管理組織設(shè)計(jì)j

1、第八章第八章組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)開(kāi)篇案例：開(kāi)篇案例：葉蘭公司葉蘭公司 葉蘭在十二年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司“葉蘭公司”，公司創(chuàng)立時(shí)連自己在內(nèi)只有6個(gè)人，如今已發(fā)展到擁有80多名員工，年產(chǎn)值達(dá)3000多萬(wàn)元。 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化，但葉蘭的行事方式卻依然如故。她認(rèn)為自己是最了解公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。從公司成立開(kāi)始，公司的大事小事基本上都由她一個(gè)人做主。當(dāng)她出差到外地時(shí)，許多事情就只能擱置下來(lái)，等她回來(lái)后再做處理。她能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時(shí)走進(jìn)她的辦公室去。開(kāi)篇案例：開(kāi)篇案例：葉蘭公司（續(xù)）葉蘭公司（續(xù)） 隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)，葉蘭的工作壓力

2、也越來(lái)越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在她很少有時(shí)間坐下來(lái)靜一靜，想一想。員工們碰到非常剌手的難題時(shí)很難能找到她商量對(duì)策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來(lái)到公司的技術(shù)骨干也跳到了別的公司。 葉蘭自己也覺(jué)得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過(guò)度的疲勞使得她覺(jué)得身心疲備，有時(shí)她琢磨著是否應(yīng)當(dāng)把公司賣掉以換回自己的健康和寧?kù)o 。思考題： 葉蘭陷入困境的原因 是什么？ 葉蘭公司怎樣才能走出困境？ 本章問(wèn)題導(dǎo)引 什么是組織？ 組織工作的內(nèi)容有哪些？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？ 如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？ 如何進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)？ 典型的組織結(jié)構(gòu)有哪些？management第八章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織

3、設(shè)計(jì)概述組織與組織設(shè)計(jì)概述 本節(jié)提要：本節(jié)提要： 組織職能的含義與組織工作的意義組織職能的含義與組織工作的意義 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素 重點(diǎn)、難點(diǎn)重點(diǎn)、難點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素 各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)management第八章 組織設(shè)計(jì)（二）組織工作的重要性（二）組織工作的重要性請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨組織工作的重要性組織工作的重要性1 1、石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成，但兩者由、石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成，但兩者由于其原子間的結(jié)構(gòu)不同，其性質(zhì)有天壤之別。于其原

4、子間的結(jié)構(gòu)不同，其性質(zhì)有天壤之別。2 2、同樣數(shù)量的一隊(duì)士兵由于排兵布陣不同，、同樣數(shù)量的一隊(duì)士兵由于排兵布陣不同，而表現(xiàn)出完全不同的戰(zhàn)斗力。而表現(xiàn)出完全不同的戰(zhàn)斗力。3 3、社會(huì)化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于、社會(huì)化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工與協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效系統(tǒng)內(nèi)部分工與協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能也會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。能也會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。management第八章 組織設(shè)計(jì) （一）、管理幅度與管理層次（一）、管理幅度與管理層次 1、什么是管理幅度？（管理寬度或管理跨度） 管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。 15人2、管理層次的產(chǎn)

5、生 管理層次是指一個(gè)組織中所設(shè)立的行政等級(jí)數(shù)目 15人15人 15人3 3、管理幅度與層次的關(guān)系、管理幅度與層次的關(guān)系 若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比 若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。 管理幅度管理層次組織規(guī)模組織工作的過(guò)程組織工作的過(guò)程 是由一系列具體步驟所構(gòu)成的。從邏輯上來(lái)說(shuō)，它包是由一系列具體步驟所構(gòu)成的。從邏輯上來(lái)說(shuō)，它包含以下的過(guò)程：含以下的過(guò)程： 1 1、明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類。、明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類。 2 2、將這些活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。、將這些活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。對(duì)組織活動(dòng)的分

6、類和組合方式不同，就形成不同的組對(duì)組織活動(dòng)的分類和組合方式不同，就形成不同的組織結(jié)構(gòu)類型?？椊Y(jié)構(gòu)類型。 3 3、將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的、將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者。管理者。 4 4、從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。、從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。(三）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)三）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合

7、到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。過(guò)程。management第八章 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)： 是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2、部門劃分與層次設(shè)計(jì)：、部門劃分與層次設(shè)計(jì)： 根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門部門”，進(jìn)而形成組織的層次；進(jìn)而形成組織的層次；3、 結(jié)構(gòu)形成：結(jié)構(gòu)形成： 通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各

