“結(jié)構(gòu)突變”中的戰(zhàn)略

1、“結(jié)構(gòu)突變沖的戰(zhàn)略在艱難吋期，經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)突變是一種隱藏著的機(jī)遇。企業(yè)為了生存卜去，并最 終獲得成功，就必須學(xué)會充分利用這種機(jī)遇。沒有什么事情能像一次危機(jī)那樣幫助人們理清思路。在瞬息萬變和天差地別的時(shí)期， 你必須擁有一種戰(zhàn)略。我并不是指人們通常稱之為“戰(zhàn)略”的那些事物金業(yè)宗旨、広偉目 標(biāo)、35年的預(yù)算規(guī)劃等，我指的是一種真正的戰(zhàn)略。對于許多管理者來說，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞已經(jīng)變成了一種套話。在企業(yè)的行話里，營銷變成 了“營銷戰(zhàn)略”；數(shù)據(jù)處理變成了“it戰(zhàn)略”；并購變成了“增長戰(zhàn)略”；降價(jià)也成了一種“低價(jià)戰(zhàn) 略”。把戰(zhàn)略與成功、大膽或雄心勃勃劃等號引起了更多的混亂。許多人把凡是有首席執(zhí)行 官簽名的東西統(tǒng)

2、統(tǒng)貼上“戰(zhàn)略”的標(biāo)簽這種對戰(zhàn)略的定義是基于決策者的等級地位，而不 是決策本身0我所指的戰(zhàn)略，是一種面對挑戰(zhàn)冇條不紊的應(yīng)對。真正的戰(zhàn)略既不是一紙空文，也不 是一種預(yù)測，而是基于對挑戰(zhàn)的判斷而確定的總體方釗戰(zhàn)略中最重要的因素是對正在起作 用的力量z清晰分析，而不是一項(xiàng)計(jì)劃。目前正在發(fā)生什么事情？過去一年發(fā)生的各種事件令人大跌眼鏡，但卻并不新奇。從歷史上看，不動產(chǎn)泡沫、 寬松信貸和高杠桿率常常會形成一種危機(jī)四伏的混合體。1819年，房地產(chǎn)債務(wù)曾經(jīng)引發(fā)了 美國歷史上第一次經(jīng)濟(jì)蕭條。而不動產(chǎn)抵押狂潮則宜接導(dǎo)致了 1873年1877年的經(jīng)濟(jì)危 機(jī):在歐洲和美國，各種抵押貸款的創(chuàng)新方式使不動產(chǎn)價(jià)格出現(xiàn)了市場

3、無法承受的大幅飆升, 當(dāng)不動產(chǎn)市場最終崩潰并伴隨出現(xiàn)信貸危機(jī)后，隨z而來的是長達(dá)四年的全球經(jīng)濟(jì)衰退。另 一次信貸危機(jī)則是由可交易的鐵路債券破產(chǎn)引起的，它導(dǎo)致了 1893年1897年的“長期蕭 條”。丨i木1995年2004年的“失落的10年”也是緊隨杠桿率居高不下和不動產(chǎn)價(jià)格瘋狂上 漲的時(shí)期之后，這一時(shí)期以爆發(fā)金融危機(jī)而告終。這些金融危機(jī)的中心原因都離不開金融杠桿。阿基米德曾經(jīng)說過，“給我一根足夠長的 杠桿和一個(gè)足夠結(jié)實(shí)的支點(diǎn)，我將可以撬動地球?！钡]有補(bǔ)充說明，為了將地球移動 一個(gè)原子的寬度，杠桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作 用力將把他飛快地拋向遙遠(yuǎn)的太空

