從健力寶看企業(yè)戰(zhàn)略管理及營銷策略研究

1、從健力寶看企業(yè)的戰(zhàn)略管理及營銷策略研究內(nèi)容提要：健力寶誕生于1984年，含有“健康、活力”的保健意義。1984年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落。戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落，健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，無論是在李經(jīng)緯時代還是張海時期都如此。戰(zhàn)略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的目標，最終陷入困境。關鍵字：健力寶 戰(zhàn)略管理 營銷策略目 錄一、前言·····

2、3;·················································

3、3;·········（3）二、戰(zhàn)略管理概述·······································

4、;··················（4）（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的歷史變遷·····························

5、;·············（4）（二）戰(zhàn)略管理的5P··································

6、3;··················（5）三、健力寶的戰(zhàn)略分析·····························

7、83;·······················（6）（一）環(huán)境分析·························

8、;································（6）（二）飲料行業(yè)狀況分析···············

9、83;·································（6）（三）SWOT分析··············

10、83;·········································（7）（四）多樣化戰(zhàn)略······

11、3;················································（9）四、營銷策略&

12、#183;·················································&

13、#183;·················（10）（一）產(chǎn)品策略······························&#

14、183;··························（10）（二）價格策略·····················

15、83;···································（11）（三）分銷策略············

16、3;············································（11）（四）促銷策略····

17、;··················································

18、;···（12）五、結論·············································

19、83;·················（13）參考文獻·······························&

20、#183;·······························（16）致謝詞·················

21、················································（17）從健力寶看企業(yè)的

22、戰(zhàn)略管理及營銷策略研究一、前言相信很多人的記憶里都有過一種飲料的味道，它不是Pepsi，不是Coca，它的名字叫健力寶。 健力寶，一個曾經(jīng)輝煌，現(xiàn)在卻正逐漸走向沒落的民族品牌。說起它曾經(jīng)的輝煌，我們更多的是一份自豪；而面對于現(xiàn)在的沒落，我們則是更多的無奈和期望?；叵胫袊嬃掀放疲瑥膩頉]有哪個象健力寶如此富有傳奇色彩！在1984年23屆洛杉磯奧運會，中國體育代表團取得了優(yōu)異的成績，中國一躍成為世界體育強國，倍受世人矚目。當我國體育健兒在賽場拼搏的同時，健力寶的身影也步入全世界人民的雙眼，可以說健力寶是同我國體育事業(yè)共同崛起的。甚至有國外媒體把中國的成功歸咎于健力寶，并把健力寶說成是“中國魔水”。

23、健力寶就是帶著幾分神秘，開始了它的快速成長。無償贊助中國體育代表團飲料，買斷了亞運火炬?zhèn)鬟f活動贊助的專利權，大力贊助六運會這一系列活動下，健力寶如同被施了魔法，傳遍了大江南北，知名度在中國老百姓心中大大提高，銷量劇增，僅僅兩年時間，產(chǎn)值突破了億元大關，成為中國軟飲料界的龍頭老大，并敢于挑戰(zhàn)“兩樂”的民族品牌。自1984年成立起， 飲料是健力寶集團的核心業(yè)務，其主要產(chǎn)品健力寶運動型飲料是中國首創(chuàng)的含堿性電解質運動型飲料。作為1984年第23 屆奧運會中國體育代表團首選飲料，健力寶獲得了"中國魔水"的美譽，并成為中 國最具知名度的飲料品牌。之后，健力寶飲料業(yè)務發(fā)展迅速，1988

24、至1997年連續(xù) 10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。    可是，當我們慢慢長大，超市一步步取代傳統(tǒng)商店的時候，我們很難在超市琳瑯滿目的貨架上找到“健力寶”的身影了，擺在我們面前的是量越來越多，價格越來越便宜的百事、可口可樂等產(chǎn)品。而與此同時越來越多的曾在市場上叱咤風云的中國本土品牌在逐漸淡出我們視野，為什么這么多的中國企業(yè)勝極而衰其實從健力寶的身上我們可以看出其中的原因健力寶誕生之初，國內(nèi)飲料業(yè)處于起步階段，各飲料廠的規(guī)模均較小，其營銷理念及手段都比較落后。同時，當時以可口可樂和百事可樂為代表的洋飲料企業(yè)尚處于觀望階段，未進入中國市場。健力寶抓緊機會以高起點填補了