8、構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。第八章 組織設(shè)計(jì)management 組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上： 組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）如組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）如p288圖圖9-1 職務(wù)說(shuō)明書：職務(wù)說(shuō)明書：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖二、組織設(shè)計(jì)的原則management第八章 組織設(shè)計(jì)（二）責(zé)權(quán)利對(duì)等

9、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則有責(zé)無(wú)權(quán)，或權(quán)小于責(zé)，那么責(zé)任方可能缺乏積極性或無(wú)力完成任務(wù)； 有權(quán)無(wú)責(zé)，或責(zé)小于權(quán)，或責(zé)任不明確，那么權(quán)力人可能濫用權(quán)力。 沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)其不擁有權(quán)力的事情負(fù)責(zé)。有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有權(quán)，責(zé)權(quán)相對(duì)有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有權(quán)，責(zé)權(quán)相對(duì)“事事都能正確地做好事事都能正確地做好”r (三)命令統(tǒng)一原則 1 、 確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。和聯(lián)系方式。 2 、 任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。 3 、 下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。 4

10、、下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)、下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。 5、上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查、上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。工作。 6、職能部門一般無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)、職能部門一般無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令。施令。一個(gè)上級(jí)，一條指揮鏈；一個(gè)上級(jí)，一條指揮鏈；“多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮”abcdefg圖：越權(quán)與越級(jí)指揮現(xiàn)象r小故事：命令的統(tǒng)一性有一天，拿破侖心血來(lái)潮，想從軍營(yíng)后門進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門有一天，拿破侖心血來(lái)潮，想從軍營(yíng)后門進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，

11、不讓任何人進(jìn)去，說(shuō)這是他的頂頭上官進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說(shuō)這是他的頂頭上官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問(wèn)道：的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問(wèn)道：“你知道我是誰(shuí)嗎？你知道我是誰(shuí)嗎？”衛(wèi)兵回答說(shuō)：衛(wèi)兵回答說(shuō)：“我對(duì)您十分熟悉。我對(duì)您十分熟悉。”拿破侖問(wèn)道：拿破侖問(wèn)道：“我是你頂頭長(zhǎng)官的上我是你頂頭長(zhǎng)官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過(guò)去嗎？司的上司的司令官，你敢不讓我過(guò)去嗎？”士兵回答說(shuō)：士兵回答說(shuō)：“是的，我必須是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長(zhǎng)官的命令，其他一切命令概不接受，所以遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長(zhǎng)官的命令，其他一切命令概不接受，所以

12、只好得罪您了。只好得罪您了。” 拿破侖聽(tīng)了這番說(shuō)辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。衛(wèi)兵和長(zhǎng)官心中均拿破侖聽(tīng)了這番說(shuō)辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。衛(wèi)兵和長(zhǎng)官心中均異?；炭郑A(yù)料將逃不過(guò)嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒(méi)有處罰他們，反異常惶恐，預(yù)料將逃不過(guò)嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒(méi)有處罰他們，反而獎(jiǎng)勵(lì)他們而獎(jiǎng)勵(lì)他們“很有原則很有原則”，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。 思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會(huì)怎思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會(huì)怎樣）？這個(gè)故事對(duì)你有何啟發(fā)？樣）？這個(gè)故事對(duì)你有何啟發(fā)？案例：史上最牛的女秘書。從北京、上海到成都、廣州、南京全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)

13、一封來(lái)自emc（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：emc大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化與溝通障礙”的敏感話題. 下班鎖門引起總裁不滿下班鎖門引起總裁不滿4月7日晚，emc大中華區(qū)總裁陸純初大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過(guò)內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。陸純初在這封用英文寫就的郵件中說(shuō)，“我曾告訴過(guò)你，想

14、東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問(wèn)題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開(kāi)辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。 秘書回了咄咄逼人的郵件秘書回了咄咄逼人的郵件兩天后，瑞貝卡用中文回復(fù)了郵件，她在郵件中說(shuō)，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說(shuō)別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己

15、的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到emc的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過(guò)很多次的班，我也沒(méi)有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說(shuō)話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問(wèn)題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒(méi)有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜](méi)有這個(gè)時(shí)間也沒(méi)有這個(gè)必要?！比鹭惪ㄔ谒匦诺膶?duì)象中,不但選擇了他的上司,而且選擇了“emc（北京）、emc（成都）、emc（廣州）、emc（上海）各分部”。這樣一來(lái)，emc中國(guó)公司的所

