第九章 薪酬預算、控制與溝通

1、第九章第九章 薪酬預算、控制與溝通薪酬預算、控制與溝通2第一節(jié)薪酬預算概念概念 預算：特定的主體要實現(xiàn)怎樣的目標以及準備預算：特定的主體要實現(xiàn)怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現(xiàn)這一目標。以何種成本或代價來實現(xiàn)這一目標。 薪酬預算：管理者在薪酬管理過程中進行的一薪酬預算：管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。薪酬預算的作用薪酬預算的作用薪酬預算可以作為下一年度薪酬和財務分配的基礎薪酬預算可以作為下一年度薪酬和財務分配的基礎薪酬預算能夠預測由于績效增長、晉升增加所帶來的實薪酬預算能夠預測由于績效增長、晉升增加所帶來的實際年度費用，以及下一財

2、政年度每一個部門每一雇員的際年度費用，以及下一財政年度每一個部門每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)為管理者提供從一個年度至另一年度的員工薪酬分配信為管理者提供從一個年度至另一年度的員工薪酬分配信息，有助于管理者制定下一預算年度新老雇員平均薪酬息，有助于管理者制定下一預算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細計劃成本的詳細計劃薪酬預算過程中的關(guān)鍵決策薪酬預算過程中的關(guān)鍵決策p什么時候什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整？對薪酬水平進行調(diào)整？p對對誰的薪酬誰的薪酬水平進行調(diào)整？水平進行調(diào)整？p企業(yè)企業(yè)員工人數(shù)員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動是在什么時是增加了還是減少了

3、？這種變動是在什么時候出現(xiàn)的？候出現(xiàn)的？p員工的員工的流動狀況流動狀況怎樣？怎樣？p企業(yè)里工作企業(yè)里工作職位狀況職位狀況會發(fā)生哪些變化？會發(fā)生哪些變化？薪酬預算影響因素薪酬預算影響因素影響因素影響因素員工員工員工平均薪酬水平狀況員工平均薪酬水平狀況員工薪酬增加的可能性員工薪酬增加的可能性績效加薪&晉升加薪員工的績效狀況如何？是否存在著改進績效的可能性？員工薪酬與績效水平是否一致？員工的晉升情況和分級情況如何？員工流動狀況，員工數(shù)量增減情況員工流動狀況，員工數(shù)量增減情況預算年度可能的休假以及退休計劃新雇傭的人數(shù)？雇員減少的數(shù)量？（員工流動會降低企業(yè)的平均薪酬水平）流動效果=年流動率*預計

4、平均增長率在此基礎上：考察薪酬水平調(diào)整的幅度預計薪酬預算的增減幅度員工人數(shù)的增加和流動的加劇都會降低企業(yè)的平均薪酬水平。資歷深的員工薪酬較高，而替代的新員工，其薪酬水平位于薪酬等級的底層，這樣就會導致整體薪酬水平的下降當員工人數(shù)減少或是流動速度緩慢時，則會使得整體的薪酬水平上升企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境員工流動的討論員工流動的討論特定職位的員工更替而導致薪酬差額，稱為“流動效應”員工流動效應年度流動水平員工流動效應年度流動水平預計平均增長率（計劃中的加薪額）預計平均增長率（計劃中的加薪額）年度人工成本支出：年度人工成本支出：100萬元萬元勞動力流動率：勞動力流動率：15計劃中的平均加薪率：計劃中

5、的平均加薪率：6整體的流動效應整體的流動效應10000001569000元元企業(yè)加薪的薪酬預算計劃的加薪額流動效應企業(yè)加薪的薪酬預算計劃的加薪額流動效應 10000006-900051000元元影響因素影響因素企業(yè)企業(yè)企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力營業(yè)收入、利潤等財務指標營業(yè)收入、利潤等財務指標財務狀況良好的企業(yè)可以增加薪酬預算，提高員工薪酬水平，從而增強財務狀況良好的企業(yè)可以增加薪酬預算，提高員工薪酬水平，從而增強企業(yè)在市場中的競爭地位企業(yè)在市場中的競爭地位本年度本年度薪酬增長薪酬增長是下一年度薪酬預算的參考，有利于保持企業(yè)的穩(wěn)定性，為員工提供心是下一年度薪酬預算的參考，有利于保持企業(yè)的穩(wěn)定性，為

