SCM供應(yīng)鏈管理的基本原則

1、供應(yīng)鏈管理實(shí)施供應(yīng)鏈管理，目的在于縮短接單及交貨周期、降低原材料及 成品庫存、提咼對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、提咼產(chǎn)品及服務(wù)的 品質(zhì)、掌握產(chǎn)銷過程最真實(shí)的信息、加速貨款回收、改善公司與顧客 及供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagemen)，企業(yè)界熱門的新話題。I960年代企業(yè)的管理(Logistics),僅發(fā)揮企業(yè)價(jià)值鏈中片段、凌亂 的功能，到了 80年代，生產(chǎn)及物料管理、運(yùn)輸和配銷等作業(yè)，才進(jìn) 行部分的整合。真正全面整合的“供應(yīng)鏈管理”，到了 90年代中期才 興起，這完全是從客戶需求導(dǎo)向出發(fā)。企業(yè)為何需要SCM ?所謂的“供應(yīng)鏈管理” (SCM)是指將產(chǎn)銷活動(dòng)中各流程

2、加以整 合，使企業(yè)能以最快的速度，將產(chǎn)品由概念、研發(fā)到推向市場。企業(yè) 為什么需要供應(yīng)鏈管理呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)組織中各部門雖努力于各 自文化的改善，但企業(yè)總體績效卻不見提升。眼見顧客的需求越來越 多樣化，對品質(zhì)的要求愈來愈高，市場競爭日益強(qiáng)烈，公司內(nèi)卻欠缺 整合性的資訊系統(tǒng)，應(yīng)付外部環(huán)境的快速變化實(shí)施供應(yīng)鏈管理的目的在于縮短接單及交貨周期，降低原物料及成品庫存、提咼對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、提咼產(chǎn)品及服務(wù)的 品質(zhì)，掌握產(chǎn)銷過程最真實(shí)的信息，加速貨款的回收，改善公司與顧 客及供應(yīng)商之間的關(guān)系。在這個(gè)過程中，牽涉到多種管理規(guī)則和實(shí)踐。 例如訂貨就牽涉到有多少種物料來源，批發(fā)作業(yè)則需顧及到多少需 求

3、，運(yùn)輸時(shí)也要考慮到用最好的品質(zhì)、最快的速度和最合理的成本， 倉儲(chǔ)作業(yè)也顧及采購的量。企業(yè)認(rèn)為整合的供應(yīng)鏈管理可以減少倉儲(chǔ) 成本50%、即時(shí)運(yùn)輸?shù)钠焚|(zhì)可以提高 40%，整個(gè)運(yùn)輸過程所花的時(shí) 間可以減少27%。特別是一些外資三來一補(bǔ)廠，由于產(chǎn)品生命周期 縮短，國外大廠均提出縮短交貨期的要求，由此也凸顯出供應(yīng)鏈管理的重要性。例如電腦業(yè)的供應(yīng)鏈成本平均占盈余的 12. 2%,但是有成功的 供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，這項(xiàng)支出卻僅占盈余的 5. 8%。如果是物料買 進(jìn)付款到收到貨款的時(shí)間，電腦業(yè)平均是106天，供應(yīng)鏈管理成效良 好的企業(yè)，卻可以縮短到25天。供應(yīng)鏈管理（簡稱 SCM）是繼 ERP（Enterpri

4、seResourcePlanning 企業(yè)資源規(guī)劃）之后，企業(yè)關(guān)心的新主題。兩者相較， ERP著重過去 歷史資料的分析，而且是人為的試算。 SCM則是以現(xiàn)在、過去的資 料和現(xiàn)有的資料做分析，并且是由電腦自行運(yùn)算改造流程的兩個(gè)導(dǎo)向供應(yīng)鏈的流程是改造或改善，可從范疇(scope)和深度 (complexity )兩個(gè)角度來思考。企業(yè)的目標(biāo)是決定該在那個(gè)變化的 部分，投入改造的努力。企業(yè)供應(yīng)鏈流程如何進(jìn)行改造？其本上是從使命導(dǎo)向，或問題導(dǎo)向來衡量。使命導(dǎo)向追求差異化，問題導(dǎo)向追求效率。因此，前者的流程范圍須根據(jù)使命重新理清，后者的流程范圍則相當(dāng)清楚而容易確認(rèn)。使命導(dǎo)向改造的重點(diǎn)是關(guān)鍵流程與整合；問題

5、導(dǎo)向改造的重點(diǎn)則是流程分析與原因確認(rèn)。 其績效指標(biāo)，前者為修改 或建立新的指標(biāo)，后者已確認(rèn)，并了解差異目標(biāo)。而一般企業(yè)若遇到新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)效慢、交貨準(zhǔn)確率差、存貨周轉(zhuǎn) 率差、產(chǎn)品成本過高，而須進(jìn)行企業(yè)流程改造，這是屬問題導(dǎo)向，策 略應(yīng)是以新的做法，維持競爭優(yōu)勢?；旧希髽I(yè)流程改造須考慮策略、基礎(chǔ)架構(gòu)、流程、資訊科技、 變革促成等幾項(xiàng)要因所形成的基本架構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的整合分為四個(gè)階段： 個(gè)別的功能性組織架構(gòu)、企業(yè) 內(nèi)供應(yīng)鏈整合、企業(yè)間供應(yīng)鏈整合和供應(yīng)鏈網(wǎng)路價(jià)值體系的建立。目前大部分的企業(yè)仍處于階段一；但有高比率的國際性企業(yè)已經(jīng)籍由 ERP踏入階段二。也有很多世界級的零售、食品、汽車及高科技企業(yè)進(jìn)

