財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究報(bào)告

1、第一章概述在當(dāng)今時(shí)代，價(jià)值最大化成為最為重要的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 企業(yè)高層賦予財(cái)務(wù)人員 越來越多的責(zé)任與期許，要求財(cái)務(wù)部門變“帳房先生”為“業(yè)務(wù)合作伙伴”，由簡單、 事后的單點(diǎn)數(shù)字反映逐步轉(zhuǎn)變到全程的價(jià)值支撐與增值，由傳統(tǒng)簿記控制功能轉(zhuǎn)型成為更注重公司價(jià)值創(chuàng)造的管理合作型部門。 在這種背景之下，財(cái)務(wù)工作者們 開始思考如何致力于價(jià)值挖掘與成本節(jié)約，如何進(jìn)一步強(qiáng)化決策支持與業(yè)務(wù)滲透。 作為一種管理創(chuàng)新，共享服務(wù)中心由此被全球多家公司引入以改進(jìn)財(cái)務(wù)組織和業(yè) 務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新， 是目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系。 它其實(shí)是 一種將

2、企業(yè)的部分財(cái)務(wù)服務(wù)集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，力圖實(shí)現(xiàn)更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本和更小的管理風(fēng)險(xiǎn)。從企 業(yè)整體來看，它意味著消減了的成本、改善的服務(wù)，更少的來自非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的干擾，以及潛在的成為對(duì)外服務(wù)利潤中心的可能；從 SSC自身來看，共 享服務(wù)則意味著改善的效率，人力需求的減少和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的充分利用。作為一種廣義的管理模式，財(cái)務(wù)共享機(jī)制理論上能夠適用于各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)范疇；但從具體的實(shí)踐來看，最常見的應(yīng)用范疇主要包括兩類： 一是日常性的交易活動(dòng)，比如 資金收付、會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性服務(wù)；二是專業(yè)和

3、顧問類的服務(wù)，“通過內(nèi)部客戶一供應(yīng)商關(guān)系獲取的新信息可以為公司業(yè)務(wù)的服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等層面提供新 的理念”，比如財(cái)務(wù)分析、商業(yè)案例支持、資本計(jì)劃、業(yè)務(wù)分析等方面。一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共 享服務(wù)。正如 Barbara E . Qui nn，Robert Cooke . An drew Chris(1 998)所說的， 共享服務(wù)是 Mining for corporate gold :根據(jù)特許

4、公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)(AC CA)2002 年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本 50%,歐洲企業(yè)則為35% -40 %。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本 因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其 存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服 務(wù)模式絕非偶然。反觀國內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速 擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國 內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是 2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國

5、際收入占全部收入近半，2006年 更被商業(yè)周-TIJ評(píng)為“中國十大重要海外上市公司”：中糧旗下合資企業(yè)中英人 壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè) 務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服 務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特 征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型?；旌狭素?cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)

6、施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化。將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式變成具有國內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù) 管控模式，在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異 化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安 排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的通過組織、流程和人員再造，大大加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、低風(fēng)險(xiǎn)、高效率，同時(shí)也印證共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、 業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專

7、業(yè)化的特點(diǎn)。1、有效降低財(cái)務(wù)成本。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本目的之一就是要達(dá)到降低財(cái)務(wù)成本的目的。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程 來減低管理成本，同時(shí)利用將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達(dá) 到降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本的目的。2、簡化和統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、優(yōu)化，借助各項(xiàng)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)交易處理效率的大大提升。3、提高財(cái)務(wù)信息有效性和準(zhǔn)確性，提高風(fēng)險(xiǎn)管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)，有效地減少風(fēng)險(xiǎn)控 制點(diǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。4、使子公司財(cái)務(wù)聚焦與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。將繁瑣

8、的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行處理之后， 可以被重新安排在財(cái)務(wù)分析和成本 核算的崗位上，而這些工作正是與企業(yè)集團(tuán)的自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的。企業(yè)集團(tuán)子 公司的財(cái)務(wù)分析能力得到提高，進(jìn)一步支持和促進(jìn)了其做出正確的經(jīng)營決策，從 而提高自身和公司的整體業(yè)績。三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展1980年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼 建立共享服務(wù)中心。1990年后寶潔、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、 戴爾等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推進(jìn)，2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到目前為止，世界500強(qiáng)企

9、業(yè)中70%都已經(jīng)建立FSSC。參考學(xué)習(xí)第二章財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基本理論一、共享服務(wù)共享服務(wù)模式（Shared Services ）是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到 一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭 的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及 提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。由此而成立的新業(yè)務(wù)單元稱為共享服務(wù)中心（Shared Service Center，簡稱SSC）。具體來說，在共享服務(wù)模式下，企業(yè)管 理層將分布在各業(yè)務(wù)單元的同類業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，成為獨(dú)立的共享服務(wù) 中心。（如圖1所示）在中心里，每個(gè)工作小組獨(dú)立地負(fù)責(zé)提供

