管理咨詢方法課件

1、管理咨詢方法課件管理咨詢方法課件 管理咨詢是幫助管理者和組織，通過解決管理和經(jīng)營的問題，鑒別和抓住新機(jī)會(huì)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)和實(shí)施變革以實(shí)現(xiàn)組織目的和目標(biāo)的一種獨(dú)立的、專業(yè)性咨詢服務(wù)。管理咨詢的基本特征管理咨詢方法課件 市場的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力 企業(yè)家自身的素質(zhì)需“外腦”優(yōu)化 管理的科學(xué)化需“外腦”規(guī)范 企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻需“外腦”把關(guān) 企業(yè)家事務(wù)纏身需“外腦”幫忙 換個(gè)角度看問題需“外腦”參謀 防決策主觀片面需“外腦”平衡企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用管理咨詢方法課件 當(dāng)企業(yè)管理者預(yù)感未來競爭激烈，企業(yè)可能有潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)管理者決心通過管理提高品質(zhì)和改善服務(wù)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)經(jīng)

2、濟(jì)效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時(shí)機(jī)爭取企業(yè)追求卓越時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問題時(shí)； 當(dāng)企業(yè)迅速膨脹，感到對(duì)大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗(yàn)方法領(lǐng)導(dǎo)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行“再造”和改善各項(xiàng)職能時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)進(jìn)入市場能力時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強(qiáng)大動(dòng)力時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)全員培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)時(shí)； 當(dāng)企業(yè)需要作管理上的局部改善時(shí)。企業(yè)什么時(shí)候需要管理咨詢管理咨詢方法課件 當(dāng)本公司研究設(shè)計(jì)人員太忙，不能使他們總是進(jìn)行超負(fù)荷工作，故需要外部幫助； 當(dāng)公司內(nèi)部對(duì)一件工作意見不一致，無法進(jìn)行評(píng)定，經(jīng)理和經(jīng)營人員互不信任，

3、這時(shí)需要外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再審慎地決策； 當(dāng)一項(xiàng)工作需要在公司內(nèi)部匿名保密地進(jìn)行時(shí)，一般利用咨詢服務(wù)更為方便； 當(dāng)需要開辟一個(gè)新市場，而本公司從未經(jīng)營過，需要利用咨詢公司的幫助。 總之，省時(shí)、省人、有效是聘請(qǐng)咨詢服務(wù)的直接效果。國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務(wù)管理咨詢方法課件管理咨詢介紹國際范圍的服務(wù) 遍及各國的分公司 多國的員工 各國的知識(shí)通過以上三點(diǎn)，提供國際范圍內(nèi)的服務(wù)使命幫助客戶進(jìn)行顯著與持續(xù)的改善業(yè)務(wù)范圍根據(jù)產(chǎn)業(yè)和功能的不同，業(yè)務(wù)范圍廣泛手段 頂級(jí)的管理手段 專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際的分析 客戶參與 良好實(shí)施管理咨詢介紹管理咨詢方法課件研究原則以

4、伙伴關(guān)系共同解決問題 客戶團(tuán)隊(duì)成員積極參與 經(jīng)常討論、頭腦風(fēng)暴、專題會(huì)議綜合以事實(shí)為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷 盡力挖掘不容置疑的事實(shí) 利用公司的行業(yè)知識(shí)和客戶管理人員的判斷與決策制定者進(jìn)行連續(xù)的相互磋商 每4-5周對(duì)成績進(jìn)行一次回顧 每周與CEO會(huì)談一次無需驚奇 決策制定者必須參與 結(jié)果組合盡早集中精力于實(shí)施 通過學(xué)習(xí)掌握技能 合適時(shí)，進(jìn)行指導(dǎo)管理咨詢方法課件團(tuán)隊(duì)方針 團(tuán)隊(duì)中智慧沒有（行政）級(jí)別 團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻 任何人都應(yīng)出席所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議 每個(gè)人都必須按計(jì)劃完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng) 每個(gè)人都應(yīng)公開自己的想法 誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè) 需保密的問題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道 工

