MBA戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析 上一講的主要內(nèi)容上一講的主要內(nèi)容l戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群l移動障礙移動障礙l產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力l產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征l產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱 思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。產(chǎn)業(yè)的階段性特征。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)l企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正

2、在經(jīng)歷一個地域多元常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。長的一個特定階段。l企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。影響。本講的主要內(nèi)容本講的主要內(nèi)容l一、一、bcg方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容l二、二、bcg方法的三個基本邏輯方法的三個基本邏輯l三、三、bcg矩陣的局限性矩陣的局限性l四、戰(zhàn)

3、略經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域l五、麥金斯（五、麥金斯（mckinsey）方法）方法一、一、bcg方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由波士頓咨詢公司是由b.henderson在在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的悉的圖形堪稱是公司的“標志標志”。方法的產(chǎn)生方法的產(chǎn)生l波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人波士

4、頓咨詢公司的創(chuàng)始人henderson認為，企認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。l對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域?qū)τ谑袌龅赜蚨嘣钠髽I(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。l例：一家固體飲料公司的市場選擇問題例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經(jīng)營領(lǐng)域劃分經(jīng)營領(lǐng)域l戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明

5、確資源配置給“誰誰”，經(jīng)，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。營領(lǐng)域就是資源的配置對象。lbcg最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素鍵因素”。價格競爭和非價格競爭價格競爭和非價格競爭l有人說有人說bcg方法忽略了非價格競爭，其實這種方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用方法是用“劃分劃分”繞開了非價格競爭。繞開了非價格競爭。l那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？l把它們劃分為兩個領(lǐng)域！把它們劃分為兩個領(lǐng)域！經(jīng)營領(lǐng)域評價經(jīng)營領(lǐng)域評價lbcg方

6、法使用市場增長率和相對市場份額來評方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為也被成為bcg矩陣。矩陣。l在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 bcg bcg 的增長的增長- -份額矩陣份額矩陣相對市場份額相對市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗繪制繪制bcg矩陣矩陣l相對市場份額以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手以公司在某個領(lǐng)域的市場份

7、額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額的份額通常以通常以0 .75或或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。l市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。l圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。動為準）畫的。例：一家自行車公司例：一家自行車公司l三

8、個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：領(lǐng)領(lǐng) 域域市市 場場增增 長長 率率銷銷 售售 額額對對 手手 的的銷銷 售售 額額相相 對對份份 額額普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2普通 自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣高高 相對市場份額相對市場份額 低低高高市市場場增增長長率率低低 明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗玩具山地 資源配置的基本思路資源配置的基本思路相對市場份額相對市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛狗狗二、二、bcg方法的三個基本邏輯方法的三個基本

9、邏輯l經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線l成本變化與競爭成本變化與競爭l矩陣的財務(wù)特征矩陣的財務(wù)特征經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線l經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量成本變化與競爭成本變化與競爭l隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在步降低。特別是在a和和b階段，企業(yè)的競爭地階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。位容易發(fā)生變化。a階段 b階段 c階段價格成本矩陣的財務(wù)特性矩陣的財務(wù)特性l凈現(xiàn)金流凈

10、現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入直接成本）追加投資（經(jīng)營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資毛利潤追加投資明星 毛利潤 + + 追加投資 + +問號 毛利潤 + 追加投資 + +收獲 毛利潤 + + 追加投資 +失敗 毛利潤 + 追加投資 +方法的特點方法的特點l強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 l把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系l解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。優(yōu)先權(quán)。l勝利的結(jié)局勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而

11、后變成金牛問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛l兩種災(zāi)難性的結(jié)局兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進入狗舍牛失去了地位而進入狗舍三、三、bcg矩陣的局限性矩陣的局限性l把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單l矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會的投資機會l無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域l在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的

12、領(lǐng)域也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中中l(wèi)經(jīng)驗曲線的局限經(jīng)驗曲線的局限-福特公司的福特公司的t型車型車bcg矩陣的局限性矩陣的局限性l僅用增長僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。性很可能是不充分的。l經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀益卻很可觀bcg矩陣的優(yōu)點矩陣的優(yōu)點l直觀生動直觀生動l含有較少的主觀因素含有較少的主觀因素l可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作

13、l一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。中推行這種方法，獲得了一定的成效。豪爾的實證研究結(jié)論豪爾的實證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果；災(zāi)難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資；內(nèi)投資；（4）激烈的競爭導(dǎo)致了市場

