瓦楞紙板公司人力資源管理(范文)

1、(范文)瓦楞紙板公司人力資源管理目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及投資人4二、 結論分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 工作崗位分析研究9一、 工作崗位分析的程序9第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析13一、 勞動定額完成情況的分析13二、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求14第五章 甄選應聘人員方法17一、 興趣測試17第六章 人力資源的空間配置18一、 改進過細勞動分工的方法18二、 加強現(xiàn)場管理的5s活動19第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集24一、 職業(yè)生涯規(guī)劃的內涵與特征24第八章 員工培訓的組織與實施26一、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用26二、 培訓課程的實

2、施與管理27三、 企業(yè)員工外部培訓的實施31第九章 績效考評指標與設計32一、 績效考評標準及設計原則32二、 基于不同維度的績效考評指標設計37第十章 績效考評系統(tǒng)42一、 績效考評誤差的含義和類型42二、 績效管理的職責劃分48第十一章 市場薪酬調查分析52一、 市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析方法52二、 市場薪酬調查的種類54第十二章 專項薪酬管理制度的起草56一、 起草單項薪酬制度文本的程序56第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理58一、 崗位評價所需信息來源58二、 崗位評價結果誤差的調整58第十四章 工傷管理61一、 工傷認定申請61二、 勞動能力鑒定63第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人

3、（一）項目名稱瓦楞紙板公司（二）項目投資人xx投資管理公司（三）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約46.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24413.15萬元，其中：建設投資18223.43萬元，占項目總投資的74.65%；建設期利息246.96萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金5942.76萬元，占項目總投資的24.34%。（四）資金籌措項目總投資24413.15萬元，根據(jù)資金籌

4、措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）14333.07萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10080.08萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（sp）：52300.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：40972.89萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（np）：8289.04萬元。4、財務內部收益率（firr）：26.06%。5、全部投資回收期（pt）：5.21年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：19436.85萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積590

5、19.89容積率1.921.2基底面積18400.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝386.272總投資萬元24413.152.1建設投資萬元18223.432.1.1工程費用萬元16074.362.1.2工程建設其他費用萬元1577.182.1.3預備費萬元571.892.2建設期利息萬元246.962.3流動資金萬元5942.763資金籌措萬元24413.153.1自籌資金萬元14333.073.2銀行貸款萬元10080.084營業(yè)收入萬元52300.00正常運營年份5總成本費用萬元40972.89""6利潤總額萬元11052.05""7

6、凈利潤萬元8289.04""8所得稅萬元2763.01""9增值稅萬元2292.19""10稅金及附加萬元275.06""11納稅總額萬元5330.26""12工業(yè)增加值萬元17568.93""13盈虧平衡點萬元19436.85產(chǎn)值14回收期年5.21含建設期12個月15財務內部收益率26.06%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元17311.08所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良

7、的產(chǎn)品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。二、 核心人員介紹1、孟xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、陳xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部

8、長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、彭xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、宋xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立

9、董事。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現(xiàn)

10、象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表

11、現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調查項目，制定統(tǒng)一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規(guī)定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調查方案中，還應當根據(jù)調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建

12、立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調查事項的重要

13、程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 勞動定額完成情況的分析（一）利用分組法分析集體勞動定額完成情況利用上述方法計算企業(yè)、車間或班組的勞動定額完成程度指標，只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況，不能說明到底有多少員工完成定額、有多少員

14、工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞動定額完成程度進行統(tǒng)計分組，可以觀察總體內部的構成，對勞動定額的執(zhí)行情況作出全面的詳細說明。（二）分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響1、已知某車間報告期內工時消耗及產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計資料如下。通過上述計算表明，從企業(yè)整體來考察，企業(yè)勞動定額完成程度只達到905%，如果將不必要的工時損失和占用的影響因素考慮在內，企業(yè)勞動定額綜合的完成程度僅為79%，遠沒有達到現(xiàn)行勞動定額規(guī)定的要求。而從企業(yè)員工的技術狀況和勞動能力來看，員工勞動定額完成程度為115.4%，即員工實際工作1個小時，可完成1154個定額工時的任務。在經(jīng)過上述計算分析以后，還