16、有人都收到了這封郵件。由此,瑞貝卡在網(wǎng)絡(luò)上贏得了“史上最牛女秘書”的稱號(hào)。 女秘書已離開(kāi)公司女秘書已離開(kāi)公司 “這事兒鬧得太厲害，我已經(jīng)找不到工作了” 中國(guó)區(qū)總裁陸純初離職中國(guó)區(qū)總裁陸純初離職 “我們決不會(huì)允許任何人踐踏員工的權(quán)利?！?戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響技術(shù)的影響技術(shù)的影響組織規(guī)模組織規(guī)模組織生命周期組織生命周期環(huán)境的影響環(huán)境的影響management 第八章 組織第二節(jié)第二節(jié) （一）（一）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu) 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，必要時(shí)還要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，則可以把管理權(quán)較

17、多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。management（二）（二）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 公司的戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化公司的戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化 結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略，隨著組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略，隨著組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變*management（三）（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu) 技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)方面。 技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工分工和作業(yè)作業(yè)的專業(yè)專業(yè)化化程度程度，進(jìn)而決定著部門大小部門大小及其構(gòu)成構(gòu)成、管理管理層次多少層次多少、管理幅度大小管理幅度大小、管理人員管理人員比例比例。技術(shù)復(fù)雜

18、的組織總是由許多不同的部門許多不同的部門構(gòu)成，而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門。 從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。management(三三) 技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)技術(shù)類型與結(jié)構(gòu)：生產(chǎn)技術(shù)類型與結(jié)構(gòu)： 單件小批量生產(chǎn)技術(shù)單件小批量生產(chǎn)技術(shù)矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu) 大批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu) 流程生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，一條流水線就是一個(gè)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，一條流水線就是一個(gè)事業(yè)部事業(yè)部 現(xiàn)代社會(huì)的變遷：計(jì)算機(jī)技術(shù)引發(fā)了經(jīng)營(yíng)革命現(xiàn)代社會(huì)的

19、變遷：計(jì)算機(jī)技術(shù)引發(fā)了經(jīng)營(yíng)革命 “虛擬運(yùn)作虛擬運(yùn)作”、“網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化”美國(guó)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者的比重為美國(guó)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者的比重為2%，卻提供全國(guó)需要的，卻提供全國(guó)需要的120%的的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)普通農(nóng)民一般經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)普通農(nóng)民一般經(jīng)營(yíng)1000多畝地，從播種、施肥、多畝地，從播種、施肥、灌溉、噴藥、平整土地以及收獲、加工、儲(chǔ)藏和銷售等都有專灌溉、噴藥、平整土地以及收獲、加工、儲(chǔ)藏和銷售等都有專業(yè)公司來(lái)完成，而且這些服務(wù)作業(yè)的價(jià)格遠(yuǎn)低于農(nóng)民自己作業(yè)業(yè)公司來(lái)完成，而且這些服務(wù)作業(yè)的價(jià)格遠(yuǎn)低于農(nóng)民自己作業(yè)的費(fèi)用。如租用飛機(jī)播種水稻，的費(fèi)用。如租用飛機(jī)播種水稻，0.7元元/畝，平整土地，畝，平整土地，0.35元

20、元/畝。即使是田間管理也有農(nóng)用軟件和農(nóng)用機(jī)械人的幫助，通過(guò)畝。即使是田間管理也有農(nóng)用軟件和農(nóng)用機(jī)械人的幫助，通過(guò)傳感器來(lái)收集氣候變化、土壤條件，以及其它農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的重要傳感器來(lái)收集氣候變化、土壤條件，以及其它農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的重要數(shù)據(jù)，據(jù)此向農(nóng)民提出各種操作對(duì)策和建議。農(nóng)民實(shí)際上是一數(shù)據(jù)，據(jù)此向農(nóng)民提出各種操作對(duì)策和建議。農(nóng)民實(shí)際上是一個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織者和管理者個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織者和管理者management 企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)相應(yīng)簡(jiǎn)單。 企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的 案例案例 杜

21、邦公司組織機(jī)構(gòu)的演變杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的演變 美國(guó)杜邦公司(du pont company)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。 杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革 在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司

22、的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬(wàn)封。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承

23、襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買下了公司，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事長(zhǎng)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員，6個(gè)部分主管、94個(gè)助理。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流

24、行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮艿嚷毮懿糠?。在這些職能部門之下，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。n由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元?？墒?，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于

25、公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。 20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)

26、構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說(shuō)：“三駕馬車式的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題：1、杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（）。a、管理具有兩重性 b、管理具有目標(biāo)性c、管理具有組織性 d、管理具有創(chuàng)新性2、19世紀(jì)杜邦公司的個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)說(shuō)明其組織發(fā)展處于的階段是（）。a、創(chuàng)業(yè)階段 b、職能擴(kuò)展和分權(quán)階段c、參謀

