湖北五所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展現(xiàn)狀與對策分析

1、    湖北五所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展現(xiàn)狀與對策分析        自2008年教育部發(fā)布獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法以來，我國的獨(dú)立學(xué)院發(fā)展進(jìn)入了逐步與母體高校脫鉤、轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀褶k高校的“轉(zhuǎn)設(shè)期”。但截至目前，在教育部規(guī)定的“五年過渡期”內(nèi)，全國僅有34所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校，占獨(dú)立學(xué)院總數(shù)的10.4%，仍有293所獨(dú)立學(xué)院處在籌備轉(zhuǎn)設(shè)或等待觀望狀態(tài)。湖北是我國獨(dú)立學(xué)院設(shè)置最多的省份，截至2008年共有31所，近幾年來先后有武昌理工學(xué)院等5所院校進(jìn)行了轉(zhuǎn)設(shè)，占全省獨(dú)立學(xué)院數(shù)量的16%，高于全國獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的平均水平。通過對湖北5

2、所轉(zhuǎn)設(shè)民辦高校的調(diào)查，分析獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題，并據(jù)此找尋在激烈的高等教育競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的路徑，對于湖北乃至全國的獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)、民辦高校發(fā)展都具有重要的借鑒意義。一、轉(zhuǎn)設(shè)后發(fā)展現(xiàn)狀2010年12月至2012年4月，湖北先后有武漢東湖學(xué)院等5所獨(dú)立學(xué)院被教育部批準(zhǔn)轉(zhuǎn)設(shè)為普通民辦高校，這些學(xué)校在湖北獨(dú)立學(xué)院群體中均屬于起步較早、規(guī)模較大、聲譽(yù)較好的高校。從這些學(xué)?！皢物w”后的發(fā)展現(xiàn)狀來看，基本上可以用“態(tài)勢良好、穩(wěn)中求進(jìn)”來概括，不僅沒有出現(xiàn)之前部分專家學(xué)者所擔(dān)心的生源銳減、招生困難等現(xiàn)象，反而在激烈的高等教育競爭中基本站穩(wěn)了腳跟，辦學(xué)實(shí)力有一定提升。辦學(xué)自主權(quán)進(jìn)一步擴(kuò)大。轉(zhuǎn)設(shè)前

3、，5所民辦高校與母體高校之間是一種分權(quán)制衡關(guān)系。一般來說，院長、分管教學(xué)的副院長，以及學(xué)院內(nèi)部的部分關(guān)鍵崗位由母體高校選派，在董事會成員中，母體高校選派的干部也占一定比例。同時(shí)，在招生、專業(yè)設(shè)置、教育教學(xué)、教師職稱評聘、人力資源管理等諸多方面也都受制于母體高校，辦學(xué)自主權(quán)上受到很大限制。而轉(zhuǎn)設(shè)后，隨著母體高校的退出，投資方取得了完全的控制權(quán)，辦學(xué)自主權(quán)也相應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大，能夠真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立辦學(xué)、自主發(fā)展。辦學(xué)條件有一定改善。這5所民辦高校在轉(zhuǎn)設(shè)前本來就處在湖北獨(dú)立學(xué)院發(fā)展的“第一方陣”，辦學(xué)實(shí)力與社會認(rèn)同度相對較高。又加之26號令出臺后，獨(dú)立學(xué)院投資方按照轉(zhuǎn)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步加大了辦學(xué)投入，使辦學(xué)條件有

4、顯著改善。以校園占地面積為例，5所民辦高校的平均占地面積達(dá)1000余畝，遠(yuǎn)高于教育部規(guī)定的500畝達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，轉(zhuǎn)設(shè)后這些高校每年不用再向母體高校交高達(dá)幾千萬的管理費(fèi)，辦學(xué)投入更有保障。人才隊(duì)伍建設(shè)有所加強(qiáng)。獨(dú)立學(xué)院在創(chuàng)辦之初師資與管理隊(duì)伍都主要是依托母體高校，輔之以少量自有的專職教師。2008年以來，這5所高校都出臺了吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)惠政策，加快了自有人才隊(duì)伍建設(shè)步伐。在師資隊(duì)伍方面，都建立起了平均數(shù)量在700人左右的專任教師隊(duì)伍，且具有高級職稱或博士學(xué)位的教師平均比例均超過了50%，有些還吸引了優(yōu)秀的海歸人才加盟；在管理隊(duì)伍建設(shè)上，轉(zhuǎn)設(shè)以來5所高校都吸納了一些優(yōu)秀的應(yīng)屆本科生或碩