10、一項(xiàng)或多項(xiàng)聯(lián)系 緊密的服務(wù)，他們通過企業(yè) ERP系統(tǒng)以及電話、網(wǎng)絡(luò)、郵遞等遠(yuǎn)程手段，為企 業(yè)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)， 并根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)收取費(fèi)用。后者均能夠 像客戶一樣享受這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)，而不再需要自行設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)支持部門。這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)范圍可包括：財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)支持、法律咨詢、市 場營銷、采購和研發(fā)等。同時(shí)，隨著通訊技術(shù)和企業(yè)ERP系統(tǒng)的發(fā)展，這種業(yè)務(wù)支持服務(wù)的整合完全可以在國家、區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)進(jìn)行。一般來說，共享服務(wù)模式主要有以下幾個(gè)基本特征：1.共享服務(wù)中心存在于 企業(yè)內(nèi)部，集中為各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)，后者統(tǒng)一接受“共享”服務(wù)。一 般情況下，企業(yè)主要依靠分

11、散在各業(yè)務(wù)單元下的業(yè)務(wù)支持部門，來為該業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支持服務(wù)。而在共享服務(wù)模式下，共享服務(wù)中心將其中的某些業(yè)務(wù)支持 部門整合到一起，改為全部由其統(tǒng)一提供服務(wù)。同時(shí)，為了避免業(yè)務(wù)支持部門的 重復(fù)設(shè)置和資源浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元不再設(shè)立相應(yīng)的部門，只能選擇接受共享服務(wù)中心提供的服務(wù)，或者將服務(wù)外包給外部服務(wù)供應(yīng)商。2.共享服務(wù)中心依據(jù)市場機(jī)制來獨(dú)立運(yùn)營、對(duì)服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可以引入外部服務(wù)供應(yīng)商的競爭， 讓 內(nèi)部客戶選擇。在共享服務(wù)模式下，某些業(yè)務(wù)支持部門整合成為相對(duì)獨(dú)立的共享 服務(wù)中心，并設(shè)立專門的管理層進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，該管理層可以設(shè)定相應(yīng)定的服務(wù) 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。共享服務(wù)中心在為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)時(shí)，按該

12、標(biāo)準(zhǔn)向后者收取費(fèi)用， 以此在企業(yè)內(nèi)部建立起虛擬的市場， 使得共享服務(wù)中心按照市場機(jī)制來運(yùn)營。 待 到共享服務(wù)中心運(yùn)營成熟后，企業(yè)可以引入外部服務(wù)供應(yīng)商供內(nèi)部客戶選擇， 使 競爭真正市場化，促進(jìn)共享服務(wù)中心不斷提高效率和服務(wù)質(zhì)量。3共享服務(wù)中心是高科技支持下的新型服務(wù)中心。 一般情況下，業(yè)務(wù)支持部門只能通過員工的面 對(duì)面交流來為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。而隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù) 以及企業(yè)ERP系統(tǒng)不斷升級(jí)，遠(yuǎn)距離提供專業(yè)服務(wù)變成可能。鑒于此，企業(yè)已 經(jīng)完全可以將全球性或區(qū)域性的業(yè)務(wù)支持我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析 服務(wù)集中整合到某個(gè)共享服務(wù)中心，用電話和網(wǎng)絡(luò)取代絕大多數(shù)的面對(duì)面服務(wù)，

13、 從而保證了在一個(gè)地方就能夠方便、 有效、及時(shí)地為全球或區(qū)域內(nèi)各個(gè)角落的業(yè) 務(wù)單元提供服務(wù)。共享服務(wù)中心通常用到的高科技技術(shù)包括：企業(yè)ERP系統(tǒng)、電話語音系統(tǒng)、圖像采集/傳輸系統(tǒng)、文件處理系統(tǒng)等。4共享服務(wù)模式的目的 是為了提高效率，創(chuàng)造價(jià)值，并提升服務(wù)質(zhì)量。早期集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元繁多，財(cái) 務(wù)部門相對(duì)分散，效率參差不齊，流程和服務(wù)質(zhì)量缺乏統(tǒng)一性。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主 管為了提高效率、統(tǒng)一流程，將其整合到一起，逐漸形成共享服務(wù)模式。由此可 見該模式最基本的目的，一方面是提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，另一方面是規(guī)范 流程，保證服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)模式中引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)、市場化競爭等手段， 最終也都是為了提高共享

