精益管理目標：杜絕一切浪費

1、精益管理目標：杜絕一切浪費 共益咨詢走訪過許多企業(yè)，企業(yè)都認為“全部制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的”這一句話，其實是豐田管理思想的精華所在。共益咨詢認為，企業(yè)管理中的一些行為，看起來是小事情，但鋪張很大，而且不簡單看出來。雖然看上去員工都很勞碌，但最終的結果卻是造成了不可估量的鋪張現(xiàn)象。 以傳統(tǒng)制造企業(yè)經常出現(xiàn)的現(xiàn)象舉了一個例子。比如車工很忙，電工很空，但是廠里隨時需要電工，不能給他放假，那么總要給他一點事情做，于是讓電工去做配件。做配件需要材料，電工就需要向車間主任匯報：材料缺了，需要材料加工。那么選購員就要去選購材料，運輸工還要負責運輸，鋸工把材料鋸好才能開頭加工。但是，這加工出來的

2、產品什么時候能夠用到還不知道，公司卻要發(fā)給這些人工資、獎金，還要供應道具，砂輪，油等材料。假如這些材料兩個月后才會用到，那么財務就要在2個月后才能結賬。 讓電工去做配件，不是因為市場需求，而是因為不讓他空下來。但在這過程中鋪張了人力，鋪張了材料，鋪張了資金。加工零件所用的資金，在兩個月內假如利用在其他方面，利潤可能已經翻幾倍了。 那么，如何才能杜絕這樣的鋪張？從上述案例可以看出，幾乎全部的人都是“無辜”的，很難把鋪張的責任追究到某個人身上。“要想杜絕類似的鋪張，就要徹底轉變整個生產制度和生產流程?！?對企業(yè)來說，這種“徹底轉變”就是將生產方式從原來的“推動式”生產轉變?yōu)椤袄瓌邮健鄙a。 拉動式

3、生產與零庫存管理 所謂“拉動式”生產，就是從滿意客戶的需求到生產流程內部，都采用系統(tǒng)的、逆向拉動的方式：工廠的生產需求由客戶打算，而在進行生產時，后一道工序在需要的時候去前一道工序領取需要的工件，而前一工序只生產后一道工序要領取的那部分工件。 這種“拉動”式生產，通常通過“看板”機制來實現(xiàn)，每一個生產過程通過“看板”確認下一個“客戶”是否有懇求，有了懇求才進行生產。而基于這種“拉動”式的供貨機制，是以合適的零件、好的質量、正確的數(shù)量，在合適的時間供應給生產；只有在需要生產的時候，才調用合適的物資。當這種供貨機制用于與供應商的合作時，生產商的大部分物資都可以存放在供應商那里，從而削減了制造企業(yè)自

4、身的庫存。 “拉動式”生產的主體是終端，也就是訂單拉動。“假如沒有訂單，我們寧愿不生產?！鄙a的號令由市場的訂單發(fā)出，但是生產如何能在最短的時間內完成訂單下發(fā)的任務呢？這就需要對供應鏈進行系統(tǒng)的管理。 以前推動式生產是一種“計劃經濟”模式，選購人員在當月的月末，就必需將下月生產的原材料和配套產品選購完畢，它的計劃周期是30天。而當生產方式轉變成“拉動式”后，從生產到出貨的時間大幅縮短。 這就是很多制造企業(yè)所孜孜追求的“零庫存”管理。 當然，“零庫存管理”對上下游客戶也提出了很高的要求。一般一家大型制造型企業(yè)都有多家配套企業(yè)，這些配套企業(yè)下面還有多家工廠。讓這么多企業(yè)在規(guī)定的時間內，將規(guī)定質量的配套產品和原料送到生產廠區(qū)，并不是一件簡單的事。 對每一個配套產品，我們都會有數(shù)家配套廠家，一是可以堅持優(yōu)中選優(yōu)的原則，二是也可以避免供貨不準時的風險；其次，全部配套廠家，原則上都在離生產廠區(qū)兩個小時的車程之內。供應鏈管理是一種從經驗管理上升到科