6、員工提供心理上的安全保障理上的安全保障薪酬水平年增長率薪酬水平年增長率=（年末人均薪酬（年末人均薪酬年初人均薪酬）年初人均薪酬）/年初人均薪酬年初人均薪酬*100%企業(yè)薪酬策略企業(yè)薪酬策略市場薪酬水平上漲對不同薪酬策略的企業(yè)影響不同市場薪酬水平上漲對不同薪酬策略的企業(yè)影響不同企業(yè)就業(yè)需求企業(yè)就業(yè)需求區(qū)分可能的雇傭替代和新增雇傭需求，所導致的預算增加程度不同區(qū)分可能的雇傭替代和新增雇傭需求，所導致的預算增加程度不同企業(yè)組織設計企業(yè)組織設計組織設計的合理性，如果改變工作內(nèi)容，企業(yè)整體績效是否改變？薪酬預算如何組織設計的合理性，如果改變工作內(nèi)容，企業(yè)整體績效是否改變？薪酬預算如何調(diào)整調(diào)整中國工資增幅

7、領(lǐng)跑全球中國工資增幅領(lǐng)跑全球國際勞工組織（ILO）公布了一份名為2010/11全球工資報告的調(diào)查報告，曬出金融危機以來全球100多個國家工薪階層的收入變化狀況：這份報告分析了115個國家的工資數(shù)據(jù)，涵蓋了全球94的勞動者，相當于全球工資總額的98.5。結(jié)果顯示，2007年，金融危機爆發(fā)前，全球工資平均增速（不包括中國）為2.2；而2008年和2009 年，工資增速分別降至0.8和0.7。而囊括了世界主要經(jīng)濟體的二十國集團，工資平均增速（不計中國）降幅更為明顯，由2007年的1.8，降至 2008年和2009年的0.5。在全球工資水平因危機或停滯不前，或不進反退的時刻，中國的工資平均水平連續(xù)多年

8、呈兩中國的工資平均水平連續(xù)多年呈兩位數(shù)增長態(tài)勢位數(shù)增長態(tài)勢。中國國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據(jù)顯示，2007年中國扣除通脹因素后實際平均工資增速為13.1，2008年為11.7，2009年為12.8。影響因素影響因素環(huán)境環(huán)境社會生活成本變動社會生活成本變動涉及員工個人的消費模式、婚姻狀況、撫養(yǎng)人數(shù)、年紀大小、居住點等企業(yè)通常采用消費價格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務價格的變化來反映出實際生活水平的變動情況勞動力供求狀況勞動力供求狀況供大于求供不應求薪酬預算的周期薪酬預算的周期薪酬預算至少包括兩個年度：當前的財務年度和薪酬預算至少包括兩個年度：當前的財務年度和下一財務年度下一財務年度薪酬預算的編制

9、方法薪酬預算的編制方法自下而上法自下而上法自上而下法自上而下法自下而上法自下而上法首先由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪首先由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個體數(shù)據(jù)進行匯總，得到整酬水平，然后將這些個體數(shù)據(jù)進行匯總，得到整個企業(yè)薪酬預測的一種方法。個企業(yè)薪酬預測的一種方法。步驟：步驟：1 1、告知經(jīng)理薪酬政策、告知經(jīng)理薪酬政策和技術(shù)和技術(shù)2 2、分發(fā)預測說明書和、分發(fā)預測說明書和表格表格3 3、給經(jīng)理提供咨詢、給經(jīng)理提供咨詢、建議建議4 4、核查數(shù)據(jù)和編輯報、核查數(shù)據(jù)和編輯報告告5 5、分析預測、分析預測6 6、與管理層共同回顧、與管理層共同回顧并修改預測與預算并修