27、激增階段 d、協(xié)調(diào)和規(guī)范階段3、在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中，確定和劃分不同管理部門的基本標(biāo)準(zhǔn)是（）。a、區(qū)域 b、職能c、行業(yè)和產(chǎn)品 d、服務(wù)對(duì)象4、杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。a、部門直線制組織結(jié)構(gòu)形式 b、直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式c、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 d、純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式5、亨利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。a、專制獨(dú)裁式 b、開(kāi)明專制式c、協(xié)商式 d、參與式第三節(jié)第三節(jié) 部門化部門化management第八章 組織設(shè)計(jì)l部門設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)部門設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似和關(guān)系緊密的原則，按各個(gè)工作崗相似和關(guān)系緊密的原則，按各個(gè)工作崗位的特征對(duì)它們進(jìn)行分類，然

28、后將相應(yīng)位的特征對(duì)它們進(jìn)行分類，然后將相應(yīng)職務(wù)的人員聚集在一個(gè)部門內(nèi)，從而構(gòu)職務(wù)的人員聚集在一個(gè)部門內(nèi)，從而構(gòu)成組織的各個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以便進(jìn)行有效成組織的各個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以便進(jìn)行有效管理。管理。 部門化的基本形式與特征比較部門化的基本形式與特征比較（一）（一）職能部門化職能部門化（二）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化（三）（三）地域部門化地域部門化（四）（四）顧客部門化顧客部門化（五）（五）工藝過(guò)程（技術(shù)、設(shè)備）部門化工藝過(guò)程（技術(shù)、設(shè)備）部門化職能部門化職能部門化management第八章 組織設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)分析：遵循了分工與專業(yè)化原則；遵循了分工與專業(yè)化原則；有利于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與控制有利

29、于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與控制劣勢(shì)分析：劣勢(shì)分析：工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理易產(chǎn)生易產(chǎn)生“本位主義本位主義”與與“隧道視隧道視野野”；應(yīng)變能力較差；應(yīng)變能力較差*某制造工廠某制造工廠按職能劃分橫向部門的組織系統(tǒng)按職能劃分橫向部門的組織系統(tǒng) 廣告銷售行銷副總經(jīng)理工業(yè)工程生產(chǎn)制造生產(chǎn)控制質(zhì)量控制生產(chǎn)采購(gòu)生產(chǎn)副總經(jīng)理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理（二）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化management 第八章第八章 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)分析：優(yōu)勢(shì)分析：有利于發(fā)揮個(gè)人的技術(shù)與專長(zhǎng)；應(yīng)變能有利于發(fā)揮個(gè)人的技術(shù)與專長(zhǎng)；應(yīng)變能力強(qiáng)；調(diào)動(dòng)分部積極性

30、；減輕總部工作力強(qiáng)；調(diào)動(dòng)分部積極性；減輕總部工作負(fù)擔(dān)；有利于培養(yǎng)通才式的管理者負(fù)擔(dān)；有利于培養(yǎng)通才式的管理者劣勢(shì)分析：劣勢(shì)分析：組織機(jī)構(gòu)重疊；總部控制與協(xié)調(diào)工作較組織機(jī)構(gòu)重疊；總部控制與協(xié)調(diào)工作較難難產(chǎn)品部門化示意圖產(chǎn)品部門化示意圖management第八章 組織設(shè)計(jì)總裁總裁副總裁副總裁（燃料）（燃料）副總裁副總裁（潤(rùn)滑劑和蠟）（潤(rùn)滑劑和蠟）副總裁副總裁（化學(xué)制品）（化學(xué)制品）營(yíng)銷營(yíng)銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷供應(yīng)與分銷制造制造營(yíng)銷營(yíng)銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷供應(yīng)與分銷制造制造營(yíng)銷營(yíng)銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷供應(yīng)與分銷制造制造某石油制品公司某石油制品公司*（三）地域部門化（三）

31、地域部門化定義：定義：是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門，把是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門的經(jīng)理。門的經(jīng)理。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于鼓勵(lì)地方參與決策，促進(jìn)地區(qū)有利于鼓勵(lì)地方參與決策，促進(jìn)地區(qū)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)；有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要和問(wèn)題。生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\(yùn)輸需要和問(wèn)題。生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\(yùn)輸費(fèi)用，縮短交貨時(shí)間；有利于培養(yǎng)能力全面費(fèi)用，縮短交貨時(shí)間；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。的管理者。主要缺點(diǎn)：主要缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，費(fèi)用增加；總部對(duì)地機(jī)構(gòu)重復(fù)，費(fèi)用增加；總部對(duì)地方控制難度較大；要