4、。當(dāng)前的金融危機(jī)在兩個(gè)方血相當(dāng)于杠桿的反作用力：家 庭財(cái)務(wù)和金融服務(wù)。如果沒有金融杠桿，經(jīng)濟(jì)低迷將不會發(fā)生，而抵押房產(chǎn)贖|叫權(quán)也不會被 取消，企業(yè)也不會破產(chǎn)倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，杠桿作用進(jìn)一步擴(kuò)大了所造 成的傷害。這些動態(tài)過程的結(jié)束方式已經(jīng)眾所周知。美國家庭的債務(wù)從上世紀(jì)80年代初期開始上 升，并從2001年起加速增長（圖表1）。華爾街最大的5家證券經(jīng)紀(jì)商（高盛、美林、雷 曼兄弟、貝爾史登和摩根士丹利）的杠桿率從2004年以后開始人幅攀升，當(dāng)時(shí)，美國證券 交易委員會取消了對這些公司長期實(shí)行的12 : 1的杠桿率限制，并訃它們自我約束。從1999 年2007年，整個(gè)金融服務(wù)部門的擴(kuò)

5、張速度比美國gdp總量的增長快2.5倍，其利潤也從1947年1996年期間平均占gdp的0.75%上升到2007年的占2.5%。此后，一路下滑 的房價(jià)導(dǎo)致喪失抵押房產(chǎn)贖回權(quán)的比例出現(xiàn)了始料未及的上升，而一些住房抵押貸款證券的 價(jià)值則岀現(xiàn)下跌。這種頹勢很快使高杠桿率的金融企業(yè)陷入了混亂，它們的破產(chǎn)使虧損和不 確定性在整個(gè)金融系統(tǒng)中迅速蔓延。在2008年的上半年，美國消費(fèi)者的開支仍繼續(xù)保持在 高位，但到了第3季度，消費(fèi)支出就下跌了 3.1% （按年增長率計(jì)算）。一次經(jīng)濟(jì)衰退 有可能是一次非常嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退己不期而至。結(jié)構(gòu)突變要認(rèn)清這些事件的意義遠(yuǎn)比敘述它們更為困難。我認(rèn)為，我們正在冃睹一次相對于過

6、 去的“結(jié)構(gòu)突變”這是一個(gè)源于計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語，在計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)里，結(jié)構(gòu)突變表示在時(shí) 間序列數(shù)據(jù)屮，趨勢和各種變量相關(guān)的模型發(fā)生改變的那一時(shí)刻。一家企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)通常是該企業(yè)的業(yè)務(wù)模式己fi漸式微的征兆由于行業(yè)的基本結(jié) 構(gòu)己經(jīng)發(fā)牛了顯著變化，因此原來的業(yè)務(wù)模式已不再有效。例如，在上世紀(jì)90年代，ibm 公司的以大型計(jì)算機(jī)綜合產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的分層選擇和外圍設(shè)備基本業(yè)務(wù)模式開始走下坡路。 雖然市場對信息處理技術(shù)的需求在不斷增長，但ibm提供這種技術(shù)的途徑卻在縮小。同樣, 隨著互聯(lián)網(wǎng)奪走了越來越多的讀者和廣告，h前報(bào)紙也面臨著危機(jī)。盡管對信息和分析的需 求有增無減，但傳統(tǒng)的出版業(yè)媒體卻很難從中賺到錢。相同的

7、原理也可以應(yīng)川于總休經(jīng)濟(jì)。在過去40年發(fā)牛的人多數(shù)經(jīng)濟(jì)衰追中，市場需求 與生產(chǎn)能力都不相上下，而目通常在1018個(gè)月后經(jīng)濟(jì)就會恢復(fù)增長。但這一次的經(jīng)濟(jì)衰 退感覺不太一樣，因?yàn)楹茈y想彖金融服務(wù)業(yè)會全力恢復(fù)增長，或住房市場會很快轉(zhuǎn)暖。除了 這兩個(gè)熱點(diǎn)以外，在h用品價(jià)格、石汕進(jìn)口、國家的貿(mào)易平衡、國內(nèi)學(xué)校狀況，以及重人權(quán) 利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。關(guān)于美國可以通過向小國借錢來為國內(nèi)消費(fèi) 籌措資金，從而恢復(fù)增長的想法也開始顯得令人難以置信。我們從骨子里相信，未來將會變 得不同。當(dāng)經(jīng)濟(jì)體的部分或整體的業(yè)務(wù)模式以這種方式發(fā)生變化時(shí)，我們就可以說，這是一 次“結(jié)構(gòu)突變”。艱難吋期的生存指南如