14、服務(wù)中心的效率和服務(wù)質(zhì)量。 而在共享服務(wù)模式發(fā)展到 獨(dú)立經(jīng)營階段時(shí)，共享服務(wù)中心甚至能夠?qū)ν馓峁┥虡I(yè)服務(wù)， 這也使其真正地為 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告（Andersen，2001 ）。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù) 交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單 流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依

15、托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同 的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理（張瑞君， 2008 ）。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心（成本中心、利潤中心和投資 中心）（李炘，2004 ）。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集 中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳 統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)

16、付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金 管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括 公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票 管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括 （ACCAReport , 2002):運(yùn)營范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo) 準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性 與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式1、共享服務(wù)中間組織共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技

17、術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。 隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間 的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬 企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織 形式。中間組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間 組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部 形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公

18、司提供跨公司和跨地區(qū) 的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提 供方的選 址取決于 業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成 本和雇員情 況等(AndrewKris， Martin Fahy，2003 )。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持 控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergeron，2003 )。2、共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其

19、結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有 自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理 模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個(gè)專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí) /地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特 別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化： 第 一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策， 統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及 公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或 分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服

20、務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān) 注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能； 第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的 是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。3、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式通過對(duì)國內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：（1）實(shí) 體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。 這種模式要 求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù) 中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企 業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本

21、在 企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自主權(quán)，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其 服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。（2）虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。In ternet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè) 世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和 組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰納斯比特，1984 )。這種 組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地 理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接， 運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共 享

22、服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中， 如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理 等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的 優(yōu)點(diǎn)和不足見所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)劣勢1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模 效應(yīng)下的運(yùn)作成本的降低、財(cái)務(wù)管理水平和效率的提高以及企業(yè)核心競爭力的提 升。具體表現(xiàn)為：(1 )運(yùn)作成本的降低。成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況 下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這 是一種相對(duì)的節(jié)省。通過建立財(cái)務(wù)共享服

23、務(wù)中心 ，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況 下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量；同時(shí),在新建 立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，可以顯著地提高員工的工作效率，并形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化。(2)財(cái)務(wù)管理水平和效率提高。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 ，可以對(duì)所有子 公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服 務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批 權(quán)限，這樣既可以及時(shí)跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡 的效果。由于該模式是以IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息傳遞更加迅速、準(zhǔn)確，

24、提高了財(cái)務(wù)管理的水平和效率。（3 ）企業(yè)核心競爭力的提升。由于公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中 心處理,可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來 ，將使其更集 中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公 司或收購其他公司時(shí)，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供 有償?shù)呢?cái)務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。2、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的劣勢財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在實(shí)踐中，發(fā)揮了重要作用，但同時(shí)在一定程度上也存 在一些弊端，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從原企業(yè)內(nèi)部

25、獨(dú)立出來的一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)，因此公司原有的運(yùn)作形式將被重新調(diào)整。以前分別由公司各部門自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與該部門共同承擔(dān)。在這種模式下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門是信息的所有者，而各部門是信息的提供者，這兩者在某些情況下，可能會(huì)由于對(duì) 某一業(yè)務(wù)持不同的觀點(diǎn)或產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清等問題而產(chǎn)生矛盾，會(huì)一定程度上影響公司內(nèi)部合作關(guān)系，甚或影響工作效率。（2 ）在財(cái)務(wù)信息的傳遞和處理上可能會(huì)有一定的滯后性。由于各公司或部 門分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息在由各部門傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，可能會(huì)有IT系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失等現(xiàn)象。同時(shí),財(cái)務(wù)流程審批制度十分嚴(yán)格，可能 在流程審批上耗費(fèi)過多時(shí)間，而錯(cuò)失公司

26、獲益的良機(jī)。(3)在該模式下，工作人員主要是通過IT系統(tǒng)進(jìn)行操作，由于系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)處 理進(jìn)行了詳細(xì)的分解，并嚴(yán)格規(guī)定了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作原則，這樣會(huì)導(dǎo)致員工在自 己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)行簡單、重復(fù)的作業(yè)，一旦員工產(chǎn)生厭倦感，就會(huì)降低工作效率， 影響工作質(zhì)量,甚至?xí)箚T工不滿意自己的工作內(nèi)容而辭職。五、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性1、成本的降低共享服務(wù)的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企業(yè)運(yùn)營和企業(yè)競爭 價(jià)值最重要的組成部分。財(cái)務(wù)共享是通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向幾個(gè)單位同時(shí)提供 財(cái)務(wù)服務(wù)的理念模式，節(jié)約了各企業(yè)中相同崗位的人員和資源成本支出。2、服務(wù)質(zhì)量與效率的提高借助信息化手段的支持，由服務(wù)中心對(duì)各企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)