5、作團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進(jìn)行 我們?yōu)楦邔庸芾矸?wù)，從而允許得到任何相關(guān)信息 客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到舒暢 團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進(jìn)一步的解釋管理咨詢方法課件管理咨詢執(zhí)行項(xiàng)目通常的幾個(gè)階段 制訂行動(dòng)計(jì)劃 擬訂建議 收集和分析信息 明確問題項(xiàng)目開始談判撰寫建議書組成項(xiàng)目組任務(wù)項(xiàng)目建議書問題分析項(xiàng)目規(guī)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃解決問題制定取得變革的計(jì)劃變革最終產(chǎn)品溝 通管理咨詢方法課件解決問題的階段 制訂行動(dòng)計(jì)劃 擬訂建議 收集和分析信息 明確問題項(xiàng)目開始問題陳述問題樹問題分析項(xiàng)目規(guī)劃信息收集分析綜合結(jié)論和建議取得贊同和滿意反復(fù)過程管理咨詢方法課件

6、問題分析 列出問題結(jié)構(gòu)組織工作問題 假設(shè) 分析 來源 職責(zé) 最終產(chǎn)品 l 對(duì)于問題的定義各不相同，有的認(rèn)為是“重要的問題”；有的認(rèn)為是“解決不了的問題”；問題的措詞要做到可以用“ YES”或“NO”來回答以及能夠?qū)?yīng)一個(gè)具體的行動(dòng) l 假設(shè)是對(duì)解決問題可能采取的措施的陳述，包括回答是或不是的原因 l 分析是為了證明或反證假設(shè)，以便以后解決問題 l 來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責(zé)是確定收集信息及進(jìn)行分析的人選 l 最終產(chǎn)品是對(duì)于分析的一個(gè)可視的或是可呈現(xiàn)的結(jié)果 管理咨詢方法課件階段 主要工具 思考（關(guān)鍵詞）1.明確問題2.問題結(jié)構(gòu)3.以優(yōu)先順序排列4.問題分析/工作計(jì)劃5.分析

7、6.綜合/推薦問題陳述工作單分歧意見樹漏斗工作計(jì)劃綜合樹影響不同意見/早期假設(shè)速度效率怎樣做潛在解決方案管理咨詢方法課件管理咨詢顧問的職責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)分析結(jié)合所有建議提供專業(yè)知識(shí)進(jìn)行變革定義解決問題的關(guān)鍵規(guī)劃團(tuán)隊(duì)會(huì)議確保最高水準(zhǔn)的工作質(zhì)量構(gòu)建解決問題的方法在某些分析中起領(lǐng)導(dǎo)作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成對(duì)能夠產(chǎn)生80%價(jià)值的20%的信息深入分析通過一致性和偶然性來測試戰(zhàn)略確保選擇經(jīng)過嚴(yán)格測試使建議具有操作性分享其他情況下的經(jīng)驗(yàn)保證客觀性引進(jìn)思考問題的構(gòu)架吸納教訓(xùn)規(guī)范有效溝通推進(jìn)一致行動(dòng)管理咨詢方法課件 制訂行動(dòng)計(jì)劃 擬訂建議客戶成員 提供有關(guān)公司和行業(yè)的具體情況 收集和分析信息

8、明確問題項(xiàng)目開始收集信息，尤其是內(nèi)部的與管理咨詢顧問合作分析信息明確實(shí)施障礙估計(jì)可行性檢查信息是否明確識(shí)別必需的調(diào)整成為實(shí)施建議和方案的急先鋒管理咨詢方法課件解決問題通常采用的方法神話事實(shí)解決問題的能力是天生的，而不是后天學(xué)來的。有的人有，有的人沒有。這是一個(gè)與生俱來的能力，而不用后天能教會(huì)的。經(jīng)過系統(tǒng)和條理性的思考，以便很好地解決問題是每一個(gè)有智慧的人都能掌握的。靈感和創(chuàng)造性可由結(jié)構(gòu)化的方法培育而來。管理咨詢方法課件第一步 陳述問題 清楚陳述等待解決的問題一個(gè)好的問題陳述的特征 一個(gè)主要問題或牢靠的假設(shè) 具體，而不泛泛 有內(nèi)容的（不是事實(shí)的堆砌或沒有爭議的斷言） 可操作 關(guān)注于為了前進(jìn)，決策