32、求管理者具有較全面的方控制難度較大；要求管理者具有較全面的管理能力。管理能力。management第八章 組織設(shè)計(jì)（四）顧客部門化（四）顧客部門化定義：定義：企業(yè)按照自己所服務(wù)的顧客來(lái)劃分部門。這種企業(yè)按照自己所服務(wù)的顧客來(lái)劃分部門。這種劃分部門的方法是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活劃分部門的方法是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。采動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。采用這種方法的目的是為了更好地迎合特定顧客群體用這種方法的目的是為了更好地迎合特定顧客群體的要求。如兒童醫(yī)院、婦幼保健院。當(dāng)然，顧客的的要求。如兒童醫(yī)院、婦幼保健院。當(dāng)然，顧客的類型按不同

33、的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，如將顧客劃分為類型按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，如將顧客劃分為散買（零售）、批發(fā)、政府機(jī)構(gòu)采購(gòu)等。散買（零售）、批發(fā)、政府機(jī)構(gòu)采購(gòu)等。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：重視顧客需要，增加顧客的滿意程度，有利于重視顧客需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅。形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：部門間協(xié)調(diào)困難，管理者必須熟悉特定顧客的部門間協(xié)調(diào)困難，管理者必須熟悉特定顧客的情況，有時(shí)難以對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分。情況，有時(shí)難以對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分。management第八章 組織設(shè)計(jì)（五）工藝過(guò)程（流程）部門化（五）工藝過(guò)程（流程）部門化定義：定義：指按照工藝（技術(shù)或設(shè)備）組織業(yè)務(wù)指按照工藝

34、（技術(shù)或設(shè)備）組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。如制造業(yè)企業(yè)中設(shè)立的焊接車間、壓活動(dòng)。如制造業(yè)企業(yè)中設(shè)立的焊接車間、壓力加工車間、電鍍車間，醫(yī)院的放射科、力加工車間、電鍍車間，醫(yī)院的放射科、ctct室等。室等。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特出，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。術(shù)人員的特出，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。management第八章 組織設(shè)計(jì)混合部門化組織系統(tǒng)混合部門化組織系統(tǒng)management第八章 組織設(shè)計(jì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷人事r&d產(chǎn)品b產(chǎn)品a顧客d顧客e顧客f區(qū)域g區(qū)

35、域h區(qū)域i生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù) 第四節(jié)第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)1 1、集權(quán)與分權(quán)的概念、集權(quán)與分權(quán)的概念什么是集權(quán)？什么是分權(quán)？什么是集權(quán)？什么是分權(quán)？集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一是說(shuō)下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)組織高層將其

36、一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。management第八章 組織設(shè)計(jì)2 2、過(guò)分集權(quán)的弊端、過(guò)分集權(quán)的弊端313313（1 1）降低決策的質(zhì)量；）降低決策的質(zhì)量；（2 2）降低組織的適應(yīng)能力；）降低組織的適應(yīng)能力；（3 3）高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；）高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；（4 4）降低組織成員的工作熱

37、情。）降低組織成員的工作熱情。management第八章 組織設(shè)計(jì)3 3、影響組織分權(quán)程度的主要因素、影響組織分權(quán)程度的主要因素 (1)(1)組織規(guī)模的大小組織規(guī)模的大小 (2)(2)政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性 (3)(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)員工的數(shù)量和基本素質(zhì) (4)(4)組織的可控性組織的可控性 (5)(5)組織所處在的成長(zhǎng)階段組織所處在的成長(zhǎng)階段4、分權(quán)的途徑（1 1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；配；（2 2）在工作中授權(quán)）在工作中授權(quán)。management第八章 組織設(shè)計(jì)三、三、 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán) 上級(jí)給予下

38、級(jí)的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)，授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者匯報(bào)情況及完成任務(wù)之責(zé)。1、授權(quán)的益處、授權(quán)的益處 1）使高層管理人員從日常事物中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題。 2）提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)技術(shù)。 3）可增進(jìn)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。 4）可充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身本能的不足。 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級(jí)能做的，即使做的不如自己，也要讓下級(jí)去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。 2、授權(quán)的基本特征：、授權(quán)的基本特征： 任務(wù)分派組織目標(biāo)或目標(biāo)的分解 權(quán)力授予完成任務(wù)的基本特征 責(zé)任明確制約 授權(quán)者：分派工作任