27、務(wù)實(shí)現(xiàn)集中處理，從而降低企業(yè)的人工成本。另外共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程打造得更加標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致化，這也將大大提高財(cái)務(wù)工作的效率性。3、加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)之前，不僅各企業(yè)的資源分散，業(yè)務(wù)操作方式也存在著很大的 差異、操作流程自成一體。而共享模式的集中處理，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，無 論是從管理制度，還是系統(tǒng)規(guī)范，都采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程，并通過一定的信 息管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，增加標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的集中管理。4、信息融會(huì)貫通，并高度集中通過共享收集更多的、超出財(cái)務(wù)核算所需的信息，是這一模式采用的另一巨 大價(jià)值。由于業(yè)務(wù)報(bào)銷從前端發(fā)起，企業(yè)可以利用集中的契機(jī)，在系統(tǒng)上設(shè)計(jì)更 多的信息輸入點(diǎn)

28、和維度。信息的大量集中，為數(shù)據(jù)分析者提供了相當(dāng)大的處理空間，從中剝離出更具價(jià)值的數(shù)據(jù)信息從而，提供更有說服力的決策支撐依據(jù)。六、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的目的和意義構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和財(cái)務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1、集中服務(wù)，降低成本在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門， 要求每個(gè)財(cái)務(wù) 人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式 下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的 一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項(xiàng)，對(duì)中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè) 務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個(gè)財(cái)務(wù)人

29、員就不需要了解一個(gè)國家的全套賬目處理 的方法，而只需要處理某幾個(gè)國家的應(yīng)付賬款一項(xiàng)。 這有些類似工業(yè)化的流水線， 將全套賬務(wù)處理拆分成獨(dú)立處理的模塊， 這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而 形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)降低了成本。2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的 步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財(cái)務(wù) 部門因會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差， 保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可 靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計(jì)算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù) 單位的查詢所花費(fèi)用時(shí)間、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的成本、應(yīng)收賬款

30、的平均收款周期、 開票失誤率、平均服務(wù)請(qǐng)求響應(yīng)時(shí)間等，從而制定合理激勵(lì)制度，有助于員工的 績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。3、提高效率，聚焦戰(zhàn)略共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，集團(tuán)如新建立子公司或收購其他公司， 中心也可隨時(shí)為新公司提 供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施更迅速，企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心 服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨(dú)立公司，獲得利潤。第三章財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)及實(shí)施要點(diǎn)一、財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)雖然財(cái)務(wù)共享給集團(tuán)公司帶來以上效益， 但在具體實(shí)施中，還存在個(gè)別的誤 區(qū)。1、集團(tuán)公司必須迅速財(cái)務(wù)共享和其他共享業(yè)務(wù)

31、一樣， 財(cái)務(wù)共享是大勢所趨，是跨國公司和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)模式革新的必然目標(biāo)，是公司經(jīng)營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團(tuán)公司并不是必須迅速實(shí)施財(cái)務(wù)共享，更不是越快越好。有些集團(tuán)公司往往擁 有不同的業(yè)務(wù)單元，行業(yè)跨度很大，會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理特色鮮明，各單位的財(cái) 務(wù)信息化程度參差不齊，提高信息化水平的人力、財(cái)力、精力都未準(zhǔn)備好。在此條件之下，強(qiáng)行求快，會(huì)遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了會(huì)計(jì)信息化 的程度和水平是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)性條件之外，公司文化和治理特色也是必須事先 考慮的要素。如果集團(tuán)公司正在推行重大的投資、融資、重組等關(guān)鍵行動(dòng)，則財(cái) 務(wù)共享是能與這些行動(dòng)相配合、相輔助，還是對(duì)這些關(guān)鍵行動(dòng)起到阻滯作用， 都

32、 需要預(yù)先研討，多方位、多角度考慮細(xì)節(jié)，選準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享時(shí)機(jī)，使之在推行中阻 力最小、革新成本最低、見效最快。2、所有的問題都等待財(cái)務(wù)共享解決有些集團(tuán)公司， 一直想采取控制性措施， 但至今也沒有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊，大約有：統(tǒng)一采購，或者叫集中采購。 集團(tuán)公司出于控制成本起見，意圖將下屬公司的大宗采購權(quán)收歸集團(tuán)總部， 但由 于種種技術(shù)或者歷史原因，一直未能收回；財(cái)務(wù)共享后，可以將采購審批權(quán)收歸 中央，對(duì)不符制度的采購拒絕支付，以此嚴(yán)格規(guī)范采購行為。資金統(tǒng)管，就是把全集團(tuán)的銀行賬戶集中到集團(tuán)公司，統(tǒng)一管理，以便掌握頭寸，監(jiān)督支付，同時(shí)也避免此方面的舞弊；財(cái)務(wù)共享后，勢必將銀行賬戶統(tǒng)管，否則無法做

