人力資源管理案例及答案匯編演示教學(xué)

1、學(xué)習(xí)-好資料人力資源管理案例及答案匯編案例1技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強(qiáng)。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè) 做過，有帶團(tuán)隊的經(jīng)歷。另 1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系 知識，有項目管理實操經(jīng)驗。 公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進(jìn)行需求確認(rèn)，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進(jìn)行再開 發(fā)。驗收完畢后才會付尾款。現(xiàn)技術(shù)部門認(rèn)為A能勝任，因為 A技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為 B溝通能

2、力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？ 案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。項目經(jīng)理屬 于管理類崗位，需要任職者有較強(qiáng)的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點是，技術(shù)能力 要強(qiáng)，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。 產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認(rèn)過程， 也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責(zé)，任職資格要求，B更適合公司的實際需求。知識點：工作分析工作分析是指對工作崗位職責(zé)，任職資格進(jìn)行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中， 要重點考慮崗位職責(zé)，任職資格，評估候選人的勝

3、任能力。案例2:校園招聘，學(xué)生違約怎么辦？ 深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學(xué)和西安郵電學(xué)院招聘軟件、通信、計算機(jī)專業(yè)學(xué)生20人，在招聘的過程中，通過測試、面談，確定相關(guān)20名候選人。在公司與學(xué)生簽訂三方協(xié)議時，簽訂了違約協(xié)議，并說明請大家認(rèn)真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。否則對公司來說， 是成本的浪費，并將追究違約責(zé)任。 后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解 約。公司是否要和學(xué)生解除協(xié)議，并追究違約金。知識點：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對于公司人才引進(jìn)和培養(yǎng)，以及人才梯隊建設(shè)都有很大的作用。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。案例解析：本案

4、例中，公司通過招聘補(bǔ)充人員的做法是可行的，對于違約風(fēng)險處理建議如下。公司在校園招聘的過程中， 主要是建立公司的影響力， 并錄用潛在的意向?qū)W生。 在此過程中， 有的學(xué)生可能簽約后，因為有更好的選擇，想解約。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘 的錄用率，降低違約率。所以，一方面在意向確認(rèn)前，做好溝通，另一方面強(qiáng)調(diào)違約責(zé)任。 但是，對于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責(zé)任，爭取成為以后合作的對象。對于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實無意向也不可強(qiáng)求。案例3：試用期管理中的勞動合同變更風(fēng)險2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔(dān)任人力資源經(jīng) 理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔(dān)任公司的人

5、力資源總監(jiān)。公司于張先生簽訂了 3年的勞動合同，試用期為3個月。試用期的過程，大家討論認(rèn)為張先生未能達(dá)到經(jīng)理崗位的要求，建議延長試用期。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司開始私下安排招聘， 準(zhǔn)備聘請劉先生作為人力資源總監(jiān)。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。本案例中，有哪些可能存在的勞動用工風(fēng) 險，請列舉并說明解決辦法。知識點：勞動合同管理勞動合同管理，包括勞動合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng) 雙方達(dá)成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風(fēng)險。 變更的內(nèi)容包括，工作崗位， 工作地點，工作薪資，工作地點，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方 面進(jìn)行保證

6、，合理規(guī)避風(fēng)險。案例解析：本案例中，1，張先生的勞動合同中工作崗位，工作職責(zé)要明確， 不能夠是總監(jiān)，而擔(dān)任經(jīng)理。2、應(yīng)確定張先生的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān) 的職責(zé)要求張先生。3、延長試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。4、張先生辦理離職手續(xù)，應(yīng)做好離職溝通，并在約定時間辦理勞動合同的解除。5、劉先生的工作職責(zé)和試用期目標(biāo)應(yīng)該明確下來。案例4:勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理某軟件開發(fā)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘10名軟件工程師。因項目時間趕，所以通過和外包公司合作，在 2周內(nèi)，保證了 10名軟件工程師的到位。10名工程師在本項目中，承擔(dān) 了不同的工作任務(wù)。其中，架