39、務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負(fù)最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)； 受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。3、授權(quán)的原則：、授權(quán)的原則： 明確所授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍明確所授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍。 口頭口頭+書面方法書面方法 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)職責(zé)的保完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)職責(zé)的保證，責(zé)任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任證，責(zé)任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力。有責(zé)無(wú)權(quán)：無(wú)法開(kāi)展工作；權(quán)力大于職責(zé)：的動(dòng)力。有責(zé)無(wú)權(quán)：無(wú)法開(kāi)展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無(wú)額外利益：不想承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任濫用職權(quán)；無(wú)額外利益：不想承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任。 保

40、持命令的統(tǒng)一性原則 一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受另一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并對(duì)另一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受另一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并對(duì)另一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。同時(shí)，要避免交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)。一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。同時(shí)，要避免交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)。 授權(quán)的原則（續(xù)）授權(quán)的原則（續(xù)） 正確選擇受權(quán)者正確選擇受權(quán)者 “因事?lián)袢?，視能授?quán)因事?lián)袢?，視能授?quán)”；“職以能授，爵職以能授，爵以功授以功授”。 加大監(jiān)督、監(jiān)控加大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務(wù)完成過(guò)程中，及時(shí)監(jiān)控權(quán)力的使用，在任務(wù)完成過(guò)程中，及時(shí)監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯(cuò)既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯(cuò)誤，又要避免重復(fù)犯錯(cuò)誤誤，又要避免重復(fù)犯錯(cuò)誤 4、權(quán)力分配中常見(jiàn)的

41、錯(cuò)誤、權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤 、職權(quán)不清 組織中相互之間的職權(quán)不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏對(duì)職權(quán)與責(zé)任爭(zhēng)權(quán)奪利的烏合之眾而已。 不授權(quán) 管理人員不愿給本組織的下級(jí)授予決策權(quán)，不重要的問(wèn)題也被提高給上級(jí)處理，高層管理人員處于救火狀態(tài)之中。 過(guò)度授權(quán) 過(guò)多地將決策權(quán)在組織中下層也會(huì)造成組織失敗。高層管理人員必須保持某些特權(quán)。特別是影響到?jīng)Q策權(quán)。 權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤 有責(zé)無(wú)權(quán) 要下級(jí)承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，卻不授予所必需的權(quán)力。 將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆 廣開(kāi)信息渠道可減少各層次組織及各部門庭若的問(wèn)題除非是機(jī)密的信息，否則無(wú)理由要求信息系統(tǒng)遵循權(quán)力系統(tǒng)。 漫不經(jīng)心地使

42、用參謀機(jī)構(gòu) 陷入專家的包圍之中，削弱直線管理人員的權(quán)力，無(wú)視參謀人員的建議。 權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤權(quán)力分配中常見(jiàn)的錯(cuò)誤 誤用職能權(quán)力 對(duì)職能權(quán)力授予未作規(guī)定或不加限制，會(huì)加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。 多頭指揮 職能權(quán)力過(guò)多會(huì)破壞統(tǒng)一指揮。 組織過(guò)于復(fù)雜三、組織結(jié)構(gòu)的類型n直線制直線制n職能制職能制n直線直線-職能制職能制n事業(yè)部制事業(yè)部制n矩陣制矩陣制n網(wǎng)絡(luò)制網(wǎng)絡(luò)制management1、直線制結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。如下圖所示 這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：每個(gè)主管人員對(duì)

43、其直接下屬有直接職權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。它實(shí)行的是沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)的個(gè)人管理，它要求各級(jí)管理人員必須具有多方面的管理業(yè)務(wù)知識(shí)和技能 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)直線制結(jié)構(gòu)圖示management直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰；責(zé)任與優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰；責(zé)任與職權(quán)明確；信息溝通迅速，作出決定可能比較職權(quán)明確；信息溝通迅速，作出決定可能比較容易和迅速。容易和迅速。其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承較復(fù)雜，所有

44、的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能全能”管理者管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒(méi)有必要該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。場(chǎng)作業(yè)管理。 management2、職能制結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。職能制的特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者。它的職位是專門化的，制定有非常正規(guī)的制度和規(guī)則；它是按職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)是決

45、策，控制跨度狹窄。 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能制結(jié)構(gòu)圖示第八章 組織設(shè)計(jì)management優(yōu)點(diǎn)：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。履行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)造

46、成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、構(gòu)往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。不利于培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu) 職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)第八章 組織設(shè)計(jì)management3 3、直線、直線-職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu) 直線職能制