6、入第三階段。至于第四階段的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價(jià)值體系， 目前仍在概念 階段。頂尖的世界級軟件及高科技企業(yè)已經(jīng)開始逐漸展現(xiàn)出本階段的 架構(gòu)及特性。目前供應(yīng)鏈管理所面臨的主要議題有資訊科技的發(fā)展、 物流網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、組織與人力資源。如何建構(gòu)供應(yīng)鏈管理美商康柏電腦公司和客戶所進(jìn)行的全球供應(yīng)鏈管理，則主要是與 電子商務(wù)來結(jié)合。康柏的電子化供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能架構(gòu)包括： 客戶關(guān)系 管理系統(tǒng)（CRM ）、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、 產(chǎn)品資訊系統(tǒng)（PDM、全球采購管理（GPM）、全球需求管理（GDM ） 和電子商務(wù)（e Commerce） o康柏寄望一個(gè)世界級的SCM系統(tǒng)，

7、能 夠以網(wǎng)絡(luò)瀏覽器為主的應(yīng)用，提供使用者和網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)相連的介面。 任 何事件發(fā)生時(shí)，能自動(dòng)產(chǎn)生回應(yīng)動(dòng)作。和貿(mào)易伙伴間的資訊交流能即 時(shí)保持互動(dòng)。同時(shí)可以支援有彈性的直接或間接的商業(yè)模式。當(dāng)然線上銷售的重點(diǎn)之一，是同時(shí)能簡化實(shí)體的供應(yīng)鏈。整個(gè)范疇包括了策 略規(guī)劃、作業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行、生命周期管理和顧客關(guān)系管理。康柏的整 套解決方案中，科技的應(yīng)用占30%，商業(yè)流程改造和變革管理占70%。其中，組織的變革，和人員學(xué)習(xí)新的 SCM技巧是成功的主要 關(guān)鍵?，F(xiàn)有系統(tǒng)的應(yīng)用整合相當(dāng)重要，選擇正確的硬件和作業(yè)系統(tǒng)平 臺，非常重要。沒有單一一套軟件工具可以主宰成敗。 還要注意的是, 輸入系統(tǒng)的資訊一定要正確，在生產(chǎn)過

8、程中，資料倉儲(chǔ)應(yīng)列為核心。物流&供應(yīng)鏈管理以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的 競爭。供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)一一它們必須在提 高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時(shí)給客戶 以更多的選擇?？傊?，客戶擁有了越來越大的權(quán)力。供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實(shí)際需求的絕對重視是 供應(yīng)鏈發(fā)展的原則和目標(biāo)。根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的I960 年至1975年是典型的“推式”時(shí)代，從原材料推到成品，直至客戶 一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源， 企業(yè)的運(yùn) 營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵?/p>

9、動(dòng)力的 “拉式”。進(jìn)入90年代， 工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢；供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié) 作，以追求和分享市場機(jī)會(huì)。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng) 商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運(yùn)輸、 倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理 就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這 些需求必須得到滿足。如果計(jì)算機(jī)企業(yè)不愿意儲(chǔ)備大量預(yù)先配置好的 庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計(jì)劃和管理體系。 一個(gè)企業(yè)內(nèi)部 也可以形成一個(gè)供應(yīng)

10、鏈，如 3M公司有超過30家的獨(dú)立運(yùn)營單位形 成一條供應(yīng)鏈。在更多的時(shí)候，供應(yīng)鏈在到達(dá)最終用戶前需要跨越多 個(gè)企業(yè)。供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈管理提 供了基礎(chǔ)；在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的 i2公司則定義了供應(yīng) 鏈計(jì)劃中的5項(xiàng)基本活動(dòng)：采購、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售。活動(dòng)近期計(jì)劃遠(yuǎn)期計(jì)劃采 購 應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時(shí)到貨？ 誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商？應(yīng)該與幾個(gè)供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與 多數(shù)供應(yīng)商合作？制 造 為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？是否應(yīng)該 安排換班？ 為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建 設(shè)工廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品

11、還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品?運(yùn) 輸 如何安排車輛才能取得最佳的運(yùn)輸路線?應(yīng)該如何建立全球的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)該將此項(xiàng)業(yè)務(wù)外包？存 儲(chǔ) 如何制定訂單履行計(jì)劃？如何設(shè)計(jì)營銷網(wǎng)絡(luò)？如何存儲(chǔ)物品？銷 售 按照什么順序履行對客戶的承諾？優(yōu)先銷售對我們最有價(jià)值的物品嗎？ 一個(gè)計(jì)劃期間的銷售預(yù)測 如何？如果進(jìn)行特別的促銷活動(dòng)，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰 嗎？今天的ERP系統(tǒng)提供的計(jì)劃和決策支持功能十分有限；ERP所擅 長的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理，同時(shí)對已經(jīng)發(fā)生 的事情進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利 性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供