9、者需要什么管理咨詢方法課件第二步 解決問題為什么用邏輯樹1、把一個(gè)問題分成幾部分，以便 解決問題的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之間可以設(shè)置優(yōu)先權(quán) 職責(zé)可以分解到個(gè)人2、確保解決問題的完整性 解決問題的不同部分將最終解決整個(gè)問題 各個(gè)部分既獨(dú)立又互相支持，構(gòu)成一個(gè)完整問題3、在解決問題的團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)4、幫助聚合組織構(gòu)架和理論問題陳述子問題問題/假設(shè) 3問題/假設(shè) 2子問題問題/假設(shè)1子問題子問題子問題子問題邏輯樹管理咨詢方法課件第三步 忽視非本質(zhì)問題在不斷反復(fù)提煉過程中完成第一步 假設(shè)/理論和資料之間探尋真知灼見 使用2-8原則把努力集中在最重要事情上經(jīng)常問“如果這樣將會(huì)怎樣”，同時(shí)提

10、醒自己是否忘記什么在研究復(fù)雜的問題時(shí)，忽略非本質(zhì)的問題是合理思維的關(guān)鍵問題陳述問題1問題2問題4問題3管理咨詢方法課件第四步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 問題 假設(shè) 分析 資源 職責(zé) 最終產(chǎn)品 定義 l 從邏輯樹的低 端 ( 或 樹葉)開始 l 問題的定義可以是“重要的問題” ，也可以是解決不了的問題；問題的措詞要做到可以用“YES”或“NO”來回答以及能夠?qū)?yīng)一個(gè)具體的行動(dòng) l 假設(shè)是對(duì)問題可能的 解 決 方 案 的 描述，它包括回答是或否的原因 l 對(duì)模型描述的分析將會(huì)證明或反證假設(shè)，并由此解決問題 l 資料來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責(zé)是確認(rèn)獲取信息并進(jìn)行分析的人員 l 最終產(chǎn)

11、品是分析得出的結(jié)論的陳述 活動(dòng) l 確認(rèn)每一個(gè)問題都盡可能細(xì)地陳述 l 必要時(shí)可定義下一層次問題 l 列出所有的信息 -一線員工的意見 -自己的意見 -同事的意見 l 與顧問團(tuán)成員討論 -提煉假設(shè) -調(diào)整順序用于分析 l 明確制定何種決策 l 決定分析要達(dá)到的程度 -簡單 -復(fù)雜 l 認(rèn)清現(xiàn)有資源 l 選擇方法 l 決定誰來幫助收集信息并做出分析 l 選擇分階段控制的時(shí)間表 l 展示核心 l 建起主線 管理咨詢方法課件第五步 關(guān)鍵分析 以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向 在假設(shè)和資料之中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“海豚” 盡可能簡化分析 在細(xì)節(jié)分析以前，進(jìn)行重要性順序評(píng)估 采用2-8原則和簡化的思維方式 利用專家 在

12、新的資料面前不要固執(zhí) 與團(tuán)隊(duì)分享好的主意 對(duì)困難有心理準(zhǔn)備 不要害怕創(chuàng)新 不要僅僅追求數(shù)量、要問“我們要解決的問題是什么？” 不要浪費(fèi)自己的時(shí)間 對(duì)大型線性規(guī)劃及同類型提出質(zhì)疑（也許事實(shí)上不會(huì)這樣復(fù)雜） 不要一葉障目，不見森林 小心“完美的陷阱” 經(jīng)常給出比“圖書館資料”更清楚的導(dǎo)向 記住要證明你的假設(shè)有誤 考考你的思維 留意遠(yuǎn)方 尋找突破性思維方式原則內(nèi)容管理咨詢方法課件第六步 綜合結(jié)果，建立論點(diǎn)使用形式、復(fù)雜、解決金字塔結(jié)構(gòu)形式復(fù)雜解決陳述問題的條件找出使形式變動(dòng)的困難所在畫出可能的解決路徑And/or主論點(diǎn)分論點(diǎn)分論點(diǎn)支持資料支持資料支持資料支持資料問題問題問題YesNoYesNo行動(dòng)1