33、到集中核 算和支付。會(huì)計(jì)委派，即由集團(tuán)總公司向下屬單位派出財(cái)務(wù)人員，以防止會(huì)計(jì)政策的執(zhí)行偏差，以及資金的控制失誤；財(cái)務(wù)共享后，核算權(quán)上收到集團(tuán)總部，可 以回避強(qiáng)推委派制的困難，在實(shí)質(zhì)上卻達(dá)到了控制目的。以上問題涉及采購、資 金、財(cái)務(wù)各方面，均需集團(tuán)公司嚴(yán)管嚴(yán)控，有些集團(tuán)公司設(shè)想在財(cái)務(wù)共享方案中 將其列入，以達(dá)到策劃良久的公司治理目的。 但是，財(cái)務(wù)共享本身是為提高管理 效率進(jìn)行的優(yōu)化活動(dòng)，而不是為達(dá)到某一控制目的的專設(shè)措施。 上述幾點(diǎn)，完全 可以在財(cái)務(wù)共享之外另尋解決途徑，而不必在集團(tuán)公司信息化水平不具備的情況 下，強(qiáng)推財(cái)務(wù)共享。3、財(cái)務(wù)共享只會(huì)降低成本，不會(huì)增加成本實(shí)施財(cái)務(wù)共享的最基本目標(biāo)之一

34、就是降低財(cái)務(wù)核算成本， 這一點(diǎn)有權(quán)威研究機(jī)構(gòu) 的數(shù)據(jù)，也有具體公司的切身體會(huì)，很容易讓人理解為，財(cái)務(wù)共享后，相關(guān)成本 會(huì)毫無疑問地直降。事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享是一種優(yōu)化，更是一種變革，任何變革都 是需要付出成本的，而且，為變革付出的一次性成本，有時(shí)比新系統(tǒng)新模式在初 期節(jié)約下來的成本還要多。集團(tuán)公司高管對(duì)此必須有心理準(zhǔn)備。這里，財(cái)務(wù)共享 增加的成本不僅有提升會(huì)計(jì)信息化水平所必需增購的軟件、硬件，遠(yuǎn)程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費(fèi)用，還有財(cái)務(wù)共享后增加的溝通成本。財(cái)務(wù)共享之前，財(cái)務(wù)信息的軌跡、 加工、查詢使用都在基層，財(cái)務(wù)共享之后，會(huì)計(jì)核算提升到集團(tuán)層面，基層如需 獲取常規(guī)報(bào)表之外的會(huì)計(jì)信息，如無專門的解決方案，則

35、較財(cái)務(wù)共享之前并不便 利，如果業(yè)務(wù)人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多，則此類溝通成本也很 大。二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施要點(diǎn)正是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的過程當(dāng)中存在著以上誤區(qū)，所以，有幾點(diǎn)要點(diǎn)應(yīng)在實(shí)施過程中得到重視（一）項(xiàng)目啟動(dòng)及前期準(zhǔn)備1、判斷、把握實(shí)施的時(shí)機(jī)。判斷實(shí)施時(shí)機(jī)的標(biāo)志包括：實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù) 能降低公司管理存在的高昂的內(nèi)部服務(wù)成本； 通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)能解決制約企業(yè) 發(fā)展的內(nèi)部低劣的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量問題；存在對(duì)變革的普通支持以及公司目前已經(jīng) 面臨縮減編制的需求；已經(jīng)清晰認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)變革的風(fēng)險(xiǎn)；存在足夠的信息技術(shù)平 臺(tái)作支持；競爭對(duì)手已經(jīng)完成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)用，并對(duì)其形成戰(zhàn)略優(yōu)勢 和提

36、高競爭力產(chǎn)生了幫助。2、設(shè)立項(xiàng)目籌備小組。企業(yè)把建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)列入日程后，在考慮如何 實(shí)施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人組織籌備小組，開展前期工作。由于項(xiàng) 目涉及的人員、部門較多，負(fù)責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級(jí)別的管理人 員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、 協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作?；I備小組由籌備小組責(zé) 任人、IT部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)專業(yè)部門的管理人員和骨干以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理 咨詢專家組成?；I備小組的主要成員宜保持穩(wěn)定。3、項(xiàng)目前期的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不是由財(cái)務(wù)部發(fā)起的，而是隨著企 業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而不斷產(chǎn)生的。 因此，在實(shí)施中最先接受培訓(xùn)的應(yīng)該是 公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要

37、高層管理者理解和掌握該模式的原理及 其實(shí)際運(yùn)用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，各崗位會(huì)摒 棄現(xiàn)有的操作方法，改而在全新系統(tǒng)中按新要求、新制度、新方法進(jìn)行業(yè)務(wù)處理 和審批，加強(qiáng)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的培訓(xùn)工作就顯得尤為重要。4、模式分析及業(yè)務(wù)調(diào)研。企業(yè)的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同，需求分析作為 一個(gè)分析“自我、了解“自我”的過程對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行分析， 其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)選型、IT開發(fā)、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主 要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。（1 ）模式分析。一般來說包括以下幾方面：分析建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的 類型；分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境；分

