網(wǎng)絡(luò)渠道沖突管理及問題

1、1研究背景1.1國(guó)外研究現(xiàn)狀西方對(duì)渠道理論的研究主要有兩大領(lǐng)域：一是研究渠道的結(jié)構(gòu)，二是研究渠 道行為。國(guó)外渠道理論的重點(diǎn)是后一領(lǐng)域，探索渠道成員怎樣建立渠道權(quán)力和 渠道關(guān)系，如何解決沖突以及如何對(duì)沖突進(jìn)行有效的管理。對(duì)營(yíng)銷渠道的沖突 進(jìn)行有效的管理是渠道管理者進(jìn)行渠道管理的關(guān)鍵。西方理論界曾經(jīng)有不少人對(duì)渠道沖突進(jìn)行定義，比較權(quán)威的是louis w.stern 和ansaryap提出的定義，他們認(rèn)為渠道沖突指的是某個(gè)渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個(gè) 或者某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。在解決網(wǎng)絡(luò)渠道沖突問題時(shí), kevin l.webb提出了解決制造商的渠道沖突的12種方法?？偟膩碚f，盡管國(guó)外的渠

2、道沖突研究成果豐富，理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合, 比較側(cè)重于實(shí)證研究，但是這些成果多是針對(duì)西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境。1.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀相對(duì)國(guó)外而言，由于國(guó)內(nèi)電子商務(wù)出現(xiàn)較晚，所以學(xué)者對(duì)于營(yíng)銷渠道沖突的 研究還處于起步階段，大部分研究集中在實(shí)證研究上或者是檢驗(yàn)西方理論上。其 次，國(guó)內(nèi)的學(xué)者們對(duì)渠道沖突的研究缺乏本土思維，西方的研究是以成熟的市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律環(huán)境為前提的，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展還處于初級(jí)階段，市場(chǎng)環(huán)境 以及相關(guān)的法律制度并不是很完善，中國(guó)企業(yè)在處理渠道沖突的時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn) 新的問題，對(duì)渠道沖突的管理還有待研究。1.3理論背景1.3.1渠道沖突理論stern24j在1969年就將渠道沖突引入到

3、了營(yíng)銷領(lǐng)域，認(rèn)為渠道成員在實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的過程中受到障礙就會(huì)引發(fā)沖突。其他學(xué)者如伯特羅森布羅姆冏認(rèn)為：“在 一個(gè)營(yíng)銷渠道中，當(dāng)渠道中的某一個(gè)成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員的行為妨礙了他 實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，就產(chǎn)生了沖突” o在渠道沖突形成的原因方面，國(guó)內(nèi)學(xué)者普 遍認(rèn)為：渠道成員的利益不一致是引發(fā)渠道沖突的根本原因。1.3.2渠道權(quán)力理論西方理論界普遍認(rèn)為，渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)處于不同層次的 渠道成員的影響力或控制力。固權(quán)力之所以產(chǎn)生是因?yàn)榍莱蓡T對(duì)某些資源具有 依賴性，渠道成員必須利用這些資源達(dá)到目標(biāo)。回由于每個(gè)渠道成員都會(huì)擁有其 他成員認(rèn)為有價(jià)值的資源，因而每個(gè)渠道成員都必然會(huì)對(duì)他人擁有一定

4、的權(quán)力。2渠道沖突的表現(xiàn)形式菲利普將渠道沖突的類型分為三種：垂直渠道沖突、水平渠道沖突以及多 重渠道沖突。本文所研究的渠道沖突類型主要是涉及多重渠道沖突，所以本文重 點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析：2.1生產(chǎn)商和傳統(tǒng)分銷商的沖突隨著傳統(tǒng)企業(yè)紛紛建立自己的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，新型渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突日 益明顯。首先，企業(yè)在進(jìn)行網(wǎng)上銷售的時(shí)候，會(huì)從傳統(tǒng)分銷商手屮奪走一部分消 費(fèi)者，引發(fā)渠道沖突。其次，一些企業(yè)為了清理庫(kù)存，所以價(jià)格往往會(huì)比傳統(tǒng)分 銷商的價(jià)格低，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)分銷商的經(jīng)濟(jì)利益減少。再次，在傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道中， 傳統(tǒng)分銷商起著溝通橋梁的作用，具有一定的渠道控制權(quán)。而電子商務(wù)可以使生 產(chǎn)商直接與消費(fèi)者進(jìn)行