8、果你的企業(yè)無法挺過艱難時(shí)期，就趁早賣掉它。一旦你陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，就 會完全失去討價(jià)還價(jià)的能力。在艱難時(shí)期，以犧牲外圍業(yè)務(wù)為代價(jià)，保住核心業(yè)務(wù)。當(dāng)形勢好轉(zhuǎn)后，再重 新奪凹外圍業(yè)務(wù)（如果還值得這么做的話）。在繁榮時(shí)期，任何穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)利潤來源（任何競爭優(yōu)勢）都會引起一些經(jīng)常 性開支、胡亂花錢和交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象。在繁榮時(shí)期，你可以承受這種浪費(fèi)。但在 艱難時(shí)期，你經(jīng)受不起這種損失，因此必須砍掉這些開支。如果艱難時(shí)期也有好的一面，那就是對削減開支和不斷提高效率的壓力。在 繁榮時(shí)期會引起人際沖突的削減開支和效率變革，在艱難時(shí)期則可以順利實(shí)施。利用艱難時(shí)期，全神貫注地打造和強(qiáng)化你的競爭優(yōu)勢。如果你對競爭優(yōu)勢的 概

9、念還有些模糊的話，艱難時(shí)期會使它變得清晰易懂。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個(gè)方面, 但都源于相同的根棊。競爭優(yōu)勢一方面表現(xiàn)為你能夠從其他企業(yè)手里搶走業(yè)務(wù)并 盈利；另一方面表現(xiàn)為你開展業(yè)務(wù)的現(xiàn)金成本足夠低，使你能夠度過艱難時(shí)期。利用艱難時(shí)期，以低廉的價(jià)格購買陷入困境的競爭對手的資產(chǎn)。最優(yōu)質(zhì)的資 產(chǎn)是別人輕率地通過舉債和胡亂花錢而獲得的競爭優(yōu)勢。在艱難時(shí)期，許多供應(yīng)商都愿意重新談判合同條款。對此不要艮縮不前。在艱難時(shí)期，你的買主希望冇更優(yōu)惠的合同條款。他們可能會同意接受快捷 而可靠的付款方式。關(guān)心照顧將與你一起度過艱難時(shí)期的員工和社區(qū)。當(dāng)繁榮時(shí)期重新到來時(shí)， 你與留下來和幫助過的員工們保持的良好關(guān)系將會使你獲

10、得加倍的冋報(bào)。返回頂端這種結(jié)構(gòu)突變通常意味著艱難時(shí)期的到來。調(diào)整既不是一件容易的事，也很難迅速完 成。困難重重和變化不定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會將一些企業(yè)淘汰出局而另一些企業(yè)卻過得紅紅火 火，因?yàn)樗鼈冎廊绾卫门f模式退出舞臺、新模式粉墨登場這一事實(shí)。在這種時(shí)候，企業(yè) 的首要任務(wù)是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)的低迷時(shí)期生存下去（參見附文“艱難時(shí)期的生存指南”）；而第二 個(gè)任務(wù)是從這些新模式中獲益。結(jié)構(gòu)突變是成為一個(gè)戰(zhàn)略家的黃金時(shí)期，因?yàn)樵谧兏镫A段, 競爭優(yōu)勢的原冇源泉逐漸式微，新的競爭優(yōu)勢來源脫穎而岀。隨后，后起z秀很快就可以超 越那些表面看來堅(jiān)不可摧的老牌對手。在一些工業(yè)部門，最近的一次結(jié)構(gòu)突變發(fā)牛在上世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)