38、析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求； 保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持；流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化的需求；風(fēng)險(xiǎn)控制 的需求；人力資源的重新配置與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求。（2 ）業(yè)務(wù)調(diào)研。即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細(xì)了解企業(yè)業(yè) 務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、 內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財(cái)務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程； 各業(yè)務(wù)流程 中需要的單據(jù)、表格、報(bào)表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的缺陷、 內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進(jìn)的地方。（二）系統(tǒng)上線準(zhǔn)備1. 系統(tǒng)選型。對(duì)軟件本身的考察，要關(guān)注軟件的功能和技術(shù)性能兩個(gè)方面，而這兩方面的各要素之間

39、又是相互關(guān)聯(lián)的。軟件的功能要求軟件支持本企業(yè)目前 及未來一段時(shí)間財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，軟件的技術(shù)性能需重點(diǎn)關(guān)注可維護(hù)性、 體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)評(píng)估、軟件合作伙伴的實(shí)地考察及軟件系統(tǒng)的柔性等方面。2. 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施一般分為三級(jí)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任人，最好能由精通財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財(cái)務(wù)運(yùn) 作并具有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任?；I備小組成員隨項(xiàng)目進(jìn)展融入 到項(xiàng)目中并成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員， 項(xiàng)目的具體實(shí)施由實(shí)施小組成員負(fù)責(zé)， 而應(yīng) 用小組主要由與財(cái)務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門骨干人員組成。3. 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。包括明確、詳細(xì)的實(shí)施范圍和解決方案設(shè)計(jì)，其中，解

40、決方案設(shè)計(jì)主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè) 計(jì)和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個(gè)步驟。（三）系統(tǒng)運(yùn)行1. 模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一個(gè)新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤后，才可進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功能沒有大問題的情況下，人員集中辦公和財(cái)務(wù)服務(wù)初步共享便 可以試點(diǎn)。總結(jié)初步共享的試點(diǎn)過程，可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)共享服務(wù)獲 取第一手經(jīng)驗(yàn)和資料。2. 總結(jié)、切換及全面推行。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)初步階段的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，運(yùn)作評(píng)價(jià)成績達(dá)標(biāo)后，需要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)并準(zhǔn)備進(jìn)行二次集中和共享，即達(dá)到在集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。全面推行不僅是共享服務(wù)軟件系統(tǒng)的全面上線服務(wù)，而且能考驗(yàn)人力資源部門對(duì)大規(guī)

41、模人事崗位調(diào)配、轉(zhuǎn)崗的二次分配能力，還能評(píng)價(jià)新組織應(yīng)對(duì)新流程和新業(yè)務(wù)運(yùn)作的能力。3. 項(xiàng)目評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)正式上線，業(yè)務(wù)流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間后（一般是半年），應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以便不斷改進(jìn)不 足，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最大收益。項(xiàng)目是否成功，可從如下幾方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量：一 是財(cái)務(wù)共享服務(wù)軟件系統(tǒng)運(yùn)行的集成化； 二是業(yè)務(wù)流程的合理化和標(biāo)準(zhǔn)化；三是 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化程度；四是經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)度。建立共享服務(wù)模式后， 還需在后續(xù)工作中關(guān)注管理的不斷改進(jìn)和新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的應(yīng)用對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù) 模式具體內(nèi)容的影響，持續(xù)地進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值。4. 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。我國企業(yè)實(shí)

42、施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式尚處于起步和探索階段，因此識(shí)別和規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng) 險(xiǎn)主要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務(wù)運(yùn)作、項(xiàng)目規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功能等各 方面。風(fēng)險(xiǎn)管理將貫穿整個(gè)財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng) 險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等。第四章 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)及防范一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)

43、合作伙伴，一開始會(huì) 受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情 和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制 等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程，其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別， 與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：1、戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運(yùn)作模 式對(duì)企業(yè)來講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、 決策方式、企業(yè)文化甚 至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。 根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20% 的人反對(duì)，60

44、%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管 理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變 觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信 費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距 離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Qui nn，Robert Cooke，An drew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理

45、風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。 服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì) 量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶（內(nèi)部業(yè)務(wù)部門）的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容（Bryan Bgeron，2003） 般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、 提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自主權(quán)等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。2、組織層面的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施過程中，有可能由于缺少面對(duì)面的溝通和交流而導(dǎo)致服務(wù)缺乏人性化。員工風(fēng)險(xiǎn)。與員工管理相關(guān)的成功因 素包括：高層管理的