13、行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4或選擇樹管理咨詢方法課件陳述問題分解問題（問題樹）制定詳細(xì)工作計(jì)劃去除所有非關(guān)鍵因素（漏斗）講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋找并建立爭論在信息和假設(shè)之間進(jìn)行細(xì)致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 解決問題的七個(gè)步驟解決問題的七個(gè)步驟管理咨詢方法課件 提出建議 分析 信息合成 信息評(píng)價(jià)客戶團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資料 信息收集 搞清問題結(jié)構(gòu)明確問題合作流程信息調(diào)查外部資料管理咨詢顧問內(nèi)部資源過程控制質(zhì)量檢查顧問團(tuán)與信息小組之間的密切接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團(tuán)管理咨詢方法課件 制定行動(dòng)計(jì)劃解決問題工作單 開展問題分析 選擇邏輯樹陳述問題推理

14、活動(dòng)時(shí)間安排要解決的基本問題展示標(biāo)準(zhǔn)決策者問題描述/結(jié)構(gòu)限制前提條件怎樣?什么?假設(shè)原因問題?YESNO問題假設(shè)分析來源責(zé)任WEEK1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回顧管理咨詢方法課件研究理論和現(xiàn)實(shí)我們傳統(tǒng)的研究過程是怎樣的步驟1診斷-步驟2規(guī)定-步驟3實(shí)施-工作計(jì)劃1 2 3 4 5步驟1包含線性包含肯定性但在現(xiàn)實(shí)中卻不是這樣操作的經(jīng)常調(diào)整方向高度非線性較低的確定性非直線解決問題輕裝上陣管理咨詢方法課件 砌磚 搜集材料解決問題的方法水平特征流程準(zhǔn)備基礎(chǔ)垂直特征標(biāo)準(zhǔn)好天氣技工合適的砂漿合適的磚管理咨詢方法課件3種形式的邏輯樹什么/為什么理由?是否樹的形式演繹推理提出假設(shè)問題圖從

15、定義開始逐步分解提出假設(shè),找出充分而必要的理論依據(jù)證明或否決該假設(shè)提出一系列可以用是或否回答的問題,并按邏輯排序,從而找出相關(guān)事實(shí)行動(dòng)主張標(biāo)準(zhǔn)問題主題理由使用推理、假設(shè)邏輯樹解決問題樹的結(jié)束點(diǎn)即是問題使用問題圖形成各種選擇，通常用在流程 后部分解元素描述管理咨詢方法課件管理咨詢顧問團(tuán)隊(duì)客戶服務(wù)主任 項(xiàng)目主任 項(xiàng)目經(jīng)理 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理組合組合業(yè)務(wù)分析專項(xiàng)分析團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)客戶人員管理客戶團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目方向；與關(guān)鍵客戶保持良好關(guān)系整合客戶關(guān)系工作計(jì)劃，每日職責(zé)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)全球化調(diào)查與信息溝通專家團(tuán)隊(duì)助理圖表分析分析服務(wù)調(diào)查與分析地區(qū)辦事處實(shí)踐支持管理咨詢方法課件 在更短時(shí)間內(nèi)，高質(zhì)量的解決問題 團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)化發(fā)展

16、 對(duì)公司和客戶來說都更經(jīng)濟(jì) 客戶作為團(tuán)隊(duì)成員感到滿意 增加客戶的能力 與客戶一起工作的經(jīng)濟(jì)有效的咨詢方式團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值管理咨詢方法課件團(tuán)隊(duì)中智慧沒有（行政）級(jí)別團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻任何人都應(yīng)出席所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議每個(gè)人都必須按計(jì)劃完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng)每個(gè)人都應(yīng)公開自己的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需保密的問題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道工作團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到舒暢團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進(jìn)一步的解釋成功咨詢公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方針是管理咨詢方法課件項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來指導(dǎo)，具體任務(wù)