5、士研究生充實(shí)輔導(dǎo)員隊(duì)伍，有些還引入了專業(yè)管理人士進(jìn)一步規(guī)范學(xué)校的財(cái)務(wù)運(yùn)營與人力資源管理。同時(shí)，這5所高校都十分注重高端教學(xué)科研人才的引進(jìn)，通過高薪聘請的方式，吸引公立高校的一些知名教授擔(dān)任院系主任，并通過他們的“旗手”作用，來促進(jìn)學(xué)術(shù)梯隊(duì)建設(shè)，推動自身學(xué)科、專業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。本科招生規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。隨著辦學(xué)條件的改善，同時(shí)也是為了應(yīng)對人才市場需求結(jié)構(gòu)的變化，5所高校在轉(zhuǎn)設(shè)后均不同程度地?cái)U(kuò)大了本科招生規(guī)模。截至2013年6月，5所高校的平均在校生規(guī)模達(dá)到了1.3萬人左右。本（專）科專業(yè)數(shù)量有所增加。轉(zhuǎn)設(shè)以來，除長江工商學(xué)院增加了藝術(shù)學(xué)外，其他4所高校的學(xué)科門類均無大的變化，但本（專）科專業(yè)數(shù)量有不同

6、程度的增加。社會認(rèn)同度良好。從社會對獨(dú)立學(xué)院、民辦高校的認(rèn)同度來看，最具有說服力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是高招錄取分?jǐn)?shù)線和畢業(yè)生就業(yè)率。社會認(rèn)同度高的獨(dú)立學(xué)院、民辦高校分?jǐn)?shù)線往往達(dá)到或超過“二本線”，第一志愿錄取率與新生報(bào)到率也非常高。而社會認(rèn)同度差的高校往往是壓“三本”線，甚至是降分都難以完成招生計(jì)劃。從這5所民辦高校轉(zhuǎn)設(shè)前后的高考投檔線變動情況來看，盡管有一定波動，但降幅不大，第一志愿錄取率與新生報(bào)到率也較之轉(zhuǎn)設(shè)前的一定提升。有些學(xué)校，如武昌理工學(xué)院2012年投檔線在全國同類院校中反而有較大提高。在畢業(yè)生就業(yè)率上，雖然近幾年畢業(yè)生就業(yè)形勢很嚴(yán)峻，但5所民辦高校的畢業(yè)生就業(yè)率仍都保持在90%以上。二、面臨

7、的主要問題通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，5所轉(zhuǎn)設(shè)民辦高校在總體發(fā)展趨勢向好的同時(shí)，也面臨著一些亟待解決的問題，主要體現(xiàn)在：人才培養(yǎng)特色仍不夠鮮明。轉(zhuǎn)設(shè)前，尤其是在創(chuàng)校辦學(xué)之初，在師資力量上主要依托母體高校，在專業(yè)設(shè)置上與母體高校較為相似，且均選擇了母體高校相對較為熱門、專業(yè)門檻較低的專業(yè)，人才培養(yǎng)缺乏特色。從轉(zhuǎn)設(shè)后這幾年的發(fā)展情況來看，這一情況并沒有得到大的改觀，5所民辦高校基本上都是追求多學(xué)科發(fā)展，缺乏特色學(xué)科與專業(yè)群。自主辦學(xué)品牌塑造亟待加強(qiáng)。由于擔(dān)心轉(zhuǎn)設(shè)后的辦學(xué)品牌缺乏吸引力，在脫離母體高?！皢物w”后的招生宣傳中，5所民辦高校均強(qiáng)調(diào)自身原公立高校獨(dú)立學(xué)院的“舊身份”，并取得了一定社會效果。但是，這種基于