14、對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；如低成本、細分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程

15、度比較低，更重要的是，）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家通過家通過多樣化擴張改善了經(jīng)多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。營業(yè)績。案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域l劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略劃分戰(zhàn)略經(jīng)

16、營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性上的靈活性l每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略營單位則是負責在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu)的一級組織機構(gòu)l戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不

17、會引起各不相同的反應(yīng)；引起各不相同的反應(yīng)；兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同；不同，或是競爭對手不同；戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。雜而失去意義。案例：案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制libm是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。l70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/

18、7同同ibm抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對ibm新的危機。新的危機。l為此，為此，ibm不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。案例：

19、案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（ibu），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（sbu）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。l獨立經(jīng)營單位，是ibm公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)。總公司除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。案例：案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，ibm于1980年引入采用。 l它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位

20、等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。l戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。l戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)l戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心”（有在一定（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。中心的特點。l投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投領(lǐng)域投資中心資中心”。l公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。公司的管理任務(wù)

21、，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。五、麥金斯（五、麥金斯（mckinsey）方法）方法 這種方法也稱為這種方法也稱為ge方法，其特點是使用兩方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個組綜合指標對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個影到一個“屏幕屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力通用電器的吸引力- -相對競爭地位矩陣相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容量市場容量增長率增長率收益水平收益水平競爭強度競爭強度季節(jié)性波動季節(jié)性波動周期性波動周期性波

22、動技術(shù)與資本需求技術(shù)與資本需求社會影響社會影響法律法規(guī)法律法規(guī)環(huán)境保護的限制環(huán)境保護的限制機遇和威脅機遇和威脅進入和退出障礙進入和退出障礙強強 中中 弱弱相對競爭地位相對競爭地位市場份額市場份額 相對成本水平相對成本水平核心競爭力核心競爭力 知識知識相對于競爭對手的利潤水平相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力技術(shù)能力 價格價格/ /服務(wù)競爭能力服務(wù)競爭能力 管理才干管理才干 強強 中中 弱弱評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標l行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度

23、、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。l相對市場地位相對市場地位經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。行業(yè)吸引力評價步驟行業(yè)吸引力評價步驟lstep 1: 選擇一組指標用以比較

24、各行業(yè)的吸引力選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力lstep 2:給出每個因素的權(quán)重給出每個因素的權(quán)重lstep 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到到 10變化。變化。lstep 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。權(quán)平均值。相對競爭地位評價步驟相對競爭地位評價步驟lstep 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位lstep 2:給出每個指標的權(quán)重給出每個指標的權(quán)重lstep 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從給出每個因素的量度（模

25、量），最好是從 1到到 10變化。變化。lstep 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。位的加權(quán)平均值。例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感社會環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)如果給每個指標以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。麥金斯方法的資源配置矩陣麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展

26、 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低關(guān)于關(guān)于 mckinsey 方法方法l對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？ -這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！l由于指標可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方由于指標可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。法就會失效。例：相對競爭地位評價例：相對競爭地位評價- -技術(shù)支持水平技術(shù)支持水平合作關(guān)系強 弱高 低合作伙伴水平對手a對手b企業(yè)100分5

27、0分0分戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 第六講第六講 價值鏈分析價值鏈分析 上一講的要點上一講的要點lbcg方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容lbcg方法的局限性方法的局限性l戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理體制lmckinsey方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容lmckinsey方法的局限性方法的局限性 思考題：在什么條件下可以把戰(zhàn)略經(jīng)營單思考題：在什么條件下可以把戰(zhàn)略經(jīng)營單位看作一個投資中心，這時應(yīng)如何考核？位看作一個投資中心，這時應(yīng)如何考核？本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容一、競爭優(yōu)勢與價值鏈一、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、價值鏈分析的基本步驟二、價值鏈分析的基本步驟三、價值活動體系三、價值活動體系四、虛擬價值鏈四、虛擬

28、價值鏈五、價值鏈的改進五、價值鏈的改進一、競爭優(yōu)勢與價值鏈一、競爭優(yōu)勢與價值鏈l邁克爾邁克爾波特說，波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。l競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。而又相互銜接的活動。l戰(zhàn)略的基本單位是戰(zhàn)略的基本單位是“活動活動”案例：人民捷運公司案例：人民捷運公司售票服務(wù)售票服務(wù) 飛機作業(yè)飛機作業(yè) 機上服務(wù)機上服務(wù) 行李托運行李托運機上售票機上售票舊飛機舊飛機