10、改預測與預算7 7、為管理者提供反饋、為管理者提供反饋8 8、監(jiān)控預算和實際的、監(jiān)控預算和實際的增加增加薪酬預算薪酬預算初期報告初期報告組成部分：組成部分：當前雇員數(shù)據(jù)當前雇員數(shù)據(jù)姓名、編號、全職兼職、職位名稱、工作登記、薪酬等級、當前基礎薪酬、上次增長時間、上次增長幅度、增長類型（績效還是晉升）、比較比率當前年度計劃當前年度計劃當前年度預計加薪日期和新的年度基礎薪酬下一財務年度的薪酬計劃下一財務年度的薪酬計劃計劃增長百分比、下一次增長的月份、增長類型 薪酬預算最終報告需要包括的信息：薪酬預算最終報告需要包括的信息：本年度的整體基礎薪酬預算年度的整體基礎薪酬預算年度的薪酬增長（2-1）預算年度

11、的薪酬百分比增長（3/1）本年度的實際薪酬增長(實際值)本年度的實際薪酬增長百分比（5/1）本年度與預算年度薪酬的比較比率主要部門的人員數(shù)和基礎薪酬費用主要部門的人員預計變化和基礎薪酬費用按人事行為劃分的基礎薪酬（績效增長、晉升、重新定級）自上而下法自上而下法首先對公司的總體業(yè)績指標做出預測，然后確定首先對公司的總體業(yè)績指標做出預測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各部門的管理者，由管理者負責進一步分配到給各部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。具體的員工身上。其復雜程度與其復雜程度與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比

12、的繁簡程度成正比具體步驟具體步驟薪酬總額的確定薪酬總額的確定薪酬比率推算法盈虧平衡點推算法勞動分配率推算法薪酬增長幅度的確定薪酬增長幅度的確定平均及最大/最小原則績效-回報原則強制分布原則預算的分配預算的分配1 1、薪酬總額的確定、薪酬總額的確定薪酬比率推算法薪酬比率推算法對于經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定且適度的企業(yè)來說，可以使用過去的經(jīng)營業(yè)績，推導出適合本企業(yè)的薪酬比率，以此對未來合理的薪酬總額做出預測。如果企業(yè)經(jīng)營水平不佳，則應參考行業(yè)的一般水平，確定合理的薪酬比率，再由此推斷合理的薪酬總額根據(jù)一般經(jīng)驗，薪酬比率大致為根據(jù)一般經(jīng)驗，薪酬比率大致為14%，具體情況，具體情況因企業(yè)規(guī)模和行業(yè)而異因企業(yè)規(guī)模和行

13、業(yè)而異薪酬費用比率薪酬費用總額薪酬費用比率薪酬費用總額 / 銷售額銷售額 （薪酬費用總額（薪酬費用總額 / 員工人數(shù)）員工人數(shù)）/ （銷售總額（銷售總額 / 員工人數(shù)）員工人數(shù)） 薪酬水平薪酬水平 / 人均銷售額人均銷售額薪酬費用總額要有所提高增加銷售額盈虧平衡點推算法盈虧平衡點推算法：指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本：指銷售產(chǎn)品和服務帶來的收益不僅能夠彌補其全部成本支出，還可以付給股東適當?shù)墓上ⅲ褐冈诖_保股息之外，企業(yè)還能得到足以應付未來可能發(fā)生風險或危機的一定盈余變動成本比率固定成本盈虧平衡點1變動成本比率固定成本股息分配邊際平衡點1變動成本比率企業(yè)盈利保留固定

14、成本股息分配安全平衡點1薪酬支付成本的各種比率薪酬支付成本的各種比率盈虧平衡點薪酬成本總額最高薪酬成本比率邊際盈利點薪酬成本總額可能薪酬成本比率安全盈利點薪酬成本總額安全薪酬成本比率盈虧平衡點推算法有助于企業(yè)將薪酬比率較為準盈虧平衡點推算法有助于企業(yè)將薪酬比率較為準確地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之間。確地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之間。在薪酬成本控制中經(jīng)常采用在薪酬成本控制中經(jīng)常采用22勞動分配率推算法勞動分配率推算法勞動分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價值中，有多少被用來作勞動分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價值中，有多少被用來作為薪酬開支的費用；其計算公式是：為薪酬開支的費用；其計