5、溝通，從而削弱傳統(tǒng)分銷商的控制權(quán)力，引發(fā)沖突。2.2制造商和網(wǎng)絡(luò)分銷商的沖突企業(yè)通過自身的電子商務(wù)網(wǎng)站在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，而網(wǎng)絡(luò)分銷商通過 代理企業(yè)的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行同樣的銷售。他們之間產(chǎn)生的沖突有：其一，渠道 權(quán)力之間的沖突。電子商務(wù)使得企業(yè)擁有較強(qiáng)的渠道控制權(quán)，它可以規(guī)定分銷規(guī) 則等，從而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)分銷商對(duì)企業(yè)的依賴性較大。不公平的分銷規(guī)則會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)分 銷商的銷售造成較大的影響，導(dǎo)致渠道沖突。其二，價(jià)格導(dǎo)致的沖突。當(dāng)企業(yè)的 官方價(jià)格下降的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)分銷商就會(huì)面臨微利或者無利的困境。2.3網(wǎng)絡(luò)分銷商和傳統(tǒng)分銷商的沖突網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道之間的沖突有2種：其一，由于網(wǎng)絡(luò)分銷商的價(jià)格一般 低于傳統(tǒng)

6、分銷商，導(dǎo)致有一部分的傳統(tǒng)渠道的消費(fèi)者轉(zhuǎn)移至網(wǎng)絡(luò)渠道上，使得傳 統(tǒng)分銷商的利益減少。其二，有些消費(fèi)者會(huì)先在實(shí)體渠道上做出購(gòu)物決策，然后 在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行購(gòu)買。在這種情況下，付出了人力成本和物資的是傳統(tǒng)分銷商，但 得到經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的卻是網(wǎng)絡(luò)分銷商，這顯然會(huì)使兩種渠道產(chǎn)牛沖突。3渠道沖突的原因分析很多學(xué)者對(duì)營(yíng)銷渠道沖突產(chǎn)生的原因做出了齊種不同的解釋，通過閱讀國(guó)內(nèi) 外有關(guān)渠道沖突形成原因的文獻(xiàn)，作者認(rèn)為，企業(yè)的渠道沖突產(chǎn)生的原因主要來 自于三個(gè)方面：客觀原因、根本原因以及環(huán)境原因。3. 1渠道沖突的客觀原因?qū)е虑罌_突的客觀原因是渠道權(quán)力因素。渠道成員之間存在著相互依賴 的關(guān)系回，正是由于這種依賴關(guān)系，才讓

7、沖突成為可能。所謂依賴，根據(jù)frazier 測(cè)的定義，是指特定成員為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)另一個(gè)成員資源需要的程度。一個(gè)渠 道成員需要完成自身的目標(biāo)，必須得依賴于其他成員也成功完成其目標(biāo)。渠道目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至需要各個(gè)成員相互合作、相互協(xié)調(diào)。例如，零售商為了滿足客戶 的購(gòu)買需求，必需依賴于制造商及時(shí)提供高質(zhì)量的商品；制造商為了生產(chǎn)出價(jià)廉 物美的產(chǎn)品，必須依賴于原料供應(yīng)商提供質(zhì)量上勝的原材料。另外，在被依賴和權(quán)力z間存在正相關(guān)關(guān)系，即一個(gè)渠道成員越被另一個(gè)成 員所依賴，這個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)成員就擁有越大的權(quán)力。假如渠道成員a 依賴成員b,那么，這種依賴就讓b有了讓a改變它自身的行為以適應(yīng)b的要 求的能