17、將由公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來共同執(zhí)行。建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組咨詢項(xiàng)目高素質(zhì)的項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)客戶的高層管理小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組客戶的高 有相關(guān)行業(yè)和級(jí)管理層 職能經(jīng)驗(yàn)的咨 詢公司董事項(xiàng)目小組（全職）1名咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理2-4名咨詢顧問2-20名高水平的客戶管理人員全球咨詢項(xiàng)目顧問小組MKS的行業(yè)專家MKS各職能專家專業(yè)輔助人員信息研究專業(yè)人員業(yè)務(wù)溝通專業(yè)人員其他輔助人員圖形策劃專業(yè)人員行政管理人員參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組的工作，幫助收集公司的有關(guān)信息負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備交流文件提出建議落實(shí)所提的建議確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量管理咨詢方法課件與主要經(jīng)理

18、人員訪談以了解關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)議題審閱并分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以選定下階段重點(diǎn)分析的子公司審閱集團(tuán)的核心流程，與國際最佳典范進(jìn)行參照對(duì)比應(yīng)用業(yè)績理論框架，分析主要控制和管理系統(tǒng)的關(guān)鍵改進(jìn)要素舉行篩選優(yōu)先性議題的研討會(huì)，就重點(diǎn)議題和第二階段的目標(biāo)達(dá)成一致對(duì)目前最高管理層的結(jié)構(gòu)職責(zé)及決策流程的評(píng)估對(duì)各管控流程的評(píng)估利用MKS全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和在中國的咨詢經(jīng)驗(yàn)就目標(biāo)議題形成“最佳做法”見解重新設(shè)計(jì)最高管理層分工、職責(zé)和決策流程制定新的組織結(jié)構(gòu)及新的管理和控制流程通過研討會(huì)與高層管理人員一起驗(yàn)證改進(jìn)方案對(duì)最高管理層的結(jié)構(gòu)和決策流程的改革建議對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)及管理與控制流程的改革建議管理咨詢顧問工作小組的項(xiàng)目方法制定實(shí)施

19、改革方案的具體計(jì)劃向客戶項(xiàng)目組成員傳授技能，以順利實(shí)施推廣與高層管理人員舉行研討會(huì)以確定實(shí)施計(jì)劃和今后工作的重點(diǎn)改革方案的具體實(shí)施計(jì)劃技能傳授與培訓(xùn)主要活動(dòng)最終成果時(shí)間安排啟動(dòng)項(xiàng)目 制定實(shí)施計(jì)劃 提出設(shè)計(jì)方案 并達(dá)成共識(shí)診斷現(xiàn)有高層管理決策體系以及核心管理和控制過程第一階段進(jìn)度匯報(bào)會(huì)管理層研討會(huì)第二階段進(jìn)度匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目終期報(bào)告會(huì)管理咨詢方法課件早經(jīng)常具體會(huì)審里程碑不要等資料、關(guān)鍵素材或其他任何東西復(fù)習(xí)、更新、改善你的想法分析要非常詳細(xì)、具體小組成員審查，嘗試另一種假設(shè)使用2-8原則，控制交付時(shí)間最佳實(shí)踐工作計(jì)劃管理咨詢方法課件由客戶方面的高層管理人員組成，負(fù)責(zé)考核這一項(xiàng)目的總體推薦方案并推動(dòng)改革

20、管理咨詢顧問公司項(xiàng)目組經(jīng)理監(jiān)督每日的執(zhí)行情況專職小組通常是由管理咨詢顧問公司3-5位咨詢專家和客戶小組的5-20名成員組成聯(lián)合小組結(jié)構(gòu)把最先進(jìn)的企業(yè)管理技巧轉(zhuǎn)移給客戶建立聯(lián)合的管理咨詢顧問/客戶小組指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目小組客戶 管理 咨詢顧問管理咨詢顧問公司客戶服務(wù)國際網(wǎng)絡(luò)向項(xiàng)目小組提供國際上最佳業(yè)務(wù)的工業(yè)專家和職能專家管理咨詢方法課件內(nèi)容：客戶目前狀況背景介紹客戶急待解決的關(guān)鍵問題管理咨詢顧問項(xiàng)目開展方法 最終目標(biāo) 具體工作活動(dòng) 時(shí)間項(xiàng)目小組成員 管理咨詢顧問方面 客戶方面管理咨詢顧問公司資歷介紹專業(yè)服務(wù)收費(fèi)與項(xiàng)目支出取得共識(shí)的項(xiàng)目建議書管理咨詢方法課件 達(dá)成項(xiàng)目共識(shí)我們的工作方式對(duì)行