15、算公式是： 附加價值附加價值=利潤薪酬費用其他形成附加價值的各項費用利潤薪酬費用其他形成附加價值的各項費用 =利潤薪酬費用財務費用租金折舊稅收利潤薪酬費用財務費用租金折舊稅收附加價值薪酬費用總額勞動分配率優(yōu)點：薪酬成本控制與企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分優(yōu)點：薪酬成本控制與企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展的后勁發(fā)展的后勁調(diào)查資料顯示：在企業(yè)增加值中，大企業(yè)調(diào)查資料顯示：在企業(yè)增加值中，大企業(yè)的勞動分配部分約占的勞動分配部分約占40.9%，中小企業(yè)則為，中小企業(yè)則為54.5%如果大企業(yè)的勞動分配率達到如果大企業(yè)的勞動分配率達到

16、48%左右，中左右，中小企業(yè)達到小企業(yè)達到61%左右，企業(yè)就要有所警覺，左右，企業(yè)就要有所警覺，檢查企業(yè)經(jīng)營狀況檢查企業(yè)經(jīng)營狀況2 2、薪酬增長幅度的確定、薪酬增長幅度的確定平均及最大平均及最大/最小原則最小原則規(guī)定平均加薪水平，同時規(guī)定最低和最高增長幅度適用于沒有完善的績效評價系統(tǒng)的初創(chuàng)的小企業(yè)績效績效-回報原則回報原則考核結(jié)果考核結(jié)果加薪比例（加薪比例（%）A：杰出10B：優(yōu)秀68C：良好5D：合格3或0E：不合格0不能控制加薪幅度的分布強制分布原則強制分布原則通過規(guī)定績效評價中分布在某一績效水平上員工的比例，進而規(guī)定獲得相應加薪幅度的員工比例提供了相對來說最嚴格的加薪原則，最容易控制。依

17、賴的前提是整個組織內(nèi)各部門的素質(zhì)分布基本一致很難應用在較小的部門考核結(jié)果考核結(jié)果分布比例（分布比例（%）加薪比例（加薪比例（%）A：杰出510B：優(yōu)秀1068C：良好355D：合格303或0E：不合格2003 3、預算的分配、預算的分配通過四個步驟來確保薪酬增加不超過預算金額：通過四個步驟來確保薪酬增加不超過預算金額：請經(jīng)理和主管算出績效類別的員工百分比；明確工資分布在各個四分位范圍內(nèi)的員工百分比，以此確定員工在工資范圍內(nèi)的位置；根據(jù)以上兩組信息計算每個績效單元格中員工的百分比；確定每個單元格績效工資增加的百分比，然后與第三步的百分比結(jié)合，確定每個單元格的業(yè)績工資增加量占總加薪預算金額的百分比

18、“自下而上法自下而上法”vsvs“自上而下法自上而下法”自下而上法自下而上法自上而下法自上而下法優(yōu)點優(yōu)點對員工的績效水平進行了翔實的考察與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，服從組織發(fā)展，能夠控制總體的薪酬水平缺點缺點工作復雜、不準確、周期長；管理者的決策通常是短期的，不能將組織的長期發(fā)展和短期利益有效的結(jié)合，不易于控制總體薪酬成本和人工成本；若薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力缺乏靈活性；確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性二者二者結(jié)合結(jié)合優(yōu)勢互補：企業(yè)高層進行總體財務預算，管理者參考總體預算薪酬變動幅度，為其下屬每一位員工編制薪酬預算28第二節(jié)薪酬