8、舊體制慣性的效果主要集中在湖北省內(nèi)，因?yàn)槟壳?所民辦高校的年度招生計(jì)劃絕大部分是面向湖北本省，以武昌工學(xué)院為例，2012年的招生計(jì)劃為3220人，其中湖北生源占86.5%。從我國高等教育適齡人口變化趨勢來看，從2011年到2026年的平均下降率為2.67%，一直到2023年開始出現(xiàn)恢復(fù)性增長。這意味著在未來十年內(nèi)，高校將面臨嚴(yán)峻的生源競爭，而湖北省由于高校數(shù)量眾多，生源競爭將更加激烈。從這個(gè)角度看，對于轉(zhuǎn)設(shè)民辦高校來說，只有未雨綢繆、加強(qiáng)自主辦學(xué)品牌塑造，才有可能從容應(yīng)對激烈的校際、省際乃至國際生源競爭。師資隊(duì)伍不夠穩(wěn)定。師資隊(duì)伍不穩(wěn)定性是獨(dú)立學(xué)院的共性問題，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)設(shè)后的5所高校這一問題

9、更加突出，究其原因，主要有三點(diǎn)：一是教師尤其是青年教師的課時(shí)量普遍偏高，工作壓力較大；二是與省內(nèi)其他高校和部分企事業(yè)單位相比，轉(zhuǎn)設(shè)高校教師的福利待遇缺乏顯著的比較優(yōu)勢，因此，有相當(dāng)一部分青年教師一旦遇到合適的機(jī)會就會選擇“跳槽”；三是盡管國家與地方都出臺了一系列促進(jìn)民辦教育的舉措，但民辦高校教師在職業(yè)發(fā)展環(huán)境仍然與公立高校存在很大差距，尤其是在職稱評聘以及自身的學(xué)術(shù)成長上仍面臨著有形與無形的身份歧視，導(dǎo)致人才流動頻繁。法人治理結(jié)構(gòu)存在一定缺陷。民辦高校治理結(jié)構(gòu)的主要特征是“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”。在這一治理結(jié)構(gòu)之下，獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)行為的科學(xué)化主要取決于董事會決策行為的科學(xué)化，這就要求董事會成

10、員不僅要是熟悉市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的企業(yè)家，而且要是熟悉高等教育管理、具有戰(zhàn)略眼光的教育家。而從5所民辦高校的整體現(xiàn)狀來看，距離這一要求顯然還有一定差距。雖然自2011年，湖北省教育廳首次向5所民辦高校委派了黨委書記兼教育督導(dǎo)員，但在這一治理結(jié)構(gòu)之下，其角色功能發(fā)揮受到一定限制。畢業(yè)生就業(yè)率有一定波動。隨著宏觀就業(yè)形勢趨緊，近年來我國大學(xué)生的就業(yè)壓力越來越大，對在人才市場競爭中處于相對劣勢的獨(dú)立學(xué)院、民辦高校尤其嚴(yán)峻。更為不利的是，近幾年來就業(yè)市場及用人單位的“身份歧視”現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，有些用人單位在招聘條件中動輒就是只招錄“985”、“211”院校的學(xué)生，導(dǎo)致“二本”甚至是部分“一本”院校的畢業(yè)