21、業(yè)的經(jīng)驗(yàn)制訂和實(shí)施業(yè)績改善計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn) 全球發(fā)展戰(zhàn)略 公司組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營運(yùn)作共同確定項(xiàng)目關(guān)鍵議題項(xiàng)目進(jìn)行方式預(yù)期效果的衡量建議采取的步驟建立客戶/MKS聯(lián)合小組展開嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鉀Q問題活動(dòng)協(xié)助具體地實(shí)施合作項(xiàng)目建議書開始和完成一個(gè)項(xiàng)目 研討會(huì)/討論會(huì)尋找共同感興趣的議題初次接觸管理咨詢方法課件37價(jià)值鏈的基本形式 Successively finer disaggregations of activities are made to expose differences important to competitive advantage經(jīng)營過程由六個(gè)主體活動(dòng)構(gòu)成經(jīng)營過程由六個(gè)主體活動(dòng)構(gòu)成.技術(shù)發(fā)展研

22、發(fā)采購/ 采購物流制造/ 運(yùn)行營銷與銷售分銷/倉儲(chǔ)物流售后服務(wù)管理咨詢方法課件38分銷/分銷物流售后服務(wù)價(jià)值鏈分析用法界定 價(jià)值鏈的長度主要取決于分析項(xiàng)目目的價(jià)值鏈的長度主要取決于分析項(xiàng)目目的行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈:公司價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈:重要活動(dòng)鏈重要活動(dòng)鏈:研發(fā)采購/采購物流制造/運(yùn)行營銷及銷售材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(經(jīng)銷商/零售商)消費(fèi)(最終用戶)戰(zhàn)略供應(yīng)商成本分析競爭差異化行業(yè)劃分流程再造成本分析競爭差異化 項(xiàng)目管理咨詢方法課件39價(jià)值鏈分析的步驟 1. 公司的主要活動(dòng)公司的主要活動(dòng)?2. 哪些活動(dòng)是關(guān)哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的鍵的?3. 哪些關(guān)鍵活動(dòng)提

23、供哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)最大機(jī)會(huì)? (杠桿效杠桿效應(yīng)最大應(yīng)最大?)Tech., R&DPurchas-ing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-tionsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService Tech., R&DPurcha-sing/InboundLogisticsMarketing &SalesDistri-bution/OutboundLogisticsManu-facturing/OperationsService?價(jià)值鏈分析三步曲價(jià)值鏈分析三

24、步曲.管理咨詢方法課件40ProfitCostCompany CCompany D$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20Total Price ProfitCostCompany ACompany B$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20Total Price成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先DifferentiationCompany B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unitCompany C produces, at the sa

25、me cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit售價(jià)Price premium Two Viable Strategies管理咨詢方法課件41價(jià)值鏈分析 哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵.成本分析成本分析 研發(fā)采購/物流制造/運(yùn)行營銷及銷售分銷/分銷物流售后5%35%30%15%10%5%成本構(gòu)成?要點(diǎn):比例:將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)活動(dòng)判斷哪個(gè)活動(dòng)所占成本比例

26、最大管理咨詢方法課件從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和間接費(fèi)用所占比例大，是降低成從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和間接費(fèi)用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。本的關(guān)鍵。*財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)費(fèi)用的本期支付獲取的現(xiàn)金折扣計(jì)入直接材料的減項(xiàng)4.7%采購84%折舊30%其它制造費(fèi)用 41%人工39%管理費(fèi)用 34% 銷售費(fèi)用 48%稅財(cái)務(wù)費(fèi)用* 18% 直接材料76.7%制造費(fèi)用8.7%期間費(fèi)用9.9% 稅自制16%資料來源：嘉陵公司價(jià)值鏈分析管理咨詢方法課件43Ketchup 133%120%100%80%60%40%20%0%0%20%40%60%80%100% = 830MM poundsTotal Ketch