15、應對企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動組織的狀況，以及勞動條件失常和工時利用不充分等原因進行更深入的調查研究，以便采取措施，加強人力資源管理，促進企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。二、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求勞動定額完成程度指標是根據(jù)實際完成定額工時與產(chǎn)品實耗工時的對比而求得的。為了保證該項指標計算的準確性，確切反映勞動定額的實際完成情況，必須對計算公式中分子項與分母項指標的統(tǒng)計內容和范圍加以明確。（一）報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍如前所述，完成定額工時指標等于報告期內實際完成的產(chǎn)品產(chǎn)量（q，）與該種單位產(chǎn)品現(xiàn)行工時定額（t）的乘積（q1t.）。在統(tǒng)計完成定額工時總數(shù)時，除了應注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上的

16、一致性以外，還要明確報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍。一般來說，企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，只有合格的產(chǎn)品才能予以統(tǒng)計，廢品則不得計算在內。但在計算勞動定額完成程度指標時，為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，不是一律將廢品排除在外，而是根據(jù)廢品產(chǎn)生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率，非因員工、班組和車間過失而造成的廢品，應統(tǒng)計在報告期產(chǎn)品產(chǎn)量內。這樣做，既能夠保證完成程度指標分子與分母數(shù)據(jù)的一致性，又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產(chǎn)積極性。2、當考察整個企業(yè)的勞動定額完成情況時，除外

17、協(xié)件在加工時發(fā)生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不得計入產(chǎn)品產(chǎn)量。也就是說完成程度指標計算公式中的分子項，只能是完成合格品的定額工時，不包括廢品工時。（二）現(xiàn)行工時定額的內容企業(yè)在組織生產(chǎn)的過程中，由于產(chǎn)品設計結構、工藝加工方法、設備或工藝裝備、原材料材質和規(guī)格，以及勞動和生產(chǎn)組織的變更，會使產(chǎn)品現(xiàn)行定額不能適應生產(chǎn)的要求。在這種情況下，應追加或補付時。這種追加或補付工時稱為追加或補充定額，原工時定額則稱為基本定額?；径~和追加定額或補充定額之和，是企業(yè)在特殊情況下對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品工時消耗的規(guī)定。當上述情況出現(xiàn)時，計算勞動定額完成程度指標應注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額

18、完成程度指標時，對非員工、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補充定額，應計算在產(chǎn)品工時定額之內。這樣做才能真實反映生產(chǎn)員工的勞動效率，表明其完成定額的能力。2、計算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標不應包括追加定額或補充定額這是因為，不正常的生產(chǎn)技術組織條件的出現(xiàn)主要責任在企業(yè)。這樣處理才能反映出企業(yè)在勞動定額管理中存在的問題。第五章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是

19、高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。第六章 人力資源的空間配置一、 改進過細勞動分工的方法1、擴大業(yè)務法。將同一性質（技術水平相當）的作業(yè)，由縱向分工改為橫向分工。例如，原來某一工序的操作是由甲、乙、丙三名員工各自獨立完成a、b、c三個工位的作業(yè)

20、，現(xiàn)在將a、b、c三個工位的作業(yè)合并成一項作業(yè)，由甲、乙、丙三名員工按照原來作業(yè)操作的順序同時完成。2、充實業(yè)務法。將工作性質與負荷不完全相同的業(yè)務重新進行分工。例如，將計劃（a）、檢查（b）、裝配（c）的分工，改變?yōu)橥瑫r含有三者（ab，c）的分工。3、工作連貫法。將緊密聯(lián)系的工作交給一個人（組）連續(xù)完成。例如，將研究、試驗、設計、工藝和制造等密切相關的各項工作交由一名技術人員擔任，使其參與完整的工作過程。4、輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人去完成，每人每周輪換一次，實行工作輪換制。5、小組工作法。將若干延續(xù)時間較短的作業(yè)合并，由幾名員工組成的作業(yè)小組共同承擔，改變過去短時間內一人

21、只負責一道工序的局面。6、安排生產(chǎn)員工負擔力所能及的維修工作。7、個人包干負責。例如，可由一個人負責裝配、檢驗、包裝整臺產(chǎn)品，并掛牌署名，以便由用戶直接監(jiān)督。二、 加強現(xiàn)場管理的5s活動（一）5s活動的具體方法1、整理。整理是開展5s活動的第一步，其目的是：改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。（1）確定現(xiàn)場需要什么物品，需要多少數(shù)量。（2）將現(xiàn)場物品區(qū)分為需要的和不需要的，將不需要的物品清理出現(xiàn)場?，F(xiàn)場不需要的典型物品包括工業(yè)垃圾、廢品、多余的工具、報