11、生的就業(yè)機(jī)會減少，更遑論民辦高校的畢業(yè)生。在這一宏觀就業(yè)環(huán)境之下，這5所民辦高校畢業(yè)生的就業(yè)率均有一定波動。另外，隨著近幾年來“身份歧視”在研究生招錄中的顯現(xiàn)，5所高校畢業(yè)生的錄研率，尤其是被名校錄取的比例有不同程度下滑。三、改進(jìn)的幾點(diǎn)建議今年是獨(dú)立學(xué)院“五年過渡期”的最后一年，目前，全國很多獨(dú)立學(xué)院的轉(zhuǎn)設(shè)籌備及申請工作都在進(jìn)行之中。以下結(jié)合湖北實(shí)際，就獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校后如何在激烈的高等教育市場競爭中站穩(wěn)腳跟、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提出對策：1.找準(zhǔn)社會需求定位高校的社會需求定位包括辦學(xué)規(guī)模定位、人才培養(yǎng)規(guī)格定位、服務(wù)區(qū)域定位和服務(wù)行業(yè)定位。對于從母體高校“脫胎”而來的民辦高校來說，往往從最開始

12、的頂層設(shè)計(jì)階段就忽視了社會需求定位，同時(shí)，由于在母體高校的“金字招牌”下生源有保障，這一矛盾在獨(dú)立學(xué)院階段并不是十分突出。但轉(zhuǎn)設(shè)之后，民辦高校將面臨廣大考生、用人單位“用腳投票”的硬約束，社會需求定位及其實(shí)現(xiàn)將會成為其決定生死存亡的關(guān)鍵。從這個(gè)角度來說，轉(zhuǎn)設(shè)高校應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步明晰自身在高等教育體系中所處戰(zhàn)略群體的現(xiàn)實(shí)地位與發(fā)展目標(biāo)定位，找準(zhǔn)學(xué)校人才培養(yǎng)與國家、地方人才培養(yǎng)的“契合點(diǎn)”，并在此基礎(chǔ)上，對學(xué)校相當(dāng)長一個(gè)時(shí)期內(nèi)的辦學(xué)規(guī)模、人才培養(yǎng)規(guī)格、服務(wù)區(qū)域和行業(yè)面向進(jìn)行合理的定位與規(guī)劃，使自身教育事業(yè)的發(fā)展與國家與地方的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、人才市場需求更加緊密地結(jié)合起來。例如，針對我國當(dāng)前人才市

13、場“就業(yè)難”與“招工難”并存的結(jié)構(gòu)性矛盾，應(yīng)用型中高級技術(shù)人才培養(yǎng)對轉(zhuǎn)設(shè)高校來說就是一個(gè)大有可為的領(lǐng)域。2.以特色贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢在激烈的人才市場競爭中，一所高校培養(yǎng)的畢業(yè)生有無特色，這一特色能否被社會所長期接受和認(rèn)同，是決定其是否具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。從國內(nèi)目前一些辦學(xué)質(zhì)量較高、社會聲譽(yù)較好的民辦高校的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)來看，都是以特色制勝。如北京城市學(xué)院長期致力于培養(yǎng)服務(wù)現(xiàn)代城市發(fā)展與管理的技術(shù)應(yīng)用型人才，在職業(yè)教育領(lǐng)域開辟出一片新天地；西安翻譯學(xué)院以培養(yǎng)復(fù)合型翻譯人才為目標(biāo)，逐步形成了“外語+專業(yè)+現(xiàn)代化技能”的特色化人才培養(yǎng)模式。從這個(gè)角度來看，對于人才培養(yǎng)特色不夠鮮明的轉(zhuǎn)設(shè)高校來說，在明確了

14、自身的社會需求定位后，要高度重視通過凝練特色來打造持續(xù)競爭優(yōu)勢。一方面，可結(jié)合自身的社會需求定位，明確人才培養(yǎng)的特色目標(biāo)；另一方面，圍繞特色目標(biāo)，全面深化教育教學(xué)改革，構(gòu)建以優(yōu)勢學(xué)科、品牌專業(yè)、精品課程、優(yōu)秀師資為支撐、“四位一體”的特色化人才培養(yǎng)模式，更緊密地契合社會需求，為學(xué)校贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。3.以人為本打造一流師資隊(duì)伍針對師資隊(duì)伍建設(shè)中“引進(jìn)難、培養(yǎng)難、留人更難”的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)設(shè)高校應(yīng)當(dāng)遵循以人為本的管理理念，從四個(gè)方面著手來打造一流師資隊(duì)伍：一是摒棄短期化、功利化的考核評價(jià)方式，延長考核周期，并適當(dāng)降低教學(xué)科研工作量，減輕工作壓力，為廣大教師、尤其是青年教師的學(xué)術(shù)成長創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境；