27、up CapacityProduct TypeIt was the low level of capacity utilization that created sizable manufacturing cost disadvantages.Average annual utilization13 week Peak period utilizationAverage capacity7 day 20 hours per day管理咨詢方法課件44Lima Alternate UseGreen Bay Alternate UsePeriod Cost ReductionProductivit

28、y IncreaseProduct CostTransportation CostsInventory Build/Outside Storage/Overtime$7.5MM($3.6MM)($4)($2)$0$2$4$6$8On-Going Costs/Savings (Millions of Dollars)Consolidation Savings Consolidating from six plants to four would save $3.9MM annually.$3.9MMConsolidating two plants has on-going savings imp

29、act of $3.9MM管理咨詢方法課件45ProfitCostCompany CCompany D$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20Total Price ProfitCostCompany ACompany B$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20Total Price成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先DifferentiationCompany B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unitCompany C produces,

30、 at the same cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit售價(jià)Price premium Two Viable Strategies管理咨詢方法課件46價(jià)值鏈分析 競爭地位競爭地位分析分析 Tech., R&DPurch-asing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-tionsMarketing&

31、amp;SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService 哪些標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)顧客購買決定?重要等級(jí)(1=low, 7=high)產(chǎn)品革新 可靠性品牌形象交貨速度回復(fù)反應(yīng)要點(diǎn):判斷每個(gè)行動(dòng)在顧客心中的相對(duì)重要性判斷哪些行動(dòng)驅(qū)動(dòng)顧客的購買決定價(jià)格4.06.34.86.05.14.7哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵哪些活動(dòng)是最關(guān)鍵.管理咨詢方法課件47Manu-facturing/Operations 哪些鏈改進(jìn)的機(jī)會(huì)最大哪些鏈改進(jìn)的機(jī)會(huì)最大Tech., R&DPurch-asing/InboundLogisticsMarket-ing &SalesDistribu-

32、tion/OutboundLogisticsManu-facturing/Operations成本分析成本分析競爭地位競爭地位哪個(gè)鏈節(jié)對(duì)改善成本構(gòu)成的機(jī)會(huì)最大?改善業(yè)績/提高對(duì)競爭者優(yōu)勢的最大的機(jī)會(huì)在哪兒?Tech., R&DPurcha-sing/InboundLogisticsDistribu-tion/OutboundLogisticsMarket-ing &SalesServiceServiceExplanation:要點(diǎn):哪些成本可控性高原材料主要是原材業(yè)績差距最大處在哪兒與競爭對(duì)手比與內(nèi)部可比單位比判斷哪個(gè)鏈 更有機(jī)會(huì)與顧客的期望相比與競爭者相比價(jià)值鏈分析管理咨詢方

33、法課件48MethodologyReengineering projects utilize a number of different tools. Change Management ProcessDiagnose PMO & Allocate CostsPrioritize Sub-Processes for RedesignFMO RedesignQuantification of PotentialProcess mappingActivity-based costingRAID analysisCycle-time analysisFishbone diagramsPrio

34、ritization matrixCustomer needsBDP analysisBrainstormRoot cause analysisIT opportunity assessmentCost / benefit analysisCycle time impactCustomer surveysservice, value impact管理咨詢方法課件49MethodologyReengineering projects utilize a number of different tools. Change Management ProcessPrioritize Sub-Proce

35、sses for RedesignFMO RedesignQuantification of PotentialDiagnose PMO & Allocate CostsManagement interviews to determine functions involvedorganize TFT of clientTFT discussion to understand flow of processdetailed process mappingActivity-based costingRAID analysisCycle-time analysisProcess mappin

36、gFishbone diagramsManagement interviews to do root cause analysis of activities, transportation in detailcost driver analysisAllocate cost to activitiesManagement interviews, staff interviews, follow the process to determine the span time of activities, waiting time, and movement/transportationcheck