47、又稱直線-參謀制，它吸取了直線制和職能制的長(zhǎng)處，也避免了它們的短處。它把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想相結(jié)合，在組織中設(shè)置兩套系統(tǒng)。一套是直線指揮系統(tǒng)，一套是職能管理系統(tǒng)。即在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門分別從事專業(yè)管理。這種組織形式以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時(shí)利用職能部門的參謀作用，但職能部門在各自范圍內(nèi)所作的計(jì)劃、方案及有關(guān)指示，必須經(jīng)相應(yīng)層次的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可下達(dá)，職能部門對(duì)下級(jí)部門無(wú)權(quán)直線指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任直線直線-職能制結(jié)構(gòu)圖示職能制結(jié)構(gòu)圖示第八章 組織設(shè)計(jì)managementn優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：直線直線-職

48、能制既保證了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利于職能制既保證了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利于用專業(yè)化管理提高管理效率，因此，在世界范圍內(nèi)，這種用專業(yè)化管理提高管理效率，因此，在世界范圍內(nèi)，這種組織形式得到了普遍的、長(zhǎng)期的采用。在我國(guó)，絕大多數(shù)組織形式得到了普遍的、長(zhǎng)期的采用。在我國(guó)，絕大多數(shù)企業(yè)至今仍然主要是實(shí)行這種組織形式企業(yè)至今仍然主要是實(shí)行這種組織形式 n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：其缺點(diǎn)有：其缺點(diǎn)有：(1)過(guò)于集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；過(guò)于集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難于協(xié)調(diào)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難于協(xié)調(diào)；(3)企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以

49、適應(yīng)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。（變化。（4）指揮部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾。）指揮部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾。n這種組織形式較為普遍，我國(guó)大部分公司，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)這種組織形式較為普遍，我國(guó)大部分公司，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能值得結(jié)構(gòu)。校、醫(yī)院等都采用直線職能值得結(jié)構(gòu)。 直線直線-職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)第八章 組織設(shè)計(jì)management4 4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)的斯隆在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)的斯隆在20年代初擔(dān)年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)任美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的，故被稱

50、為的，故被稱為“斯隆模型斯隆模型”。 其管理原則是其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。 企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干個(gè)事企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。 各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。高層管理者各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。高層管理者只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)

51、部進(jìn)行控監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門輔助部門 總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖示決策中心利潤(rùn)中心成本中心management第八章 組織設(shè)計(jì)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 事業(yè)部制的特點(diǎn)： 1）從材料采購(gòu)到銷售，建立了一整套完整事業(yè)責(zé)任的公司內(nèi)體制。 2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，生產(chǎn)銷售

52、等于一個(gè)企業(yè)。 3）采用了分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的體制。該結(jié)構(gòu)具備三個(gè)要素：獨(dú)立的利益、獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的自主權(quán)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1）有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力）有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針。做好有關(guān)企業(yè)大政方針。2）提高管理的靈活性、適應(yīng)）提高管理的靈活性、適應(yīng)性。性。3）有利于培養(yǎng)高層管理人才。）有利于培養(yǎng)高層管理人才。n缺點(diǎn)缺點(diǎn)：1）增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員、費(fèi)用）增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員、費(fèi)用增加。增加。2）各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，部門協(xié)調(diào)性差。）各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，部門協(xié)調(diào)性差。n適用范圍適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分

53、散的企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)第八章 組織設(shè)計(jì)management5、矩陣制結(jié)構(gòu) 這是在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 。 這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是縱向組織按直接指揮和管理職能設(shè)置組織系統(tǒng)，橫向組織是按規(guī)劃項(xiàng)目，制定總負(fù)責(zé)人，并從職能部門和業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員而設(shè)置的組織系統(tǒng)。 這種組織打破了傳統(tǒng)的每個(gè)下屬人員只接受一個(gè)上司發(fā)布的命令管理準(zhǔn)則，使每個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門 項(xiàng)目小組總經(jīng)理 l4 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組矩陣制結(jié)構(gòu)圖示第八章 組織設(shè)計(jì)management優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：具

54、有較大的靈活性和適應(yīng)性，有利于把組織的垂直聯(lián)系具有較大的靈活性和適應(yīng)性，有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作，與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目組中集中了多方面短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目組中集中了多方面的人才，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想產(chǎn)的人才，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想產(chǎn)生，促進(jìn)創(chuàng)新。生，促進(jìn)創(chuàng)新。 n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：由于項(xiàng)目組的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職由于項(xiàng)目組的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，需要時(shí)到項(xiàng)目組工作，任務(wù)完成后再回原部能部門