25、市場“運動飲料”的空白，先人一步形成了生產(chǎn)規(guī)模。在過去的發(fā)展歷史中，健力寶的產(chǎn)品一直處于供不應求的狀況，隨著上世紀90年代初期我國的經(jīng)濟進入高速發(fā)展的快車道，我國的軟飲料消費市場也漸漸發(fā)展擴大，龐大的消費市場吸引了國際巨頭“兩樂”（百事可樂、可口可樂）的前來?？墒敲鎸蓸返娜肭?，健力寶的高層竟未對此做出任何具有針對性的市場競爭戰(zhàn)略。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂，娃哈哈非常可樂”，從健力寶手中接過了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。2002年，娃哈哈進軍童裝業(yè)在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。娃哈哈開始跨出多元化的腳步。其實健力寶早在1993年就邁出了

26、國際化、多元化的腳步，1993年秋,健力寶斥資500萬美元買下紐約帝國大廈第26層,成立健力寶美國公司,同時還在北美、南美、歐洲及東南亞的十余個國家設立了分公司。在英國設立了罐裝廠，在新西蘭收購了新西蘭奇?zhèn)ワ嬃蠌S.1994年，三水健力寶富特容器有限公司、三水健力寶塑料制品有限公司剪彩和健力寶中學奠基，標志著健力寶多元化開始。1999年10月，健力寶斥資十幾億元,在廣州黃金地段興建的38層健力寶大廈落成，同年，健力寶山莊酒店開張剪彩。2002年1月15日，浙江國投信托有限公司收購健力寶簽字儀式在健力寶山莊舉行，自此，健力寶集團由國有轉民營。被業(yè)界稱為“資本獵手”的張海以浙江國投副董事長的身份入主

27、健力寶 ，張海入主健力寶后并未扭轉健力寶的頹勢，兩年間主業(yè)經(jīng)營頻頻失策，而資本運作亦勞而無功。健力寶日漸衰微，股東聯(lián)手將張海逐出了健力寶。如今看來，張海當年入主健力寶就是一出“資本空手道”，為健力寶的衰落埋下了禍根。     如今，娃哈哈旗下已擁有飲用水、碳酸飲料、 運動飲料、 營養(yǎng)快線、 思慕C 、茶飲料、 醫(yī)藥保健品、 果汁、童裝等產(chǎn)品。 娃哈哈已成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。落后的原因是多種多樣的，但戰(zhàn)略管理的缺乏及營銷手段的落后是其處于困境的主要原因之一?；诋斍皣谰?/p>

28、的現(xiàn)實，健力寶集團己經(jīng)到了一個必須高度重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作，以戰(zhàn)略管理的原理、思維、方法來進行企業(yè)管理及建設的時候。同時，健力寶集團必須改進其沿用的舊式營銷手段和方式，以更高效、科學的營銷手段為企業(yè)服務，以爭取未來的成功。本文將從戰(zhàn)略管理的要求和具體的營銷組合策略入手，為健力寶的發(fā)展提供一點意見，以供健力寶集團參考。二、戰(zhàn)略管理概述（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的歷史變遷戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是“將軍的藝術”，戰(zhàn)略最初的作為軍事用語，純粹指戰(zhàn)爭全局的策劃。隨著戰(zhàn)略管理的不斷變遷，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵也不斷變化、豐富。后來“戰(zhàn)略”一詞被廣泛應用除軍事外的政治及經(jīng)濟中，到21世紀，

29、戰(zhàn)略管理已在企業(yè)管理中占據(jù)一個重要的地位，直接關系到企業(yè)的生死存亡。經(jīng)過40年的發(fā)展，各管理學家對戰(zhàn)略的認識進入一個新的階段。以著名的管理學家亨利，明茲伯格(H. Mintzberg)為代表的整合學派認為，戰(zhàn)略管理是一個復雜的管理范疇，不可能簡單地下一個定義。企業(yè)應從多個方面進行定義，才能真實地反映各個學派的觀點及企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質和特點。（二）戰(zhàn)略管理的5P管理學家H.明茲伯格提出著名的5P觀點。他認為:1.戰(zhàn)略是一種計劃，制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要運用運用各種學科和手段，以降低企業(yè)的風險;2.戰(zhàn)略是一種行為模型，戰(zhàn)略包括了企業(yè)的價值觀及企業(yè)文化，在選擇戰(zhàn)略時要充分考慮和尊重企業(yè)原有的行為模型，這樣