19、控制 一、薪酬控制的含義1 1、薪酬成本控制：是指為確保薪酬預算方案、薪酬成本控制：是指為確保薪酬預算方案順利落實而采取的種種相關(guān)措施。順利落實而采取的種種相關(guān)措施。 企業(yè)企業(yè)薪酬水平薪酬水平的高低的高低，影響著企業(yè)生產(chǎn)成，影響著企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，決定了本的高低，決定了產(chǎn)品在市場上的競爭能產(chǎn)品在市場上的競爭能力和企業(yè)的經(jīng)濟效益。力和企業(yè)的經(jīng)濟效益。 提示：提示：薪酬預算和薪酬控制是不可分割的薪酬預算和薪酬控制是不可分割的整體，他們是持續(xù)不斷地貫穿于薪酬管理整體，他們是持續(xù)不斷地貫穿于薪酬管理的整個過程。的整個過程。二、二、薪酬控制的指標和原則 1.薪酬控制的指標薪酬控制的指標（1）人均薪酬成

20、本人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企業(yè)員工薪酬：人均薪酬成本反映的是企業(yè)員工薪酬平均水平的高低和薪酬成本的總體情況。平均水平的高低和薪酬成本的總體情況。 用公式表示：用公式表示：人均薪酬成本人均薪酬成本=年度薪酬總額年度薪酬總額/年度平均人數(shù)年度平均人數(shù) （2）人工費比率人工費比率：人工費比率是企業(yè)：人工費比率是企業(yè)年度薪酬總額年度薪酬總額占占年度年度稅前收入稅前收入的比率。的比率。 （3）人工成本比率人工成本比率：年度薪酬總額是企業(yè)全部營運成本的：年度薪酬總額是企業(yè)全部營運成本的一個構(gòu)成部分，人工成本比率一個構(gòu)成部分，人工成本比率=年年度薪酬總額度薪酬總額/年度營運成年度營運成本本 （如果

21、薪酬成本支出合理，如果薪酬成本支出合理，以上以上三個指標應該呈現(xiàn)三個指標應該呈現(xiàn)“一高二低一高二低”，即人均薪酬成本高、人工費比率和人工成本比率低，表示人力資即人均薪酬成本高、人工費比率和人工成本比率低，表示人力資源高投入、高產(chǎn)出、高效益。源高投入、高產(chǎn)出、高效益。） （4 4）增薪幅度：）增薪幅度：企業(yè)的全體員工的平均薪酬水平增長的數(shù)企業(yè)的全體員工的平均薪酬水平增長的數(shù)額。額。 計算公式為：計算公式為： 增薪幅度增薪幅度= =本年度的平均薪酬水平均本年度的平均薪酬水平均 上一年度的薪酬水平上一年度的薪酬水平 增薪幅度越大，說明企業(yè)的總體人工成本增長得越快，要增薪幅度越大，說明企業(yè)的總體人工成

22、本增長得越快，要注意適當?shù)丶右钥刂?，使其保持在企業(yè)所能承擔的范圍內(nèi)注意適當?shù)丶右钥刂疲蛊浔３衷谄髽I(yè)所能承擔的范圍內(nèi)。 如果增薪幅度較小，說明企業(yè)的整體薪酬水平比較穩(wěn)定，如果增薪幅度較小，說明企業(yè)的整體薪酬水平比較穩(wěn)定，人工成本變化小人工成本變化小， 因此，將企業(yè)的因此，將企業(yè)的增增薪幅度控制在合理的范圍內(nèi)，使其既不薪幅度控制在合理的范圍內(nèi)，使其既不超出企業(yè)的承受能力，又能激勵員工努力工作，為企業(yè)發(fā)超出企業(yè)的承受能力，又能激勵員工努力工作，為企業(yè)發(fā)展展作作出貢獻。出貢獻。（5 5）往年移動平均薪酬：對過去相鄰的每三年的薪酬水平往年移動平均薪酬：對過去相鄰的每三年的薪酬水平求出算術(shù)平均數(shù)，對這些