29、不供餐飲不供餐飲 收費托運收費托運市區(qū)售票市區(qū)售票新飛機新飛機免費餐飲免費餐飲 免費托運免費托運價值鏈價值鏈人民人民捷運捷運大公司大公司案例：卡西歐案例：卡西歐集成電路設(shè)計集成電路設(shè)計及制造及制造產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)與生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售自行設(shè)計自行設(shè)計委托加工委托加工使用專用集成使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品電路開發(fā)產(chǎn)品注重對零售商注重對零售商的準聯(lián)合的準聯(lián)合購買標準購買標準集成電路集成電路使用標準集成使用標準集成電路開發(fā)產(chǎn)品電路開發(fā)產(chǎn)品通過零售商通過零售商價值鏈價值鏈卡西歐卡西歐其他其他企業(yè)企業(yè)價值鏈的概念價值鏈的概念l價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形

30、成的企業(yè)活動體系。l價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。l價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。支持性支持性活動活動基礎(chǔ)性活動基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈價值鏈的構(gòu)成價值鏈的構(gòu)成l上面每一項活動又可以進一步分解，如：上面每一項活動又可以進一步分解，如：運營生產(chǎn)熱處理機加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)上游上游 公司公司 下游下游價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈企業(yè)的企業(yè)的活動、活動、成本

31、和成本和收益收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益供應(yīng)商的供應(yīng)商的活動、成活動、成本和收益本和收益價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)l在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。往能夠在競爭中占據(jù)主動。l例：碳酸飲料例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售二、價值鏈分析二、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：價值鏈分析包括以下內(nèi)容：l識別和界定活動識別和界定活動l分析活動的意義和效率分析活動的意義和效率l需求提高活動效率或重組

32、的途徑需求提高活動效率或重組的途徑識別活動識別活動l如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為的工作都作為“活動活動”，分析將過于繁雜并失，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義去戰(zhàn)略意義l區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動活動l區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開占成本比重大的活動l區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動l區(qū)分開區(qū)分開“經(jīng)濟性經(jīng)濟性”不同的活動不同的活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板

33、裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見活動的經(jīng)濟性活動的經(jīng)濟性l活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。l區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。提高效率、降低成本?；顒臃治龌顒臃治鰧τ诿恳豁椈顒?，都需要認清：對于每一項活動，都需要認清：l這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用

34、？它這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？重要嗎？l我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？更合理的方式？更先進的技術(shù)？l這項活動花費了多少費用？這項活動花費了多少費用？結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素l規(guī)模效益規(guī)模效益l學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線l技術(shù)條件技術(shù)條件l資金密集程度資金密集程度l產(chǎn)品線的復(fù)雜性產(chǎn)品線的復(fù)雜性運營性成本驅(qū)動因素運營性成本驅(qū)動因素l員工對持續(xù)改進工作的認同程度員工對持續(xù)改進工作的認同程度l質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力l新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期l利用現(xiàn)有設(shè)備能力利用現(xiàn)

35、有設(shè)備能力l工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效l企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本成本標桿成本標桿l對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。不足。l許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。效的管理手段。三、價值活動體系三、價值活動體系l波特在波特在“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一文中，進一步發(fā)揮了一文中，進一步發(fā)揮了價值鏈的觀點，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)價值鏈的觀點

36、，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略定位與價值活動戰(zhàn)略定位與價值活動以西南航空公司為例以西南航空公司為例l市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；l西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供訂座不提供機上用餐不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查標準的標準的737737班機班機不設(shè)高級服務(wù)倉不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司活動體系西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務(wù)乘客服務(wù)中等城市或中等城市或中等機場間中等機場間

37、的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價高水平的高水平的飛機利用飛機利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動活動的配合活動的配合l定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略

38、則是綜合了這些活動；能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；l西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強；互配合以及相互加強；l配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面配合的類型配合的類型l每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合l第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；l第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強而達到波第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強而達到波

39、特所稱的努力最優(yōu)化（特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of optimization of efforteffort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。配合與可持續(xù)性配合與可持續(xù)性l大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術(shù)要難，

40、因此，建立在一系列銷售方法、一項加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性l一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；從公司外部解開，因而也很難模仿；l公司改進經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高公司改進經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。了運營的有效性，從而使模仿更加困難。四、虛擬價值鏈四、虛擬價值鏈l虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展有著直接的關(guān)系，當一些企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)市場空有