmo的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式pmo)。 三、如何有效的運行pmo pmo設(shè)立之后，開頭了pmo的運行過程。成功的pmo運行應(yīng)當(dāng)能夠保證在組織內(nèi)項目管理的全都性;使組織決策層和項目經(jīng)理、員工明確項目的價值;能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，客觀公正的端詳項目;平衡好pmo作為項目掌握者和項目支持者的角色，從而達(dá)到更多項目成功的目的。 pmo應(yīng)當(dāng)留意的無效運作方法表現(xiàn)為：(1)同時做全部的事;(2)做