23、平均數(shù)進行比較求出算術(shù)平均數(shù)，對這些平均數(shù)進行比較，繪出薪酬平均繪出薪酬平均移動趨勢圖移動趨勢圖，以反映近年的薪酬水平的變化趨勢以反映近年的薪酬水平的變化趨勢。2、薪酬控制的原則、薪酬控制的原則（1）以薪酬戰(zhàn)略為指導的原則。薪酬總量的控制、薪酬整體）以薪酬戰(zhàn)略為指導的原則。薪酬總量的控制、薪酬整體水平、在行業(yè)中的薪酬地位的確定，都是在具體薪酬戰(zhàn)略水平、在行業(yè)中的薪酬地位的確定，都是在具體薪酬戰(zhàn)略指導下的產(chǎn)物，這是薪酬總量合理性的基礎；指導下的產(chǎn)物，這是薪酬總量合理性的基礎；（2）以銷售收入為基礎的原則。薪酬總量是按照銷售收入的）以銷售收入為基礎的原則。薪酬總量是按照銷售收入的一定比例來進行確定

24、，綜合考慮成本和利潤關(guān)系，這是薪一定比例來進行確定，綜合考慮成本和利潤關(guān)系，這是薪酬總量考慮的物質(zhì)基礎；酬總量考慮的物質(zhì)基礎；（3）利益和風險共享的原則。員工與企業(yè)同享成功、共擔風）利益和風險共享的原則。員工與企業(yè)同享成功、共擔風險。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少，這是薪險。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少，這是薪酬總量考慮的激勵基礎；酬總量考慮的激勵基礎；（4）具有一定的穩(wěn)定性原則。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的）具有一定的穩(wěn)定性原則。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定，避免大起大落，這是薪酬總量基礎上，保持一定的穩(wěn)定，避免大起大落，這是薪酬總量考慮點穩(wěn)定性基礎。考慮

25、點穩(wěn)定性基礎。 三、薪酬控制的途徑勞動力成本勞動力成本雇傭量雇傭量（平均薪酬水平平均薪酬水平平均福利水平）平均福利水平）1.通過雇傭量進行薪酬控制通過雇傭量進行薪酬控制2.通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制3.通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制薪酬控制的途徑薪酬控制的途徑1.通過雇傭量進行薪酬控制通過雇傭量進行薪酬控制2.通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制3.通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制v控制員工人數(shù)控制員工人數(shù)v擴展或精簡臨時工而不是擴展或精簡核心員工來完擴展或精簡臨

26、時工而不是擴展或精簡核心員工來完成靈活性和控制人工成本成靈活性和控制人工成本v臨時工只有現(xiàn)金工資而沒有額外的福利臨時工只有現(xiàn)金工資而沒有額外的福利v控制工作時數(shù)控制工作時數(shù)薪酬控制的途徑薪酬控制的途徑1.通過雇傭量進行薪酬控制通過雇傭量進行薪酬控制2.通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制3.通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制v基本薪酬：加薪的具體做法基本薪酬：加薪的具體做法v可變薪酬：提高比例可變薪酬：提高比例v福利支出及其他：福利支出及其他：繳付基數(shù)控制（基本薪酬設定比例問題）、繳付基數(shù)控制（基本薪酬設定比例問題）、繳費比例控制、福利

27、相應的管理費用控制繳費比例控制、福利相應的管理費用控制（外包形式）等。（外包形式）等。薪酬控制的途徑薪酬控制的途徑1.通過雇傭量進行薪酬控制通過雇傭量進行薪酬控制2.通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行薪酬控制3.通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制通過薪酬技術(shù)進行潛在的薪酬控制v工作分析和工作評價、薪酬政策線、薪酬寬帶工作分析和工作評價、薪酬政策線、薪酬寬帶v最高薪酬水平和最低薪酬水平最高薪酬水平和最低薪酬水平v薪酬比較比率薪酬比較比率v成本分析成本分析37第三節(jié)薪酬溝通: 管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧

28、，可能會使一些設計良好的報酬制度的實際效果大打折扣。員工在不信任決使一些設計良好的報酬制度的實際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時，他們可能懷疑甚至厭惡那些績效獎金。薪酬水平本策的公平性時，他們可能懷疑甚至厭惡那些績效獎金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動力市場狀況等也可能會受到員工的質(zhì)疑。身以及薪酬是否符合勞動力市場狀況等也可能會受到員工的質(zhì)疑。: 針對薪酬政策及其目的進行溝通、吸收員工參與制度設計、促針對薪酬政策及其目的進行溝通、吸收員工參與制度設計、促進管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更進管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。為有效。

29、: 在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會產(chǎn)生沖突：在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會產(chǎn)生沖突：前者希望改進薪酬制度，而后者則希望按照個人認為適當?shù)乃胶颓罢呦Ｍ倪M薪酬制度，而后者則希望按照個人認為適當?shù)乃胶头绞絹碇Ц缎匠辏ㄐ匠甑耐獠扛偁幮院蛢?nèi)部一致性之間存在沖突）。方式來支付薪酬（薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間存在沖突）。薪酬溝通的重要性薪酬溝通的重要性 薪酬溝通的步驟薪酬溝通的步驟確定溝通目標確定溝通目標G第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面；第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面； G第二，改變員工對于自身薪酬決定方式的既有看法；第二，改變

30、員工對于自身薪酬決定方式的既有看法； G第三，鼓勵員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。第三，鼓勵員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。 G上述三個方面的目標可以適用于大多數(shù)薪酬溝通方案。此上述三個方面的目標可以適用于大多數(shù)薪酬溝通方案。此外，在這樣三個總的目標之下，企業(yè)還可以根據(jù)自己的具外，在這樣三個總的目標之下，企業(yè)還可以根據(jù)自己的具體情況，結(jié)合自己意欲達到的目的，再分別設計出更為具體情況，結(jié)合自己意欲達到的目的，再分別設計出更為具體的溝通目標。體的溝通目標。搜集相關(guān)信息搜集相關(guān)信息在溝通目標確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者在溝通目標確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者

31、以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關(guān)看法：既包括對以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關(guān)看法：既包括對現(xiàn)有體系的評價，也包括對未來變革的設想和期望?，F(xiàn)有體系的評價，也包括對未來變革的設想和期望。 首先，從所要搜集的信息的內(nèi)容來看，盡管不同企業(yè)在經(jīng)營狀首先，從所要搜集的信息的內(nèi)容來看，盡管不同企業(yè)在經(jīng)營狀況方面的差異很大，想要達到的目標也不盡相同，但還是有一些況方面的差異很大，想要達到的目標也不盡相同，但還是有一些信息是值得所有企業(yè)都加以重視的。信息是值得所有企業(yè)都加以重視的。 其次，從信息搜集的方式來看，企業(yè)可以采取若干種不同的方其次，從信息搜集的方式來看，企業(yè)可以采取若干種不同的方

32、式來進行信息的搜集工作，主要包括問卷調(diào)查法、目標群體調(diào)查式來進行信息的搜集工作，主要包括問卷調(diào)查法、目標群體調(diào)查法、個體訪談法等。法、個體訪談法等。制定溝通策略制定溝通策略“市場策略市場策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標員工和管理者也：與向客戶推銷商品很相似，目標員工和管理者也充當了客戶的角色；而組織的溝通目標在于有效控制客戶對于薪酬充當了客戶的角色；而組織的溝通目標在于有效控制客戶對于薪酬方案的預期和態(tài)度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應措施可方案的預期和態(tài)度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應措施可以包括：就客戶對薪酬體系的反映進行調(diào)查；準確告知客戶現(xiàn)有薪以包括：就客戶對薪酬體系的反映進行調(diào)查；準確告知客戶現(xiàn)有薪酬制度的優(yōu)勢和不足；以及對組織最新的薪酬舉措進行宣傳。酬制度的優(yōu)勢和不足；以及對組織最新的薪酬舉措進行宣傳。 “技術(shù)策略技術(shù)策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點，。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點，而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術(shù)細節(jié)。這些細節(jié)可能會包括：而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術(shù)細節(jié)。這些細節(jié)可能會包括：組織里的具體薪資等級、特定薪資等