22、廢的設備、用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、個人生活用品等。2整頓。整頓是指對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業(yè)。生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放有利于提高工作效率和產(chǎn)品質量，保障生產(chǎn)安全。（3）物品擺放要有固定的地點和區(qū)域，便于尋找。（4）物品擺放方式方法要規(guī)范化、條理化，提高工作效率。例如，根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西應放得近些（如放在作業(yè)區(qū)內）偶爾使用或不常使用的東西則應放得遠些（如集中放在車間某處）。（5）物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的

23、區(qū)域采用不同的色彩和標識加以區(qū)別。（6）要求做到現(xiàn)場整齊、緊湊、協(xié)調。2、清掃。清掃是指在進行清潔工作的同時進行自我檢查。生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場變臟。臟的現(xiàn)場會使設備精度降低，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品質量；臟的現(xiàn)場更會影響人們的工作情緒，造成安全事故。因此要細心檢查、日常清理以及采取恰當?shù)念A防措施，使工作場地保持最佳狀態(tài)。清掃活動的具體要求如下。（1）自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，不要依賴他人，不增加專門的清掃工。（2）在清掃的過程中，檢查物品、設備有無異常，定期對設備進行維護保養(yǎng)。（3）在清掃的過程中發(fā)現(xiàn)問題，要查明原因，并采取措施加以改進。3、清潔。清

24、潔是指對整理、整頓、清掃成果的鞏固和維持，使之制度化。整理、整頓和清掃是短期行為，可以一鼓作氣，做出成績，但這些只是5s的起步，還要開展清潔活動。（1）現(xiàn)場環(huán)境整齊、清潔、美觀，有利于員工健康。（2）用具、設備干凈，無煙塵、噪聲。（3）員工著裝干凈、整潔，展現(xiàn)積極向上的精神面貌。4、素養(yǎng)。素養(yǎng)即教養(yǎng)，是指努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是5s活動的核心。（1）繼續(xù)推動前述活動。（2）建立共同遵守的規(guī)章制度。（3）將各種規(guī)章制度目視化。（4）實施各種教育培訓。（5）對違反規(guī)章制度的要及時給予糾正。（6）受批評指責者應立即改正。（二）5

25、s的內在聯(lián)系五個s間有著內在的邏輯關系。前三個s直接針對現(xiàn)場，其要點分別是：整理，將不用物品從現(xiàn)場清除；整頓，將有用物品定置存放；清掃，對現(xiàn)場清掃檢查保持清潔。后兩個s則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固5s活動效果。（三）5s活動的目標1、工作變換時，尋找工具、物品的時間為零。2、整頓現(xiàn)場時，不良品為零。3、努力降低成本，減少消耗，浪費為零。4、縮短生產(chǎn)時間，交貨延期為零。5、無泄漏、危害，安全整齊，事故為零。6、各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零。（四）5s活動的進一步拓展在5s活動的過程中，有的企業(yè)提出了6s管理活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎上增加了“安全（safet

26、y）”，即重視員工的安全教育，要求各個員工每時每刻都樹立安全第一觀念，防患于未然，目的是建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作都要在安全的前提下進行。在此之后，有的企業(yè)又提出了5s管理活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的基礎上增加了“節(jié)約（saving）”這一項新的要求。沒過多久，有的企業(yè)根據(jù)自己的管理實踐活動，在5s的基礎上，又增加了“學習（study）”，即認為創(chuàng)建學習型組織、實施知識管理（know.ledgemanagement）是推進5s的重要保證，故而出現(xiàn)了所謂8s管理模式。之后又出現(xiàn)了所謂9s管理新模式，即整理、整頓、清掃、清潔、節(jié)約、安全、服務（service）、滿意（s

27、atisfication）和素養(yǎng)。9s管理模式是將8s管理模式中的“學習（sudy）”要素去掉，采用“服務（service）”和“滿意（satisfication）”兩個要素取而代之。總而言之，從5s到9s的現(xiàn)場管理模式，無論如何延續(xù)、開拓和發(fā)展其實質是一致的，就是要采用一切現(xiàn)代化的技術、設備、工具和手段，最大限度地實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，以推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動高效率運轉。第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)生涯規(guī)劃的內涵與特征一般來講，職業(yè)生涯規(guī)劃是個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定一個入職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，確