37、 the output with TFT管理咨詢方法課件50MethodologyReengineering projects utilize a number of different tools. Change Management ProcessPrioritize Sub-Processes for RedesignFMO RedesignQuantification of PotentialDiagnose PMO & Allocate CostsCustomer needsPrioritization MatrixAnalysis of competitive threat

38、 and customer services requirementanalysis of sub-process weights and importanceprioritization of matrixCustomer segmentationvalue proposition管理咨詢方法課件51MethodologyReengineering projects utilize a number of different tools. Change Management ProcessPrioritize Sub-Processes for RedesignFMO RedesignQua

39、ntification of PotentialDiagnose PMO & Allocate CostsBreakdown of task into activities or movement by staffspreadsheet model buildingBDPBPD discussion or reality checkRoot cause analysis of sub-processBrainstormRoot cause analysisIT opportunity assessmentBDP analysisOrganization of client discus

40、sionPros and cons analysisIT opportunity assessmenttrial testeconomics管理咨詢方法課件52MethodologyReengineering projects utilize a number of different tools. Change Management ProcessPrioritize Sub-Processes for RedesignFMO RedesignQuantification of PotentialDiagnose PMO & Allocate CostsTime savings: p

41、rocessing, waiting, movementLabor savingsMan hour savingsrole playCustomer satisfactioncustomer retentionprice/serviceCost / benefit analysisCustomer surveysservice, value impactCycle time impact管理咨詢方法課件53Background Strategy reviewStrategy reviewProcess Process reengineeringreengineering建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)體系重

42、新安排符合業(yè)務(wù)程序的辦公室格局樹立責(zé)任感改進(jìn)工作減少不必要的返工動(dòng)作迅速提高技能ReorganisationReorganisationCritical IssuesCritical IssuesHypothesisHypothesis管理咨詢方法課件54Deliverables Strategy reviewStrategy reviewProcess Process reengineeringreengineering建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)體系重新安排符合業(yè)務(wù)程序的辦公室格局Order processold process mapcritical sub-processnew processe

43、conomics of processsupply chain processold process mapcritical sub-processnew processeconomicsReorganisationReorganisation管理咨詢方法課件Costs Cost-Related Bain ToolsStrategic Questions AnsweredCostsCustomersCompetitors1. Relative Cost Position1. How do our costs compare to competitors costs by product/ser

44、vice/business? What is our full potential cost position?2. Experience Curve2. To what extent is the company using its accumulated experience to drive down unit costs?3. Cost Sharing Analysis3. Are there any opportunities to share costs within the company? What are the potential savings from cost sha

45、ring?4. Best Demonstrated Practice4. What are the best internal and external practices? To what extent are they transferable? What will be the impact of implementing them more broadly?5. Value Chain Analysis5. How can we optimize at each step in the value chain? What are the cost drivers at each ste

46、p?6. Profit Hunt6. What are the quick hit operating improvements? What is the savings potential?7. Product Line Profitability/ Cost Allocation/Activity Based Costing7. How do we allocate costs to each business/product/customer segment?8. Overhead Analysis8. Is the companys overhead an efficient use

47、of resources?9. Fixed/Variable Analysis9. What is the fixed/variable split of the companys costs?10. Direct/Indirect Analysis10. How much of the companys costs are directly, vs. not directly, associated with the production of a product?3 Cs管理咨詢方法課件3 CsCustomers Customer-Related Bain ToolsStrategic Q

48、uestions Answered1. Customer Segmentation1. What are the appropriate customer segments? How can each segment be described?2. Purchase Criteria Rating (Importance Analysis)2. What is important to each segment when they purchase a product or service?3. Company Positioning (Effectiveness Analysis)3. Ho

49、w well positioned is the company with each segment?4. Attractiveness Analysis4. Which segments are most attractive from both a financial and an implementation perspective?revenue opportunitycost to servestrategic fit5. Value Proposition Development5. What product/service/channel offering will meet the target segments needs?8. Customer Retention and Loyalty8. How can we increase our retention of our best customers? How much of an impact will increasing retention by X% have o