管理者須知“六戒”

1、管理者須知“六戒” 管理者的用人誤區(qū)，主要有以下方面： 1.戒以妒能“毀”人 有些領導功名心和虛榮心十足，容不得別人超過自己，對有才能的人大加壓制和冷落，寧愿舍棄良材而重用朽木，使能者被壓在底層，平凡者反而青云直上。一味地壓制別人，抬高自己，這種“武大郎開店比我高的不用”的心理意識，狹隘至極，危害極大。 2.戒以親疏“用”人 常說的“月光效應”，即月亮本身并不發(fā)光，但可以借助太陽而發(fā)出柔和的光輝，使人感到可愛，產生出眾首仰視的效應。在選拔人才中，也有類似的現(xiàn)象。如某人原來不是“千里馬”，但由于他與某位領導是親戚、朋友或老同學，并得到領導者的舉薦，立刻便身價倍增，躋身于領導行列。這種相悖于唯賢是

2、舉的用人方式，或任人唯“派”，或任人唯“地”，最終都將使領導作繭自縛，貽誤前途。 3.戒以好惡“選”人 實踐中，往往有這樣一些領導者，選人用人不是看實績，憑能力，而是以個人好惡、情感遠近為標準。以下幾個原因造成領導干部對下屬的主觀評價： 第一，是首因效應，即第一印象的作用。 初次見面時，領導就把社會刻板化了的模式套在這個人身上，如，認為年輕人嘴上無毛、辦事不牢；男青年留長發(fā)，趕時髦，便認定此人政治素養(yǎng)不好，不牢靠，等等。因而把人才的好壞模式化、臉譜化，形成一種刻板印象，用人偏重表面，為一些人的首次印象所迷惑。所以，領導者在選才用人時，必需正確對待第一印象，不能停留在第一印象，要深入而全面地了解

3、狀況，不斷修正和深化第一印象，形成比較正確的熟悉。 第二，是唯“從”是舉，唯“拍”是用。 有些人喜歡把唯唯諾諾、唯命是從看成是“德”，把擅長搞歪門邪道，擅長“吹喇叭”、“抬轎子”、阿諛奉承、溜須拍馬的人看成是“才”，大加重用；而對那些敢講真話、勇于抵制不正之風、大膽開拓的人，則橫加責難，“順”者用之，“逆”者閑之。 4.戒以定式“取”人 以定式取人，表現(xiàn)在兩個方面，一是文憑，二是資格，在文憑上，有的企業(yè)在配備領導班子時，眼睛只盯著文憑，搞文憑排隊：博研、碩研、本科、專科。有時甚至只要有一張博士或碩士研究生文憑，不管其領導能力如何，就被拉進了領導班子，但是，文憑當然重要，但用人不能只看文憑，而要

4、注意實質水平。 日本的索尼公司總裁盛田昭夫，曾把公司職員的履歷表全部燒毀。當然，對他這種做法我們不一定仿效，但是他摒棄了只重學歷不看才能，堅持在實踐中選用人才的精神，是很值得我們每個領導者借鑒和學習的。 其次是以資格熬人，不看能力看資格、不看水平看輩分的思想，導致一些人混年頭，熬歲月，墨守成規(guī)，不思進取，使一些業(yè)績平平的人憑年頭而得到提拔，“多年的媳婦熬成婆”，而大批年輕的優(yōu)秀人才遭到壓制。其實，這種以定式取人的方式歸結根源就是對能力的輕視，而墨守某種成規(guī)，導致整個組織缺乏活力。 5.戒以求全“埋”人 “至寶必有瑕穢，能工也有不巧?！钡行╊I導則過分地強求“完人”“全才”，甚至戴上“放大鏡”去

5、找人家的不足，而摘掉“近視眼鏡”來看別人的特長，不能正確對待犯過錯誤和有缺點、弱點的人才，結果因瑕棄玉。 6.戒以烏紗“誘”人 領導用人時應當是因事?lián)袢?，而不是因人造職，那只會造成權力機制從內部腐化潰爛，即使領導是出于公心提攜后進，但有的人，原來稱職，提拔后反而不稱職了。 倫特是個合格的副校長。他擅長融洽與學生、教員的關系，后來被升為校長。很快，人們發(fā)覺，他缺少那種應付高級官員的事務所必需的方法。他為了調解兩個學生間的爭辯，卻把教育局長晾在一邊；他為生病的教員代課，卻錯過了副局長召開的課程修訂委員會會議：他致力于校務工作，卻無暇顧及社區(qū)組織的活動，學校失去了教育局長的信任，失去了社會的支持。 領導應當擅長觀看和發(fā)掘下屬的潛力，使其人盡其才，毋武斷地認為“烏紗帽”可以打算一切。另外，領導要擅長把好人才關，因為社會上形形色色的人太多，貪圖名利“毛遂自薦”者有之；追求仕途“趨之若鶩”者有之；欲借此一展才華而無需“三顧茅廬”者也有之。 因此應當專心考察，嚴格把關，將那些品德端正、業(yè)務嫻熟、年富力強、忠于職守的人提拔上來。“桐花萬里