雷軍自述管理：除七個(gè)創(chuàng)始人外其他人都沒(méi)有職位

1、雷軍自述管理：除七個(gè)創(chuàng)始人外其他人都沒(méi)有職位 花80%時(shí)間找人 小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。和一群聰慧人一起共事，為了挖到聰慧人不惜一切代價(jià)。假如一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來(lái)的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以特別有熱忱。來(lái)到小米工作的人聰慧、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱忱做一件事情，這樣的員工做出來(lái)的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。 所以當(dāng)時(shí)我打算組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運(yùn)的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山、谷歌、摩

2、托羅拉、微軟等，土洋結(jié)合，理念全都，大都管過(guò)超過(guò)幾百人的團(tuán)隊(duì)，布滿創(chuàng)業(yè)熱忱。 假如你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨?。我每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見(jiàn)面并溝通。當(dāng)時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)特別資深和精彩的硬件工程師被請(qǐng)來(lái)小米公司面試，他沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的決心，對(duì)小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪番和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最終工程師說(shuō)：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應(yīng)你們算了！” 少做事，管理扁平化 中國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做許多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(gè)小時(shí)，結(jié)果還是干不好，就認(rèn)為雇傭的員工不夠

3、好，就得搞培訓(xùn)、搞運(yùn)動(dòng)、洗腦。但從來(lái)沒(méi)有考慮把事情做少?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。 扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)潔了。 當(dāng)然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(zhǎng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。 小米的組織架構(gòu)沒(méi)有層級(jí)，基本上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人-部門(mén)leader-員工。而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，略微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能

4、一竿子插究竟的執(zhí)行。大家互不干涉，都期望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。 除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一嘉獎(jiǎng)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。 這樣的管理制度削減了層級(jí)之間相互匯報(bào)鋪張的時(shí)間。小米現(xiàn)在2500多人，除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開(kāi)會(huì)，也沒(méi)什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。成立3年多，七個(gè)合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì)。20xx年815電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)預(yù)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬(wàn)次，銷售量近20萬(wàn)臺(tái)。 我第一定位不是ceo，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時(shí)間是參與各種產(chǎn)品會(huì)

5、，每周定期和miui、米聊、硬件和營(yíng)銷部門(mén)的基層同事坐下來(lái)，進(jìn)行產(chǎn)品層面的爭(zhēng)論會(huì)。許多小米公司的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，就是在這樣的會(huì)議當(dāng)中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起爭(zhēng)論打算的。 強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)kpi 全員6×12小時(shí)工作，小米堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的kpi考核制度。 小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必需第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì)為了晉升做事情，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新

6、。其他公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必需要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。 透明的利益共享機(jī)制 小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起共享利益，盡可能多的共享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。 我們給了足夠的回報(bào)，一是工資上我們是主流；第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購(gòu)；第三是團(tuán)隊(duì)做事的確有時(shí)候壓力很大，但他會(huì)覺(jué)得有很強(qiáng)的滿意感，許多用戶會(huì)極力追捧他，比如說(shuō)某個(gè)工程師萬(wàn)歲。 與米粉交朋友 做朋友的心理就是，假如你這個(gè)

7、問(wèn)題是你的朋友來(lái)找你解決的話，你會(huì)怎么做？那當(dāng)然是你能解決就給他連忙就解決了，解決不了也要想方法幫他解決。 小米學(xué)習(xí)的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)力。比如，用戶投訴或不爽的時(shí)候，客服有權(quán)依據(jù)自己的推斷，贈(zèng)送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來(lái)電話說(shuō)，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機(jī)還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶很快感受到了小米的貼心。 再比如，小米在微博客服上有個(gè)規(guī)定：15分鐘快速響應(yīng)。還特地開(kāi)發(fā)了一個(gè)客服平臺(tái)。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進(jìn)行回復(fù)和解答。從我開(kāi)頭，每天會(huì)花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間回復(fù)微博上的評(píng)論。包括全部工程師，是否按時(shí)回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指標(biāo)。 為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開(kāi)頭就要求全部員工，在朋友使用小米手機(jī)過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現(xiàn)了bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。甚至要求全部工程師通過(guò)論壇、微博和qq等渠道和用戶直接取得聯(lián)系。 小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當(dāng)一項(xiàng)新開(kāi)發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們立刻就會(huì)看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參與和粉絲聚會(huì)的線下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知