15、二是在收入分配上向一線教師傾斜，妥善解決好教師在住房、子女就學(xué)等方面的后顧之憂，進(jìn)一步改善教師的福利待遇；三是積極爭取政策，全面落實(shí)民辦高校教師在職稱評聘、科研課題申報(bào)等方面的“國民待遇”，在財(cái)務(wù)允許的前提下，可設(shè)立專項(xiàng)資金，為教師進(jìn)行學(xué)歷提升、學(xué)術(shù)交流提供保障；四是通過柔性引進(jìn)的方式，進(jìn)一步加大學(xué)科帶頭人引進(jìn)力度，并通過學(xué)科帶頭人的帶動作用，引導(dǎo)本校的中青年教師開闊學(xué)術(shù)視野、融入學(xué)術(shù)圈子，為自身的學(xué)術(shù)成長、職業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。4.建立人才培養(yǎng)質(zhì)量控制體系高校的人才培養(yǎng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，明晰每一個(gè)培養(yǎng)環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并落實(shí)到位，是確保人才培養(yǎng)質(zhì)量的必要手段。對于轉(zhuǎn)設(shè)高校來說，可在借鑒教育部本科

16、教學(xué)水平評估指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合校情制定個(gè)性化的人才培養(yǎng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定上，重點(diǎn)是要體現(xiàn)自身的社會需求及特色目標(biāo)定位，明確以培養(yǎng)面向某一行業(yè)的應(yīng)用型人才為目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)數(shù)量的師資隊(duì)伍、課程設(shè)計(jì)、實(shí)習(xí)實(shí)踐基地來支撐，對每一個(gè)環(huán)節(jié)的培養(yǎng)效果、尤其是畢業(yè)生的專業(yè)技能也應(yīng)當(dāng)有明晰的標(biāo)準(zhǔn)界定；在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)上，重點(diǎn)是要把相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和分解到學(xué)校內(nèi)部具體的職能部門、教學(xué)單位，并通過強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任考核來確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)到位，力爭逐步建立起標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、長效化的質(zhì)量控制體系。5.優(yōu)化治理機(jī)構(gòu)完善決策機(jī)制為應(yīng)對轉(zhuǎn)設(shè)后更加激烈的高等教育國際國內(nèi)競爭，民辦高校應(yīng)當(dāng)從進(jìn)一步優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)著手，促

17、進(jìn)決策的科學(xué)化，并通過科學(xué)的戰(zhàn)略引領(lǐng)使自身走上可持續(xù)發(fā)展道路。在具體措施上，一是完善董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，通過市場化選任的方式遴選資深的教育家擔(dān)任校長，并在清晰界定雙方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的基礎(chǔ)上，賦予校長在教育教學(xué)組織方面更大的自主權(quán)。二是探索建立監(jiān)事會制度，建議由各地教育行政主管部門向民辦高校委派的黨委書記或督導(dǎo)專員擔(dān)任監(jiān)事會主席。監(jiān)督機(jī)構(gòu)還應(yīng)該包括熟悉財(cái)務(wù)會計(jì)運(yùn)作的專家、熟悉高等教育管理的專家以及熟悉民辦高等教育法規(guī)政策的專家，重點(diǎn)對學(xué)校的財(cái)務(wù)決策、招生宣傳、學(xué)生權(quán)益等問題進(jìn)行監(jiān)督。三是健全民主決策機(jī)制。吸納更多的利益相關(guān)者參與高校治理，是當(dāng)前高校治理的重要趨勢。對于民辦高校來說，順應(yīng)這一趨勢的關(guān)鍵是建立健全以董事會為核心，以校務(wù)委員會、學(xué)術(shù)委員會、黨委會、教代會，學(xué)生代表大會為支撐的多元化決策體系，在重