8、力。并且依賴性越大，b對(duì)a的影響力就越大。這便是產(chǎn)生大型零售 商強(qiáng)勢(shì)干擾的現(xiàn)彖的原因，由于大型零售商在市場(chǎng)交易中處于主導(dǎo)地位，渠道權(quán) 力嚴(yán)重傾向于零售商。某些企業(yè)為了培養(yǎng)大客戶，會(huì)對(duì)該客戶進(jìn)行大力扶持，然 而有些客戶在銷售額達(dá)到一定水平，從而獲得有一定影響的權(quán)力之后，就以此要 挾企業(yè)給予更多的優(yōu)惠，甚至還改變和控制企業(yè)的銷售政策，不顧企業(yè)的官方價(jià) 格隨意降價(jià)，破壞市場(chǎng)規(guī)則，從而導(dǎo)致渠道沖突。32渠道沖突的根本原因stern和ansary22認(rèn)為渠道沖突產(chǎn)生的根本原因有以下3個(gè)：(l)g標(biāo)差異;(2)對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異；(3)領(lǐng)域沖突。3.2.1目標(biāo)的差異性在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，無論是企業(yè)、傳統(tǒng)分銷商還是

9、網(wǎng)絡(luò)分銷商，他們的目標(biāo)是不 完全相同的。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們希望降低單位商品的利潤(rùn)，更多地讓利消 費(fèi)者，他們的經(jīng)營(yíng)方法一般為：為了更加及時(shí)地滿足消費(fèi)者的需求，他們一般會(huì) 加大商品的庫(kù)存量，降低產(chǎn)品的單位成本，提高顧客的滿意度。傳統(tǒng)分銷商與網(wǎng)絡(luò)分銷商的目標(biāo)幾乎是與之相反，但他們銷售商品獲取利潤(rùn) 的方法一般為：第一，獲得更多的單位商品利潤(rùn)；第二，合理降低庫(kù)存來減少相 應(yīng)的開支，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)分銷商來說，他們要達(dá)成的日標(biāo)主要為以下 兩個(gè)：第一，建立新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，從而增加銷售額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到利 潤(rùn)最大化。3第二，通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道更好地了解市場(chǎng)和了解消費(fèi)者的相關(guān)信息， 降低交易成本。

10、而傳統(tǒng)分銷商的目標(biāo)主要是通過自己的渠道銷售更多的產(chǎn)品， 降低單位銷售成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此，企業(yè)、傳統(tǒng)分銷商和網(wǎng)絡(luò)分銷商三者z間，除了同樣是為了增加產(chǎn)品 的銷售額之外，三者在每個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是不一致的，從而引起沖突。3. 2. 2對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異性認(rèn)知是指?jìng)€(gè)體對(duì)外部刺激進(jìn)行選擇和解釋的過程3。渠道成員各方面的影響 下，在對(duì)待同樣的外部刺激時(shí)，他們的選擇和解釋可能會(huì)截然不同。渠道成員總 是樂于根據(jù)他們所認(rèn)為的來對(duì)同一事物進(jìn)行不同的理解，并且他們往往對(duì)自己的 理解有著充分的自信。在企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)的過程中，每個(gè)渠道成員都會(huì)有自己不 同的主觀判斷，并且對(duì)其他渠道成員對(duì)自己行為的反應(yīng)經(jīng)常有著一個(gè)