11、，微處理器的發(fā)展 導(dǎo)致信息處理技術(shù)、個(gè)人計(jì)算機(jī)和臺式計(jì)算機(jī)大幅降價(jià)，一種新的軟件行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。這些 技術(shù)創(chuàng)新催生了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。對于戰(zhàn)略家來說，更重耍的是，結(jié)構(gòu)突變顯著改變了競 爭優(yōu)勢的性質(zhì)。例如，1985年，一家電信設(shè)備企業(yè)為了在三大洲（北美、歐洲和亞洲）中 的至少兩個(gè)洲開展業(yè)務(wù)，需要有足夠大的企業(yè)規(guī)模和調(diào)配數(shù)千名開發(fā)工程師、制造工程師和 工人的能力。到1995年，固件（具有軟件功能的硬件）成為競爭優(yōu)勢的主要來源。思科系 統(tǒng)(cisco systems)公司哪兒也不用去，通過應(yīng)用軟件(最初只是由一個(gè)才華出眾的員工 小組編寫的大約10萬行高級程序代碼)，就在企業(yè)所在的整個(gè)細(xì)分行業(yè)占據(jù)了優(yōu)勢

12、地位。 這種結(jié)構(gòu)突變使硅谷的“小團(tuán)隊(duì)文化”超越了 口木在工業(yè)制造技術(shù)和管理訓(xùn)練有素的大規(guī)模 員工隊(duì)伍方而的優(yōu)勢。這種在優(yōu)勢原理上的變化改變了各國擁有的財(cái)富。結(jié)構(gòu)突變使許多現(xiàn)冇的行為模式變得陳ii過時(shí)，但它們也為一些企業(yè)冇時(shí)甚至也 為整個(gè)經(jīng)濟(jì)指明了詢進(jìn)方向。例如，1893年1897年的“長期蕭條”標(biāo)志著鐵路繁榮期 的結(jié)束，以及經(jīng)濟(jì)開始向基于成熟生活消費(fèi)品的模式轉(zhuǎn)型。在這些艱難時(shí)期中，milton hershey創(chuàng)建了自己早期的巧克力品牌和分銷優(yōu)勢。通用電器(ge)也是同一時(shí)期的產(chǎn)物, 因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)突變也標(biāo)點(diǎn)著一種基于電氣的新經(jīng)濟(jì)的崛起。盡管上世紀(jì)30年代對于美國來說是非常艱難的時(shí)期，但并非每一個(gè)行業(yè)

13、或每一個(gè)企業(yè) 都在走下坡路。隨著經(jīng)濟(jì)從資木品向生活消費(fèi)品的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，某些行業(yè)(如鋼鐵、橡膠、 煤炭、玻璃、鐵路和建筑)受到了很人沖擊，但一些消費(fèi)品牌，如家樂氏(kellogg's)公 司，卻獲得了長足發(fā)展。高速公路沿線的野營場所和汽車旅館如肅后春筍般涌現(xiàn)。乘飛機(jī)旅 行的旅客數(shù)量迅猛增氏。在好萊塢的“黃金年代”，隨著無線電廣播和電影行業(yè)的大發(fā)展，聽 眾和觀眾人數(shù)猛增，使娛樂業(yè)空前繁榮。同樣，在1996年2005年的10年間，h本的全部消費(fèi)支出水平基木保持不變，沒 有增長。盡管如此，h本的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到一些新事物上。例如，該國有超過200個(gè)軟飲 料品牌，而在日木的任何一家(seven-e