7、構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項目經(jīng)理2人，安卓工程師 3人。在近1年的工作中，1名架構(gòu)師，1名項目經(jīng)理表現(xiàn)極其優(yōu)秀，用人部門經(jīng)與2人溝通協(xié)商達(dá)成一致，建議轉(zhuǎn)為正式員工。人力資源部應(yīng)該怎么做？知識點：勞務(wù)派遣勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。在此前提上，人力資源部要按照公司人員錄職管理的要求，要求勞務(wù)派遣人員提供學(xué)歷證明，離職證明，體檢證明，

8、社保，公積金卡等，經(jīng)檢查合格后，辦理入職手續(xù)，簽訂公司與員工的勞動合同。另外，從系統(tǒng)性 的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。案例5:員工提前一個月申請離職，公司不放怎么辦？公司員工小A因個人發(fā)展填寫離職申請表要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認(rèn)為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個蘿卜一個坑，人手緊張。希望其慎重考慮，能夠留下來。并承諾小A，合適的時間將給小 A加工資。一個月過去了，工資沒有上調(diào)。小A再次提出離職。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。小A的

9、做法正確嗎，是否要給公司經(jīng)濟(jì)賠償？知識點：離職管理離職管理，是從員工正式提出離職申請到解除勞動合同關(guān)系，辦理離職交接手續(xù)完畢為止的整個過程。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個月申請，獲批準(zhǔn)后，按公司的離職管理 的辦法進(jìn)行離職交接。 從公司的角度而言， 要做好人員的招聘和交接工作，確保人員到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實意圖和想法。如員工確實無意向應(yīng)該盡快安排交接手續(xù)，確保工作有人做，不出現(xiàn)空檔。案例解析：本案例中，小 A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟(jì)賠償。提前1個月提出正式申請，并填寫提交了離職申請表，1個月的時間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人

10、措施， 也沒有一個合理的說法， 這樣的處理是不合適的。 人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進(jìn)度，安排工作交接事宜。如果確實沒有招到人，可以安排現(xiàn)有人員先完 成交接手續(xù)。公司可以和小 A協(xié)商，適當(dāng)延長交接時間，確保工作的交接。案例6: “救火式”招聘，渠道怎么選擇？某高新技術(shù)企業(yè) A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開始招聘。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。 經(jīng)溝通后，張經(jīng)理說，面試人員的能力不能夠勝任目標(biāo)崗位的要求。一 個月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個部門的關(guān)系也很緊張

11、。你是劉經(jīng)理，你會怎么做？知識點：招聘渠道，是指招聘選擇通道，常規(guī)招聘渠道包括，網(wǎng)絡(luò)招聘，現(xiàn)場招聘，獵頭， 內(nèi)部競聘，內(nèi)部推薦等?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微 博，BBS，專業(yè)論壇等。招聘渠道的選擇沒有定論，關(guān)鍵是針對招聘崗位定向型的收集有效的簡歷供面試。做好平因，明確培訓(xùn)的實際需求。通過雙方向的調(diào)研，收集培訓(xùn)需求。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識和有效執(zhí)行的類課程是培訓(xùn)課題重點。另外，公司應(yīng)考慮中層經(jīng)理能力的評估，設(shè)計專業(yè)和管理不同的發(fā)展通道。案例9:績效考核目標(biāo)設(shè)定，需要溝通嗎？某公司中層人員的考核目標(biāo)直接由分管副總制定，以季度為周期進(jìn)行考核。 客服張經(jīng)理本

12、季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點工作未能按時完成。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C （既績效工資要扣減）。張經(jīng)理認(rèn)為本季度自己非常辛苦，工作表現(xiàn)相當(dāng)出色， 季度績效不應(yīng)該評 C。你是人力資源部績效考核主 管，你認(rèn)為本考核的過程有什么問題，如何改進(jìn)？【案例答案】本案例中，在季度考核目標(biāo)設(shè)定時， 完全由分管副總確定， 沒有和張經(jīng)理溝通， 導(dǎo)致張經(jīng)理對考核目標(biāo)不清楚。同時，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對考核結(jié)果不認(rèn)可。所以整個過程，對于績效的溝通時很缺乏的。在績效目標(biāo)設(shè)定的 時候，考核者應(yīng)該和被考核者就考核的重點，目標(biāo)達(dá)成一致。同