11、錯(cuò)誤的預(yù)期, 因此選擇了比較不理想的行動(dòng)策略，使沖突變得更加劇烈。因此，對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的 差異，也決定著不同的渠道成員的不同的行為，導(dǎo)致沖突。比如，網(wǎng)絡(luò)渠道成員與傳統(tǒng)渠道成員對(duì)白己在市場(chǎng)所起作用的理解上有各白 的認(rèn)識(shí)問：網(wǎng)絡(luò)渠道成員認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)銷售只是為了拓展市場(chǎng)，爭(zhēng)取不在傳統(tǒng)分銷 渠道消費(fèi)的顧客，從而針對(duì)不同類別的消費(fèi)者提供與傳統(tǒng)分銷渠道不同的產(chǎn)品和 服務(wù)。然而，傳統(tǒng)渠道成員覺得網(wǎng)絡(luò)分銷商是在搶占原本屬于他們的客戶，更擔(dān) 心以后自己的市場(chǎng)會(huì)被網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷商所占領(lǐng)。因此，傳統(tǒng)渠道成員為了維護(hù)經(jīng)濟(jì)利 益，會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道成員釆取不合作的態(tài)度英至故意破壞。這種對(duì)未來的預(yù)期是導(dǎo) 致網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)渠道沖突產(chǎn)生的

12、原因之一。3. 2. 3領(lǐng)域沖突營(yíng)銷渠道由一系列相互依賴的組織組成的，他們都有自己特定的目標(biāo)，所以 每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域空間，購(gòu)而每個(gè)成員都會(huì)為自己爭(zhēng)取或者擴(kuò)大自己 的決策領(lǐng)域。但是如果沒有合理地對(duì)渠道成員進(jìn)行分工，以及劃分他們擁有的權(quán) 力，那么就會(huì)很容易引發(fā)渠道沖突。在傳統(tǒng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)的每個(gè)層級(jí)的分銷商的目標(biāo)群體都有較為明確的界 定。但是在增加網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的情況時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷具有廣泛區(qū)域性的特點(diǎn)， 使得網(wǎng)絡(luò)分銷商和傳統(tǒng)分銷商對(duì)冃標(biāo)客戶的界定變得困難。網(wǎng)絡(luò)分銷商會(huì)奪取一 部分本來是傳統(tǒng)分銷商的客戶資源，由此而引發(fā)目標(biāo)客戶沖突。再者，二者也 會(huì)為了爭(zhēng)取同一客戶采取不同的營(yíng)銷策略，使沖

13、突變得更加激烈。33渠道沖突的環(huán)境原因michman和sibley測(cè)曾經(jīng)提出關(guān)于渠道成員行為的整合概念模型，他們認(rèn)為 環(huán)境因素也可能導(dǎo)致渠道沖突。渠道沖突環(huán)境成因包括了 4種不能被渠道成員 所控制的環(huán)境因素。但由于該文章是基于國(guó)外成熟的市場(chǎng)環(huán)境以及如今技術(shù)的進(jìn) 步，作者基于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，選擇了其中2種進(jìn)行分析。宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。營(yíng)銷渠道的各成員由于處在不同變化的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，因 此會(huì)受到宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的影響。吳長(zhǎng)順等人曾經(jīng)做過實(shí)證研究證明，渠道成員 z間關(guān)系惡化的原因可能來自于渠道外部環(huán)境變化。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境是買方市場(chǎng)時(shí)， 渠道成員可以享受到經(jīng)濟(jì)繁榮所帶來的好處，此吋各成員會(huì)傾向于合作，沖突的 可能性

14、就會(huì)相對(duì)較低。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退期時(shí)，各成員或多或少都會(huì)面臨財(cái) 務(wù)問題，為了能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，各方都會(huì)想盡辦法減少庫(kù)存，降低成本，從而使經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)行為在一定程度上是背道而馳的，沖突也隨之產(chǎn)生。市場(chǎng)環(huán)境。我國(guó)目前還處于轉(zhuǎn)型市場(chǎng)階段，政策多變，法律法規(guī)尚未完善， 政府的管理還存在著缺位，市場(chǎng)秩序混亂，假冒偽劣等侵權(quán)行為嚴(yán)重；還存在著 一系列商業(yè)信譽(yù)缺乏和企業(yè)可信度低等問題“役這就使我國(guó)企業(yè)的渠道環(huán)境變得 更加復(fù)雜，營(yíng)銷渠道的發(fā)展受到了一定程度上的限制，發(fā)展速度緩慢。企業(yè)和分 銷商都以利潤(rùn)最大化為終極冃標(biāo)，必要時(shí)甚至不惜犧牲對(duì)方的利益，從而造成雙 方關(guān)系緊張。這就需要雙方的交易受到政府監(jiān)督，然而