28、定相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理安排。職業(yè)生涯規(guī)劃有以下特征。1、個性化。個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的特征。每個人在人生發(fā)展過程中所處的環(huán)境都不盡相同，因此個人的個性、價值觀、思維方式及行為模式也都是千差萬別的。2、開放性。職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性特征主要表現(xiàn)在：充分協(xié)商。企業(yè)在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時應綜合多方面的意見，包括企業(yè)人力資源管理部門、直接上級、職業(yè)生涯發(fā)展顧問、企業(yè)中其他與自己相關的管理人員、家庭中的主要成員、企業(yè)外部的顧問。借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外，還可以借助一些調查表了解員工的職業(yè)價值觀、工作動機和發(fā)展愿望。適時調整。制定員工的職

29、業(yè)生涯規(guī)劃并不是只需做一次就可以一勞永逸，而是需要定期檢查職業(yè)生涯目標是否與個人因素以及外部客觀環(huán)境（市場、技術發(fā)展、企業(yè)方向等）變化相適應，并根據(jù)檢查結果適時調整。3、預期性。職業(yè)生涯規(guī)劃體現(xiàn)著個人對未來職業(yè)發(fā)展的一種心理預期。根據(jù)員工個人和企業(yè)的發(fā)展變化，定期對這種心理預期進行分析、修正，可以將心理預期作為一種積極的配合方式加以利用，從而使個人愿望在時間和環(huán)境的變化中與企業(yè)的愿望相互適應。第八章 員工培訓的組織與實施一、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信

30、息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協(xié)調起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時

31、間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關聯(lián)性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現(xiàn)場、

32、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。二、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發(fā)生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經(jīng)費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教師的素質、培訓人員的學習成效及環(huán)境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面

33、的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經(jīng)驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態(tài)度等。2、培訓后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。

34、主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結業(yè)證書準備等。5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業(yè)性、教師的配合性、在培訓經(jīng)費預算內等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂。（2）學員報到，要求在簽到表上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態(tài)引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規(guī)則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排

35、的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾??；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教學媒體傳授、有組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現(xiàn)和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協(xié)調。2、協(xié)助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四）對學習進行回顧和評估一般在培訓的最后階段，當學員聽到“現(xiàn)在我們來總結一下所學的內容”時，他們就開始

36、放松下來，認為培訓結束了，該下課了，實際上，這短暫的總結非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續(xù)學習的開端。所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現(xiàn)在看培訓的內容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結可以幫助學員復習學過的內容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以效果并不好。因此即使是在培訓的最后階段，也不能忘記學員的參與是培訓成功的關鍵。這時學員的參與更為重要，這關系到學員能否把學到的知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現(xiàn)。（五）培訓后的措施1、向教師致謝。2、問卷調查。3、頒發(fā)結業(yè)證書。4、清理、檢查設備。5、評估培訓成果。三、 企業(yè)員工外部培訓的實施員工除了在企

37、業(yè)內培訓外，還會有很多外出培訓的機會，因此可按企業(yè)培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理，外出培訓的員工需做好以下工作。1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表”，經(jīng)部門同意后交人力資源部審核，按管理權限呈企業(yè)領導審批，最后由人力資源部備案，2、需簽訂員工培訓合同，明確雙方的責任、義務。3、要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡全脫產(chǎn)學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、學習成績單。第九章 績效考評指標與設計一、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據(jù)和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工

38、的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優(yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要

39、求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性

40、格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數(shù)字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數(shù)可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數(shù)學中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜

41、態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數(shù)（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數(shù)作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）

42、動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數(shù)。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首

43、先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數(shù)

44、量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評

45、標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術經(jīng)濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現(xiàn)嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數(shù)員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確

46、定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。二、 基于不同維度的績效考評指標設計根據(jù)績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源

47、和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、kpi和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（managementbyobjectives，mbo）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目

48、標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業(yè)

49、能夠明確產(chǎn)品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）kpi，kpi即關鍵績效指標（keyperformanceindicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，kpi是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是kpi的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（balancedscore

50、card，bsc）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標

51、桿企業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；kpi是抓住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。

52、工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與kpi指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入kpi的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包

53、括本部門制度建設、外部關系協(xié)調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。第十章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常

54、見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干

55、，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？荚u結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在

56、的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強人不強、弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素

57、，當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的