55、抽調(diào)的，需要時(shí)到項(xiàng)目組工作，任務(wù)完成后再回原部門，穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任門，穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心；項(xiàng)目組各成員是從各部門臨時(shí)抽調(diào)的，在項(xiàng)目組工作期心；項(xiàng)目組各成員是從各部門臨時(shí)抽調(diào)的，在項(xiàng)目組工作期間隸屬關(guān)系不變，接受項(xiàng)目組和所在部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)間隸屬關(guān)系不變，接受項(xiàng)目組和所在部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。n適用范圍：適用范圍：工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任

56、務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。 矩陣制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)第八章 組織設(shè)計(jì)management6、網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他組織，進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 （1）以較少的資源，創(chuàng)造巨大的收益。 （2）在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，管理者的主要工作是協(xié)調(diào)。 （3）在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)和其他職能企業(yè)是一種松散型關(guān)系，難以建立長(zhǎng)期、穩(wěn)固的合作關(guān)系，不利于穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，不利于保守企業(yè)的技術(shù)秘密和其他商業(yè)秘密，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)的難度較大。 研發(fā)咨詢公司研發(fā)咨詢公司廣告代理廣告代理制造工廠制造工廠代理銷售商代理銷售商經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)圖示第八章 組織設(shè)計(jì)management合同關(guān)系合

57、同關(guān)系合同關(guān)系合同關(guān)系n特點(diǎn)：特點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有較好的適應(yīng)性和應(yīng)變能力有較好的適應(yīng)性和應(yīng)變能力n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：控制力不強(qiáng)控制力不強(qiáng)n適用范圍：適用范圍：環(huán)境變化快的組織環(huán)境變化快的組織網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)第八章 組織設(shè)計(jì)management第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化 重點(diǎn)、難點(diǎn)管理幅度與管理層次的反比例關(guān)系，兩種管理幅度與管理層次的反比例關(guān)系，兩種組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)職權(quán)五種權(quán)力來(lái)源（參見(jiàn)五種權(quán)力來(lái)源（參見(jiàn)1111章領(lǐng)導(dǎo)）章領(lǐng)導(dǎo)）集權(quán)與分權(quán)：程度集權(quán)與分權(quán)：程度授權(quán)

58、：授權(quán)的對(duì)象、授權(quán)的條件授權(quán)：授權(quán)的對(duì)象、授權(quán)的條件management一、一、組織的層次化與組織的層次化與管理幅度管理幅度（一）管理幅度與管理層次的產(chǎn)生（一）管理幅度與管理層次的產(chǎn)生管理幅度（跨度）是指一個(gè)主管人員直接有管理幅度（跨度）是指一個(gè)主管人員直接有效地指揮下屬的人數(shù)。這個(gè)人數(shù)是有限的。效地指揮下屬的人數(shù)。這個(gè)人數(shù)是有限的。在一個(gè)頗有規(guī)模的組織中，由于管理者有限在一個(gè)頗有規(guī)模的組織中，由于管理者有限的理性、有限的時(shí)間和有限的精力，不可能的理性、有限的時(shí)間和有限的精力，不可能直接領(lǐng)導(dǎo)浩浩蕩蕩的千軍萬(wàn)馬，只能分層領(lǐng)直接領(lǐng)導(dǎo)浩浩蕩蕩的千軍萬(wàn)馬，只能分層領(lǐng)導(dǎo)，逐級(jí)管理，這就形成了所謂的管理層

59、次。導(dǎo)，逐級(jí)管理，這就形成了所謂的管理層次。管理層次就是管理者從上到下形成的級(jí)數(shù)。管理層次就是管理者從上到下形成的級(jí)數(shù)。管理層次與管理幅度關(guān)系管理層次與管理幅度關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比；管理幅度越大，管理層次就越幅度成反比；管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平型結(jié)構(gòu)和高聳型（錐型）結(jié)構(gòu)。構(gòu)形態(tài)：扁平型結(jié)構(gòu)和高聳型（錐型）結(jié)構(gòu)。同理，在管理幅度一定的條件下，管理層次同理，在管

60、理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比。與組織規(guī)模成正比。management第八章 組織設(shè)計(jì)幅度與層次幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn) 控制幅度過(guò)寬控制幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí)下級(jí)等上級(jí), ,浪費(fèi)時(shí)浪費(fèi)時(shí)間間下級(jí)感到不被重視下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度上級(jí)勞累過(guò)度 控制幅度過(guò)窄控制幅度過(guò)窄管理層次增加管理層次增加, ,費(fèi)用費(fèi)用增加增加信息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低管理太嚴(yán)管理太嚴(yán), ,下屬不滿下屬不滿可做的事太少可做的