15、有關(guān)的制度、規(guī)范的缺失 導(dǎo)致雙方斗爭(zhēng)不斷升級(jí)，制度的滯后也使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加無序。4渠道沖突的管理4. 1渠道沖突管理的一般流程網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的出現(xiàn)雖然給企業(yè)提供了新的發(fā)展空間，但同時(shí)也帶來了沖突, 但是沖突是不可避免的。為了降低沖突帶來的損失，企業(yè)必須對(duì)網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)營(yíng)銷 渠道的沖突進(jìn)行有效的管理。說到渠道沖突管理時(shí)，roscnbloom30曾經(jīng)較為全而地提出渠道沖突管理的解決途徑：發(fā)現(xiàn)沖突或潛在沖突，評(píng)估沖突可能產(chǎn)生的影 響，解決沖突。在國(guó)內(nèi)，付慧珊陰等人也曾經(jīng)提出了營(yíng)銷渠道沖突管理的六個(gè)步 驟。作者認(rèn)為企業(yè)解決渠道沖突主要有以下三個(gè)步驟，如圖1所示：沖突識(shí)別沖突分析 選擇管理忑圖1解決渠道沖突的流

16、程沖突識(shí)別過程屮，就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否存在沖突或者潛在沖突的過程。而在沖 突分析過程，就是分析渠道沖突涉及渠道的哪些成員以及分析沖突產(chǎn)生的原因。 最后根據(jù)沖突產(chǎn)牛的原因，選擇解決沖突或者管理協(xié)調(diào)沖突的具體方法。4. 2基于渠道權(quán)力的沖突管理策略4. 2.1渠道權(quán)力與渠道沖突上文已經(jīng)提到，渠道權(quán)力代表了渠道成員所擁有的控制力或影響力。在國(guó)外 有關(guān)渠道沖突的研究中，西方學(xué)者認(rèn)為渠道權(quán)力與沖突是密切聯(lián)系的，原因在于 渠道的相互依賴關(guān)系。昭一個(gè)渠道成員被另一個(gè)渠道成員所依賴，這個(gè)渠道成員 就擁有越大的權(quán)力。泅莊貴軍、周筱蓮胸等學(xué)者對(duì)工商企業(yè)之間渠道行為進(jìn)行 了實(shí)證研究證明：渠道權(quán)力的使用會(huì)直接或間接地彫響

17、到渠道合作關(guān)系。french 和raven3,認(rèn)為權(quán)力來源于以下五種因素:獎(jiǎng)賞因素、懲罰因素、法律因素、感 召力因素、專家力因素。后來raven和kruglanski33在1970年又提出了一種新 的權(quán)力來源因素，信息因素。針對(duì)以上六種因素，西方學(xué)者分別從不同的角度對(duì) 其進(jìn)行分類，主要分為強(qiáng)制性渠道權(quán)力和菲強(qiáng)制性渠道權(quán)力。強(qiáng)制性渠道權(quán)力包 括懲罰因素和法律因素，而非強(qiáng)制性渠道權(quán)力包括獎(jiǎng)賞因素、專家力因素和感召 力因素o e17hunt and nevin"'、gaski and nevin昭通過研究發(fā)現(xiàn)強(qiáng)制性權(quán)力與 沖突正相關(guān)，與滿意度負(fù)相關(guān)，而非強(qiáng)制性權(quán)力恰好相反。根據(jù)以上