14、leven)小型便利店，任何時(shí)候都可以找到超 過50個(gè)軟飲料品牌。這些品牌每年有人約70%退出市場，并被新出現(xiàn)的品牌所取代。這種結(jié)構(gòu)變化在很多方面都取決于政府的應(yīng)對政策。如今，建造核電站、基礎(chǔ)設(shè)施維 修和光纖入戶已被列入有可能執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃之中。在考察這些業(yè)務(wù)機(jī)會時(shí)，很重要的 一點(diǎn)是必須認(rèn)識到，對政府資金的競爭是界常激烈的。盡管如此，國家仍然可以在新的增長 領(lǐng)域提供原動力優(yōu)勢。例如，在富蘭克林羅斯福的噺政”時(shí)期，聯(lián)邦政府大規(guī)模擴(kuò)充其檔案 保管工作。因?yàn)樾枰仁謱懟虼蜃指冗M(jìn)的記錄方式，政府采用了 ibm公司新開發(fā)的打孔 卡片系統(tǒng)。在快速增長的航空行業(yè)，1934年通過的“航空郵件法案”使波音

15、公司失去了其定 期航線業(yè)務(wù)，但它卻通過完美履行關(guān)鍵的軍用飛機(jī)合同，建立了明顯的優(yōu)勢。在艱難時(shí)期的結(jié)構(gòu)突變中，嘗試做更多和同的業(yè)務(wù)是一種錯誤的應(yīng)對方式。結(jié)構(gòu)突變 和艱難時(shí)期正是ih模式已經(jīng)h暮途窮并止在破壞價(jià)值的明確跡彖。作為這種舊模式的一個(gè)例 證，來看一下金融部門的薪酬激勵。數(shù)十年的細(xì)心研究表明，除了運(yùn)氣以外，沒有任何證據(jù) 可以解將為何有些基金經(jīng)理的業(yè)績比其他人更好。但是，據(jù)信業(yè)績優(yōu)異的基金經(jīng)理乃至退休 基金經(jīng)理可以獲得巨額的薪酬利獎金。激勵措施原則上是件好事，但是，貝爾斯登在2006 年作為風(fēng)險(xiǎn)基金管理的回報(bào)分得總額為44億美元的獎金確實(shí)當(dāng)z無愧嗎？任何一個(gè)企業(yè)組 織都必須給它的首席執(zhí)行官4

16、000萬美元的獎金，以確保他能為企業(yè)服務(wù)嗎？如果你向員工 支付足夠多的錢，希望他們今后能帶來高得離譜的回報(bào)，那么，當(dāng)他們?yōu)榱硕唐谟诿?巨大的長期風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，你一點(diǎn)也不必感到吃驚。在幾乎任何業(yè)務(wù)模式中，過度激勵都會產(chǎn)生消 極的負(fù)面回報(bào)。另一種可能會產(chǎn)生日益減少或負(fù)面回報(bào)的模式是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)貝 有令人無法 理解的復(fù)雜性。金融服務(wù)行業(yè)也是為這種復(fù)雜性而付出代價(jià)的一個(gè)典型代表。對這種復(fù)雜系 統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管的要求也不得要領(lǐng)如果連這種系統(tǒng)的創(chuàng)建者都無法弄懂它，監(jiān)管機(jī)構(gòu)就更是 一頭霧水。在這種情況下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)能做的最多就是禁止某些行為方式。復(fù)雜性也體現(xiàn)在數(shù)最不斷颼升的電了郵件上。windows vis

17、ta軟件工程經(jīng)理philip su 指岀，在該項(xiàng)目上的協(xié)作強(qiáng)度創(chuàng)造了“一種現(xiàn)象，即對電了郵件的處理又引岀了更多的處理 工作，最終形成了一個(gè)自成體系的怪圈。”1我們都經(jīng)歷過貌似成本低廉的溝通方式所帶來的 這種始料耒及的副作用。不幸的是，發(fā)送訊息的成本不斷降低使訊息的數(shù)量迅猛增加。發(fā)送 給一組協(xié)同工作人員的電子郵件會立即引來他們的應(yīng)答，而應(yīng)答者的群體會不斷增多，這種 應(yīng)答的擴(kuò)散增殖效應(yīng)就好像在達(dá)到臨界質(zhì)量的釬中的中子激增一樣。訊息的內(nèi)容總是要求做 些什么、改變些什么，或者考慮些什么，所有這些都要付出很高的成本。從上壯紀(jì)80年代 起，隨著信息處理技術(shù)逐漸成為管理工具中必不可少的一部分，銷售、管理和一

