管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)(六)

1、管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)the management revolution商學(xué)院 王東民第六課 組合起來：組織的原則putting it together：the principles of organizing 一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。 案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作v北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過對(duì)“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”

2、作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。 v但一個(gè)社團(tuán)從無到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長遠(yuǎn)之計(jì)。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。v眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動(dòng)和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。v那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？

3、關(guān)系如何協(xié)調(diào)？ 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 目目 標(biāo)：標(biāo)：v設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。v“組織工作”和“組織”的涵義。v區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類型。v描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。va.指揮權(quán)的統(tǒng)一vb.工作描述和規(guī)范vc.分權(quán)vd.授權(quán)ve.管理幅度v描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排之間的關(guān)系。v區(qū)別正式和非正式的組織。從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱，即組織工作（organi

4、zing），也是管理學(xué)中的組織含義v組織精神組織精神v戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)v組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)v規(guī)章制度規(guī)章制度v物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息v資金資金v人員人員有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式 v由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。v有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。v常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：項(xiàng)目組委員會(huì) 廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長v其特點(diǎn)是：v指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)指揮和管理的職能由組織的行

5、政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮的指揮.v優(yōu)點(diǎn)是：優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督v缺點(diǎn)是：缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全

6、能的管理者離任時(shí)，很理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組織中的重大問題織中的重大問題各個(gè)部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差各個(gè)部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差v這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)

7、管理廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長v其特點(diǎn)是：其特點(diǎn)是：v采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位v優(yōu)點(diǎn)是：優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充

8、分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用作用由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)v缺點(diǎn)是：缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，

9、不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差差過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者養(yǎng)綜合管理者v在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線直線參謀型組織結(jié)構(gòu)參謀型組織結(jié)構(gòu)v其特點(diǎn)是：v優(yōu)點(diǎn)是優(yōu)點(diǎn)是v缺點(diǎn)是缺點(diǎn)是公司經(jīng)理公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部

10、門事業(yè)部事業(yè)部a事業(yè)部事業(yè)部b事業(yè)部事業(yè)部c職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠工廠v突出特點(diǎn)是 ：管理原則是管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理 組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算v優(yōu)點(diǎn)是優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對(duì)各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解

11、，能夠迅速作出總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對(duì)各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對(duì)職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對(duì)職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性作積極性v缺點(diǎn)是缺點(diǎn)是對(duì)主管人員的要求較高對(duì)

12、主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開支大總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門i職能部門職能部門職能部門職能部門a項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組b項(xiàng)目小組項(xiàng)目

13、小組c項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組v其特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工項(xiàng)目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)

14、和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)是：優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門以及職組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上項(xiàng)目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢(shì)，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢(shì)，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對(duì)項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控

15、制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大對(duì)項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)v缺點(diǎn)是：缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從，需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難從職能部門看，人員

16、經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難v這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。管理幅度管理幅度 1.管理幅度的含義(span of control) 管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。2.影響管理寬度的因素v管理雙方的能力管理雙方的能力v工作性質(zhì)工作性質(zhì)v信息溝通信息溝通v授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度v

17、地理位置地理位置v組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) . .集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)的含義v集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中v分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散v集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層集權(quán)制指組織的

18、管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層. .集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志v決策的數(shù)目決策的數(shù)目v決策的重要性及其影響面決策的重要性及其影響面v決策的審核決策的審核. .影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素v決策的重要性決策的重要性v政策的一致性政策的一致性v 組織的規(guī)模組織的規(guī)模v組織的成長組織的成長v管理哲學(xué)管理哲學(xué)v人才的數(shù)量與素質(zhì)人才的數(shù)量與素質(zhì)v營運(yùn)與控制營運(yùn)與控制案例分析v蘋果電腦公司（apple computer co.)v高級(jí)副總裁凱文j蘇利爾 (kevinj sullivan)v蘋果電腦在

19、1974年的起步是企業(yè)經(jīng)營的典型案例。vsteve jobs 和 steve wozniak為了實(shí)現(xiàn)普通人都能用上電腦的目標(biāo)在一間車庫里創(chuàng)立了蘋果公司。到80年代中期，蘋果公司獲得了巨大發(fā)展，個(gè)人電腦市場(chǎng)初具規(guī)模，幾百家其它公司也加入到競(jìng)爭行列中來。面對(duì)新的形勢(shì)和公司員工之間明爭暗斗的麻煩局面。蘋果公司感到了建立新的、更有效的組織結(jié)構(gòu)的必要性。 巴塔哥尼亞公司（patagonia） 公司所有者 yvon chouinard 首席執(zhí)行官（ceo）克尼斯麥克迪威特 海外合同經(jīng)理（off-shore contract manager）羅格爾p麥克迪威特vpatagonia公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的野外服裝。公司創(chuàng)建者yvon chouinard根據(jù)自己的目標(biāo)來推動(dòng)公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，建立了以設(shè)計(jì)和營銷為重點(diǎn)，將生產(chǎn)分包給其它公司的組織形式。v在購買力強(qiáng)大的80年代，它的機(jī)構(gòu)膨脹到600人，機(jī)構(gòu)內(nèi)部層次重疊。一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