18、的研究結(jié)果，可以看出如果能正確使用渠道權(quán)力，不僅可以保護(hù)權(quán) 力使用者，述可以調(diào)節(jié)其他渠道成員的行為，達(dá)到共贏。但是，如果權(quán)力使用不 恰當(dāng)或者濫用權(quán)力，就會(huì)經(jīng)常引發(fā)沖突，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致渠道癱瘓。4. 2. 2如何讓利用權(quán)力解決渠道沖突根據(jù)以上所說的6種權(quán)力來源，在使用渠道權(quán)力解決沖突問題，可以有以下 幾種方法和途徑:第一，合理利用權(quán)力處理沖突。沖突往往與干預(yù)太多相關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是 權(quán)力。呦因此應(yīng)該慎用強(qiáng)制性權(quán)力，多用非強(qiáng)制性權(quán)力。第二，利用權(quán)力預(yù)防沖突?？梢岳锚?jiǎng)勵(lì)權(quán)來降低渠道成員利益沖突，也可 以利用法定權(quán)來約束各個(gè)渠道成員，還可以利用專家權(quán)實(shí)現(xiàn)利益共享，利用感召 權(quán)滿足成員的心理需求，使用

19、這些權(quán)力都有助于防止沖突的發(fā)生。第三，利用權(quán)力化解沖突。一旦發(fā)生渠道沖突時(shí)，可以利用渠道權(quán)力化解沖 突。dant和schulm建立沖突管理程序模型，提出使用信息加強(qiáng)型策略與信息保 護(hù)型策略對(duì)渠道沖突進(jìn)行管理。信息加強(qiáng)型策略主要注重渠道成員間的信息共享, 而信息保護(hù)性的策略注重的是強(qiáng)制性權(quán)力。具體策略有四種：第一，承諾策略，是指生產(chǎn)商對(duì)按照其意愿行事的中間商給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。 第二，威脅策略，是指生產(chǎn)商在與中間商溝通的過程中暗示如果中間商不按照自 己的意愿行事，就會(huì)對(duì)其進(jìn)行懲罰。第三，法律策略，是指渠道成員簽訂正式的 合同或者是不成文的規(guī)定要求中間商遵從其意愿行事。第四，信息交換策略，是 指牛產(chǎn)商

20、將市場(chǎng)情況與中間商進(jìn)行分享，期望中間商認(rèn)識(shí)到自己實(shí)現(xiàn)的最佳經(jīng)營(yíng) 策略，從而達(dá)到改變中間商的行為。信息保護(hù)性型策略包括前三種，而最后一種是屈于信息加強(qiáng)型策略。當(dāng)企業(yè) 處于渠道權(quán)力優(yōu)勢(shì)地位的時(shí)候，即擁有較大的渠道權(quán)力時(shí)，適合選擇信息加強(qiáng)型 策略。對(duì)于信息保護(hù)性策略，企業(yè)應(yīng)該慎用，這類型的策略有可能影響中間商對(duì) 其的信任，一旦信任受到影響，企業(yè)就有可能失去權(quán)力的優(yōu)勢(shì)地位。4. 3渠道沖突管理的具體營(yíng)銷方法通過上文的分析，作者基于渠道沖突產(chǎn)生的原因以及渠道權(quán)力理論，在這里 提出一些具體的營(yíng)銷方法，希望能對(duì)渠道管理者有所幫助。4.3. 1進(jìn)行合理的產(chǎn)品分區(qū)為了避免消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)晶進(jìn)行價(jià)格、特性、品牌等方面的