30、才可有效地抵御各種突發(fā)威脅和誘惑的影響;3.戰(zhàn)略是一種定位，外部環(huán)境對企業(yè)影響很大，戰(zhàn)略要求企業(yè)確定自己的定位和為達到定位采取各種有效的措施;4.戰(zhàn)略是一種對未來的預期和希望，戰(zhàn)略對企業(yè)提出根本的使命;5.戰(zhàn)略是一種手腕，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有很強的針對性，企業(yè)的管理者要注意戰(zhàn)略的針對性、互動性和策略性。從以上各家的定義可以得出，戰(zhàn)略具有全局性、根本性、系統(tǒng)性、未來性、長期性、相對穩(wěn)定性等特點。戰(zhàn)略管理應關注的問題可以總結為三類: 1.企業(yè)所處的地位和環(huán)境怎樣?如何抓住新的機會?如何面對外部威脅?如何對環(huán)境的變化作出反應? 2.本企業(yè)想成為怎樣的企業(yè)?目標是什么?如何確定多項目的優(yōu)先順序?企業(yè)的規(guī)

31、模多大才是適當?shù)?企業(yè)擬訂進入哪類業(yè)務領域? 3.企業(yè)怎樣才能達到預期的目標?應如何配置各項資源?應采取怎樣的競爭方式?如何組織各部門的力量? 而所謂的戰(zhàn)略管理，是一個由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施所組成的一系列管理活動。這三個環(huán)節(jié)并不是直線型排列下來，而是互相影響、互相約束的一種三角形關系。圖1-1清楚地顯示出這三者的關系。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇圖1-1戰(zhàn)略管理三角本文將以健力寶的實際情況出發(fā)，從戰(zhàn)略管理的三個基本環(huán)節(jié):戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略實施入手，從宏觀角度分析了健力寶集團的戰(zhàn)略環(huán)境，為健力寶今后的發(fā)展提出了目標、方向及策略，并提出保障戰(zhàn)略得以順利實施的措施。三、健力寶的戰(zhàn)略分析（一

32、）環(huán)境分析 環(huán)境分析是一個組織的管理人員制定戰(zhàn)略的第一環(huán)節(jié)。但是環(huán)境對組織的影響是多方面，復雜多變的，這就增加了管理人員的判斷難度。因此，借助一些模型可以比較有效地幫助管理人員確定關鍵性的環(huán)境因素，并在此基礎上分析出企業(yè)的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定打下基礎。根據(jù)M.波特的理論，決定一個企業(yè)盈利能力的首要、根本因素是全行業(yè)的盈利能力，而全行業(yè)的盈利能力是由以下五要素決定的:潛在的進入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、買方的討價還價能力(Powerof buyer)、供方的討價還價能力(Power of suppliers)以及競爭者(Rivalry)。

33、這五要素影響了一個行業(yè)的價格、成本和企業(yè)所需的投資，決定了行業(yè)的競爭強度和盈利能力。根據(jù)波特的理論，企業(yè)又可通過自己的戰(zhàn)略影響五要素，改造其行業(yè)結構，從而使他們有利于本企業(yè)的發(fā)展。從圖2-2我們可清晰地看到PEST因素影響著五要素，繼而影響著企業(yè)實體。 潛在的進入者競爭者 供應者 購買者 替代品圖2-2 在飲料行業(yè)，其執(zhí)牛耳者可口可樂公司長期通過自己的戰(zhàn)略來影響和維持飲料行業(yè)的競爭環(huán)境、次序，以獲取一個良好的生存環(huán)境。在中國，面對這樣比較惡劣的大環(huán)境，飲料企業(yè)想方設法地以行之有效的戰(zhàn)略來影響五要素，以改善整個環(huán)境。（二）飲料行業(yè)狀況分析 在2008年世界經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)受考驗的大背景下，中國飲料行業(yè)

34、不僅未過冬，反而“風景這邊獨好”。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會發(fā)布的2007年中國飲料行業(yè)總體發(fā)展概況顯示：去年我國飲料總產(chǎn)量首次突破5000萬噸，達到5110.11萬噸，同比增長20%以上。 “人在越閑時就越想吃越想喝”，因此飲料行業(yè)的冬天并沒有到來，相反，在金融危機的大背景下，飲料是所有行業(yè)里發(fā)展最快、最好的行業(yè)之一。中國飲料業(yè)的迅速發(fā)展及其前景廣闊的消費市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運作經(jīng)驗，通過收購國內(nèi)著名品牌或合資、獨資經(jīng)營擠占國內(nèi)市場。兩樂繼續(xù)領跑市場，康師付，統(tǒng)一緊隨其后，國內(nèi)娃哈哈、農(nóng)夫山泉、怡寶、匯源、王老吉位列前五強，健力寶正被逐漸邊緣化

