淺議施工進(jìn)度管理中存在的問題和解決途徑

1、淺議施工進(jìn)度管理中存在的問題和解決途徑 工程施工的進(jìn)度目標(biāo)能否順當(dāng)實現(xiàn)，不僅體現(xiàn)了施工單位項目管理水平的凹凸，而且對工程項目的經(jīng)濟(jì)效益也有很大影響。工程進(jìn)度管理主要是依據(jù)施工組織設(shè)計中確定的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)順當(dāng)進(jìn)行，將項目的計劃工期掌握在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費用、質(zhì)量掌握目標(biāo)的同時，努力縮短建設(shè)工期。 一、工程項目進(jìn)度管理的含義 工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃

2、，自至工程竣工、交付使用進(jìn)度掌握的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)，即工程項目的工期。 二、工程項目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 1.以預(yù)期利潤標(biāo)精確定目標(biāo)工期。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為推斷準(zhǔn)繩，以打算是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力氣并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建筑過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流淌資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費

3、用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。 2.以費用工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而削減，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)臓顩r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程

4、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。 3.以資源工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。工程項目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將依據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的詳細(xì)狀況打算。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的狀況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建筑過程中由于一種或多

5、種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。 三、施工項目進(jìn)度管理中存在的問題 1.制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素許多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順當(dāng)實現(xiàn)。 2.沒有把握好進(jìn) 度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工

6、程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的凹凸，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)轉(zhuǎn)變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思索怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。 3.對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)：這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能照實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能熟悉上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，

7、在詳細(xì)的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不情愿受約束。 四、解決進(jìn)度拖延的途徑 1.建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理。有必要在項目開頭時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任安排到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。 2.以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃。進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順當(dāng)開展。許多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿意合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿意了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份具體的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、選購和租賃計劃、質(zhì)量掌握計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。 3.制定一個切實可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評