21、比較，企業(yè)可以對(duì)線 上銷售的產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道銷售的產(chǎn)品采用不一樣的策略，可以給實(shí)質(zhì)相似的產(chǎn)品 予以不同的產(chǎn)品名字、不同型號(hào)、顏色差別等。這樣做消費(fèi)者就無法在不同類型 的兩個(gè)的渠道屮購(gòu)買到相同的產(chǎn)品，從而避免沖突。4. 3. 2進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分或者顧客群細(xì)分企業(yè)可以將目光集中在目標(biāo)市場(chǎng)上，將其細(xì)分為幾個(gè)子市場(chǎng)，對(duì)不同的顧客 進(jìn)行劃分。對(duì)不同的顧客群，相對(duì)應(yīng)的渠道側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如新款、時(shí)尚、 價(jià)格低的產(chǎn)品就更多地放在網(wǎng)上直銷或者試銷。通過市場(chǎng)差異化策略，企業(yè)將網(wǎng) 絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道進(jìn)行分離，可以有效避免與傳統(tǒng)渠道的直接沖突。4. 3. 3合理的價(jià)格策略從上文的分析可以知道價(jià)格是導(dǎo)致沖突的一個(gè)主要的因素

22、。因此為了減少?zèng)_ 突，企業(yè)可以從以下三種方法控制價(jià)格：邊如第一，采用合理的官方網(wǎng)絡(luò)定價(jià)。在電子商務(wù)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)的b2c網(wǎng)絡(luò) 商城的產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)該高于傳統(tǒng)分銷商的實(shí)際交易價(jià)格以及網(wǎng)絡(luò)分銷商的產(chǎn)品標(biāo) 價(jià)。因?yàn)樵谙M(fèi)者眼中，他們認(rèn)為官方平臺(tái)上的價(jià)格是參考性最強(qiáng)和最具有權(quán)威 性的。如果官方價(jià)格低于傳統(tǒng)分銷商和網(wǎng)絡(luò)分銷商的交易價(jià)格，這必然會(huì)對(duì)傳統(tǒng) 營(yíng)銷渠道以及網(wǎng)絡(luò)渠道造成巨大的影響。第二，不同渠道采用不同的價(jià)格策略。企業(yè)可以根據(jù)不同渠道的實(shí)際情況， 以渠道利益最大化為渠道目標(biāo)，分別對(duì)不同的渠道采取不同的定價(jià)策略。分為兩 種情況：其一，企業(yè)的產(chǎn)品只有統(tǒng)一的官方標(biāo)價(jià)。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù) 去年的銷售

23、數(shù)據(jù)和當(dāng)年的市場(chǎng)預(yù)期，給傳統(tǒng)分銷商和網(wǎng)絡(luò)分銷商不同的價(jià)格折讓。 其二，企業(yè)的產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的官方標(biāo)價(jià)，但是進(jìn)貨價(jià)格是一樣的。在這種情況下， 企業(yè)可以規(guī)定一個(gè)最低售價(jià)，并給予不同分銷商不同的銷售返還。第三，對(duì)網(wǎng)絡(luò)分銷商進(jìn)行價(jià)格監(jiān)控。企業(yè)可以授權(quán)給網(wǎng)絡(luò)分銷商，將其納入 企業(yè)的價(jià)格監(jiān)督體系，從而對(duì)網(wǎng)絡(luò)分銷商的定價(jià)進(jìn)行有效監(jiān)控，從而防止網(wǎng)絡(luò)分 銷商做出低價(jià)傾銷的行為，并對(duì)這種行為進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。這樣不僅可以避免分 銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也保護(hù)了傳統(tǒng)分銷商的利益。4. 3. 4對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道進(jìn)行有效分工企業(yè)可以只在自己的網(wǎng)站上介紹企業(yè)以及產(chǎn)品的信息或者提供促銷信息，不 接受在線訂單，然后將物流配送分配給分銷商完成。企業(yè)可以在網(wǎng)上進(jìn)行信息和 資本的傳遞，而物流配送則通過專業(yè)的物流配送公司進(jìn)行。企業(yè)甚至可把傳統(tǒng)分 銷商發(fā)展成為為自身提供專業(yè)物流配送服務(wù)的子公司，實(shí)現(xiàn)渠道和諧共存。這樣 既可提高企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)水