13、時，在績效考核過程中，考 核者應(yīng)做好被考核者的績效輔導(dǎo)。最后，對考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。 這樣就可避免大家的認(rèn)識不一致 案例10： 360考核評估，怎么做更有效？某公司為跨國廣告公司 M，它的核心價值觀是“尊重每一個員工”。公司每年會進(jìn)行1次績效評估，采取的方式是360考核。考核由人力資源部組織， 考核的主要內(nèi)容包括： 工作技能， 工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指?dǎo)等。員工的考核由員工的上級，同事和下級進(jìn)行 評價?？荚u前，人力資源部會組織對大家培訓(xùn)。考評時，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力 資源部匯總考核評分。如果你是人力資源部績效考核主管，怎么設(shè)計考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管

14、理某軟件開發(fā)公司 A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了 10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟 勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員 會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是 A公

15、司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。 因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補(bǔ)償問題。案例12:加班工資的核算？某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗 位不同，范圍為 8001300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司加班管理制度核算。其中，員工平時和周末加班都 是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？【案例答案】本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：1、普工的工資是 800 1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的

16、。所以，本案例的核算基數(shù)為 1300元。2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司 2倍，法定節(jié)假日基本工資 3倍。案例13:公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司， 公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。 后來盧經(jīng)理 離職了，公司準(zhǔn)備招聘 1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了 1名候選人王先生。王 先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶

17、訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。請問，這是誰的失職？【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排 不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該1重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例

18、14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部 分按照崗位不同，范圍為 800 1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為 1300元。公司約定，員工 加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司加班管理制度核算。其中，員工平時和周 末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？知識點：加班工資的核算，主要注意以下 2點，1、工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基 數(shù)2、員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)3、加班按照勞動合同法規(guī)定核算，即平時1.5倍，周末2倍，國家規(guī)定節(jié)假日3倍案例解析：本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：1、普工的工資是800 1

19、300，說明普工的工資有些是低于 1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的 核算基數(shù)為1300元。2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司 2倍，法定節(jié)假日基本工資 3倍。相關(guān)法律條款：勞動法第 44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動者工資;(2)用人單依法安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補(bǔ)休的，按照不低于勞動合同 規(guī)定的勞動者本人日或小時

20、工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付勞動者工資；(3)用人單依法安排勞動者在法定休假日工作的，按照不低于勞動合同的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動者工資。案例15：員工參加新員工培訓(xùn)后離職，是否要補(bǔ)償？某IT公司需要招聘一批新員工，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場招聘的方 式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動合同和培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù) 期和違約金。入職后 2個月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。 該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認(rèn)為呢？知識點：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項的培訓(xùn)費用，簽訂協(xié)議，約定雙

21、方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。培訓(xùn)協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)勞動合同法約定違約責(zé)任和違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)， 也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：勞動合同法第二十二條用人單位為勞動者提供專項培訓(xùn)費用，對其進(jìn)行專業(yè) 技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得

22、超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費用。案例16：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理某軟件開發(fā)公司 A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了 10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟 勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？ 知識點：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑 之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同

23、，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動關(guān)系。案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會 的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與 A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補(bǔ)償問題。案例17:公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘 1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入

24、職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)， 相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。 公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通 一下自己的工作安排” 知識點：人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗，工作能力，素質(zhì) 能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人 員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中， 通過工作分析可以重點明確崗位職責(zé)，任職資格。案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)

25、理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管 理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不 合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例18:績效考核在人員優(yōu)化時的運(yùn)用？ 傳統(tǒng)軟件行業(yè) A公司，因經(jīng)濟(jì)形勢不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員工。人力資源部考慮從績效考核的角度去進(jìn)行人員考核，進(jìn)而優(yōu)化員工隊伍。 在實施的過程中，遇到績效評價差的人員的否認(rèn)自己績效差，認(rèn)為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？知識點：績效考核是在一定的時間， 通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據(jù)。案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工