46、全力支持；各級(jí)管理層的認(rèn)可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙 伴；對(duì)員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團(tuán)隊(duì)思維靈活擅長解決各種問題；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd ， 2003）。溝通風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的成功實(shí)施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝通時(shí)間、溝通場 所、溝通對(duì)象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實(shí)施必然存在極大的風(fēng) 險(xiǎn)。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對(duì)不好的變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進(jìn)行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。文化

47、風(fēng)險(xiǎn)。文化差異及其影響是財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施 的重要變量，它主要體現(xiàn)在價(jià)值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、宗教信仰差異、語言和 溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠進(jìn)行有效管 理則是一種增值活動(dòng)：改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強(qiáng)靈活性、獲 取優(yōu)秀資源、降低成本開支等（泰勒小柯克斯，2002 ）。文化差異給財(cái)務(wù)共享服 務(wù)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。3、執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長期運(yùn)營相 關(guān)的信息技術(shù)包括基本信息技術(shù)、一般目的的信息技術(shù)、共享服務(wù)流程特有的信 息技術(shù)。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)在于存檔、可測量性、產(chǎn)能、 安全性、接口、標(biāo)準(zhǔn)、反應(yīng)

48、度、可用性等方面。法律風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所 覆蓋的區(qū)域中的各個(gè)國家和地區(qū)在法律、 法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會(huì)造 成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個(gè)國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律合法規(guī)。二、實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防范針對(duì)上述各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際情況，從以下幾方面著手進(jìn)行防范。（一）積極組織人員培訓(xùn)。逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是對(duì)財(cái) 務(wù)管理模式的一次深度變革。對(duì)于參與到這場變革中的財(cái)務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn) 移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。及時(shí)溝通、深入培訓(xùn)、及時(shí)建立績效體 系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實(shí)踐所證實(shí)的防止上述情況發(fā)生的有效手段。在共享啟動(dòng)前,強(qiáng)化對(duì)

49、各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團(tuán)可以組建講師 團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等包括財(cái)務(wù)政策、成本核算口徑、費(fèi)用歸集和分配方式、共享.IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時(shí)限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團(tuán)的日常工 作，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對(duì)各層次人員展開 相應(yīng)培訓(xùn)。中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施給我們提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊的財(cái)務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、 產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財(cái)務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造， 嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷 時(shí)兩年多，在溫和的管理文化中，采取

50、循序漸進(jìn)的方式，充分地與每一位變革中 受影響的員工進(jìn)行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改進(jìn)，使得其享服務(wù)項(xiàng)目順利實(shí)施。 通 過集中整合后，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)芡享服務(wù)中心。各地財(cái)務(wù)組織中釋放的編制用于補(bǔ)充高端財(cái)務(wù)管理人員，他們直接從財(cái)務(wù)共享服 務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。（二）借助強(qiáng)大的信息技術(shù)完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)近年來，困內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以 ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常 n： 共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實(shí)施提供了聚礎(chǔ)平臺(tái)。 基于 這種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進(jìn)一步進(jìn)行輔助業(yè) 務(wù)平臺(tái)和輔助管理平臺(tái)的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件

51、。通過組建其享服務(wù)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。 在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：1 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)盡可能實(shí) 現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商聯(lián)，這不但可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極 大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手 I:處理?xiàng)l件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或篡改風(fēng)險(xiǎn)，而 且高度集成的系統(tǒng)還町以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。2 界面的町操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報(bào)賬模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處

52、理狀況適時(shí)啟動(dòng)報(bào)賬流程，IT開發(fā)時(shí)應(yīng)特別注意界嘶的友好性，包 括操作的簡爭、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述， 避免使用晦澀的專業(yè)詞3 業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為避免人為操作町能帶來的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)表尊 填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會(huì)計(jì)制證邏輯規(guī)范、銀侖資金結(jié)算規(guī)則等等 方面應(yīng)盡最實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提升流程運(yùn)作效率、質(zhì)蔚，實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。 此外，企業(yè)還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控， 包括財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)（如ERP 等）、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)申報(bào)系統(tǒng)等。（三）規(guī)范財(cái)務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程

53、中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要， 制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財(cái)務(wù)信息快速準(zhǔn)確傳遞到管理決策部 門。財(cái)務(wù)共事服務(wù)，主要要包括應(yīng)付帳款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、 固定資產(chǎn)管理流程、費(fèi)用報(bào)銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位 職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理、流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享服務(wù)中設(shè)置 流程專門崗位，要負(fù)責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。在試運(yùn)行過后，通 過流程評(píng)估與分析，找出流程中的主要簿弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程優(yōu)化、循環(huán)重復(fù)、持 續(xù)改進(jìn)，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流稚的持續(xù) 優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。在財(cái)務(wù)共事服務(wù)實(shí)施過程中，企業(yè)要高度重視共享