18、般費(fèi)用成本 （sg&a）在稅前開支中所占的比例就開始不斷增大（圖表2）。這種不斷增大的管理強(qiáng)度部分表明了知識型工人的重要性在不斷增大，以及手工勞動 的外包趨勢。它還反映岀，對由牛產(chǎn)率兒乎無法測評的、由單一部件構(gòu)成的、非常復(fù)雜的系 統(tǒng)的投入力度在增大。盡管對it、營銷和人力資源管理也冇投入需求（其投入可產(chǎn)生較高 投資回報(bào)率），但企業(yè)卻將賭注押在對業(yè)務(wù)的整體解決方法（而不是其中任何一個(gè)要素）上。 其風(fēng)險(xiǎn)在于，這種復(fù)雜的系統(tǒng)在艱難時(shí)期就會變成難題。來看一個(gè)類似的例子。當(dāng)石汕很便宜和供應(yīng)充足時(shí)，我們創(chuàng)建了一種人規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè) 施，它在石汕便宜和充足的條件下十分有效。但當(dāng)石汕變得昂貴時(shí)，我們乂希望

19、有一種與此 不同的基礎(chǔ)設(shè)施。與此類似，當(dāng)經(jīng)濟(jì)上的機(jī)遇俯拾皆是時(shí)，我們投資于一種能有效獲取這些 機(jī)遇的管理?xiàng)幍A(chǔ)設(shè)施。而當(dāng)機(jī)遇z地變得一片荒蕪時(shí)，我們就必須對自己的管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn) 行變革。在一個(gè)不太奢侈的世界里，一種耍求企業(yè)在工資、福利、支持人員方面每年至少花 30萬美元來使一個(gè)受過教育的人員能完成自己工作的管理系統(tǒng)可能是無法持續(xù)的2。用不同的方式做事在經(jīng)濟(jì)形勢不錯、需求不斷增長的時(shí)期，很難解決基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題o1993年1995 年，我在歐洲工商管理學(xué)院(insead)的“企業(yè)復(fù)興措施”研究室擔(dān)任主任，與那些試圖提 高競爭力的企業(yè)一起進(jìn)行研究和工作。當(dāng)1996年商業(yè)狀況開始好轉(zhuǎn)時(shí)，這些企業(yè)的興

20、趣仿 佛受到一個(gè)開關(guān)控制那樣，馬上就從業(yè)務(wù)流程再造轉(zhuǎn)向了增長。從那時(shí)以來的許多年里，大部分企業(yè)確實(shí)獲得了增長。它們也對越來越復(fù)雜的管理結(jié) 構(gòu)進(jìn)行了投資，以解決產(chǎn)品、地域、員工和政府需求的多樣性問題。在f1前的艱難吋期，業(yè) 務(wù)的范圍和種類將被縮減，但成本并不會隨之白動降低。管理業(yè)務(wù)范圍和種類的成本被轉(zhuǎn)化 為基礎(chǔ)設(shè)施it系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，以及設(shè)計(jì)和銷售新產(chǎn)品的流程。因此，在艱難時(shí)期的結(jié)構(gòu)突變中，僅僅削減成木是不夠的。企業(yè)必須以不同的方式在 兩個(gè)層面上開展工作：一是降低企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；二是轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式。在企業(yè)層面上，第 一條戒律就是：簡化再簡化。由于企業(yè)必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協(xié)調(diào)委員會、 監(jiān)事會和其他少不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品或不同地域相關(guān)的機(jī)構(gòu)。削減這些機(jī)構(gòu)的fl的是提供精 益的屮央支持服務(wù)，從而使各業(yè)務(wù)單元無需花費(fèi)時(shí)間和精力來協(xié)調(diào)它們的業(yè)務(wù)活動。為眾露