54、 流程體系建設(shè)，通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同，推行流程標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)作電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái) 務(wù)共享服務(wù)的高效率、標(biāo)準(zhǔn)化原則。（四）完善績效管理強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督。保障企業(yè)集團(tuán)長期健康發(fā)展實(shí)施績效考核是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)的保障手段， 通過客觀、公正地評(píng)價(jià)共享中心的 工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題， 幫助員工提高自身工 作水平，從而有效提升共事中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則 來制定。具體方法可以基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來建立 SSC的績效管理體系。即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長4個(gè)方而提取，這樣的指標(biāo)體系

55、可以全 面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。此外，在實(shí)施財(cái)務(wù)共事服務(wù)過稃中乃軍共享服務(wù)中心建成后，針對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊(duì)伍，通過開展各種檢德、 稽核、內(nèi)部審計(jì)等活動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)在各分支機(jī)構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。第五章案例分析一一財(cái)務(wù)共享服務(wù)在電信企業(yè)的應(yīng)用一、電信企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性分析1、有效提升財(cái)務(wù)人力資源的使用效率，為財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)條件。電 信企業(yè)傳統(tǒng)分散的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)使得絕大部分財(cái)務(wù)人員都在從事基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算工作，從而導(dǎo)致決策支撐等方面人力資源投入的必然

56、不足，出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員整體冗余但卻結(jié)構(gòu)性缺員。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，通過發(fā)揮共享服務(wù)的規(guī)?；б?， 可極大 地節(jié)約企業(yè)基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算工作的人力投入，以筆者所在的企業(yè)為例，實(shí)施財(cái)務(wù) 共享后，基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算人員減少達(dá)45 %。節(jié)約的人力資源可以更多的投入到 企業(yè)預(yù)資源配置、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織由核算型向決策支 撐型轉(zhuǎn)型。2、可極大提升對(duì)企業(yè)內(nèi)外部客戶的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。 這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：顯著提升基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。 共享服務(wù)通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程作業(yè)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng) 高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實(shí)時(shí)結(jié)算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范化的服務(wù)界面，極大 的提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的服務(wù)質(zhì)量和效率。 提升對(duì)業(yè)務(wù)前端支撐性需

57、求的響應(yīng)速 度和服務(wù)質(zhì)量。以筆者所在的企業(yè)為例，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，各業(yè)務(wù)單元原有的絕 大部分財(cái)務(wù)人員通過崗位調(diào)整或派駐業(yè)務(wù)前端的形式轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)決策支撐（包括稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、效益評(píng)估等方面），從而不但顯著改善對(duì)前端服務(wù)的響應(yīng)速度，而且 在支撐質(zhì)量、范圍上也較以前有較大提升。3、為企業(yè)強(qiáng)化集中運(yùn)營力度提供基礎(chǔ)保障。受地域因素影響，國內(nèi)電信企 業(yè)分支機(jī)構(gòu)較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來越難以適應(yīng)市場競爭和強(qiáng) 化運(yùn)營管理的需要，急需實(shí)施省級(jí)甚至集團(tuán)級(jí)的集中運(yùn)營。 實(shí)施財(cái)務(wù)共享，可有 效提升對(duì)企業(yè)總部財(cái)務(wù)服務(wù)（包括基礎(chǔ)服務(wù)和決策支撐）的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量， 為企業(yè)集中化運(yùn)營提供基礎(chǔ)保障。目前，國內(nèi)各電信企

58、業(yè)都以財(cái)務(wù)共享為契機(jī)， 強(qiáng)化業(yè)務(wù)集中運(yùn)營管控力度，如實(shí)施省級(jí)維護(hù)、IT、采購等等業(yè)務(wù)的集中化管理， 在有效提升企業(yè)資源集約化運(yùn)用水平和效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場前端的快速反應(yīng) 和高質(zhì)量服務(wù)。4、有效提升財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)精確化管理的支撐能力。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：有效提升決策信息質(zhì)量和服務(wù)水平。 共享實(shí)施前，受標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)程度等因素影 響，企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息口徑的一致性、 可比性較差，從而影響決策 特別是總部決策信息的可用性。財(cái)務(wù)共享，通過統(tǒng)一、集中的會(huì)計(jì)信息處理，標(biāo) 準(zhǔn)化信息處理口徑及時(shí)點(diǎn)，保證了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)信息的可比性、 一致性及時(shí)效性，極 大地提升信息的決策支撐價(jià)值。同時(shí)，通過建立統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺(tái)，由共享中 心面直接面向各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一提供決策基礎(chǔ)性信息， 較大的提升企業(yè)基礎(chǔ)信息服