35、。（三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是對企業(yè)的綜合清況進行客觀的評價，以使企業(yè)能迅速掌握企業(yè)競爭勢態(tài)的系統(tǒng)分析工具。SWOT分別指:S (Strength)優(yōu)勢、W (Weakness)劣勢、0 (Opportunity)機會、和T (Threat)威肋.。將企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境的機會和威脅組合起來，可得圖2-3SWOT分析是一種初步、大致的分析方法。通過這種方法，可以初步判別企業(yè)的優(yōu)劣勢所在及環(huán)境中的機會、威脅，初步為企業(yè)的戰(zhàn)略制定打下基礎。2、健力寶集團的SWOT分析優(yōu)勢 1.品牌優(yōu)勢。健力寶通過16年的艱苦創(chuàng)業(yè)，己具有全國性的品牌知名度;健力寶的美譽度也較好。

36、 2.產(chǎn)品優(yōu)勢。健力寶飲品品質好，比起可樂來飲品內(nèi)涵豐富，質量好。 3.情感優(yōu)勢。健力寶是我國自行發(fā)明、生產(chǎn)的產(chǎn)品，以振興民族工業(yè)為己任，且一直與中國體育界風雨同舟，在全國人民心目中具有較大的情感優(yōu)勢。 4.農(nóng)村市場優(yōu)勢。目前健力寶飲品在全國中小城市和廣大農(nóng)村市場仍占據(jù)一定優(yōu)勢。 5.企業(yè)實力優(yōu)勢。健力寶集團公司在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售能力等方面與國內(nèi)同行相比仍然具有一定優(yōu)勢。劣勢 1.健力寶的城市市場繼續(xù)呈萎縮狀況。 2.近年來原材料價格漲幅驚人。白糖自1993年來漲幅達64%,二氧化碳漲53，蜂蜜的價格也上漲不少。由于健力寶的產(chǎn)品富含蜂蜜、白糖，健力寶比“兩樂”要負擔更大的成本。 3

37、.國產(chǎn)鋁材及其它原材料質量不過關，易拉罐質量問題多。4.資金負擔較重。 5.社會上假冒健力寶飲料和假拉環(huán)事件層出不窮，嚴重損害了健力寶的聲譽。機會1.中國人口眾多，口味多樣化，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，人民的生活水平上升，對飲料的需求量將持續(xù)增長。據(jù)中國飲料協(xié)會估計，在今后5年內(nèi)，中國飲料市場每年將以20%的速度增長。中國飲料市場潛力巨大。2.預計2010年中國經(jīng)濟將走出衰退的陰影。1-2月，社會消費品零售總額20080.4億元，同比增長15.2%。分地域看，城市消費品零售額13541.0億元，同比增長14.4%；縣及縣以下零售額6539.4億元，增長17.0%。 分行業(yè)看，批發(fā)和零售業(yè)零售額168

38、00.1億元，同比增長14.8%；住宿和餐飲業(yè)零售額3015.9億元，增長18.9%；其他行業(yè)零售額264.4億元，增長2.6%。 3.我國對飲料行業(yè)重視程度加深。據(jù)粵港信息日報報導:國家輕工業(yè)局已將飲料行業(yè)列為“十五”輕工業(yè)重點發(fā)展行業(yè)之一，并已開始部署制定“中國飲料工業(yè)十五發(fā)展計劃”。健力寶集團是廣東省重點扶持的飲料企業(yè)之一。4.近年來我國開始調(diào)整進口商品關稅稅利，許多飲料的原材料關稅下降幅度喜人。我國飲料企業(yè)的原材料成本負擔將進一步降低。威脅 1、全球及中國經(jīng)濟不景氣2.飲料行業(yè)競爭激烈，競爭對手十分強大。老的競爭對手“兩樂”均是全球性的老牌飲料企業(yè)，無論在企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力還是管理、營

39、銷水平方面均比健力寶強大;新的后起之秀“娃哈哈”也是后來居上。 3.碳酸飲料總產(chǎn)量占飲料總產(chǎn)量的比例逐年下降，健力寶的產(chǎn)品雖多，但碳酸型的橙蜜飲料占整個企業(yè)飲料產(chǎn)量和利潤的80%，其它產(chǎn)品均未在國內(nèi)市場占主流。通過對健力寶的分析，健力寶集團公司可從SWOT四大因素組合中，尋找出企業(yè)未來發(fā)展的大概戰(zhàn)略方向。以健力寶集團公司目前的實力，顯然不宜采用大膽發(fā)展戰(zhàn)略，但也不會選擇退出型戰(zhàn)略。比較相宜的是第二象限的多樣化戰(zhàn)略（四）多樣化戰(zhàn)略1多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略指在現(xiàn)有的業(yè)務基礎上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務和未來業(yè)務之間的關聯(lián)程度，可將多樣化分為相關多樣化和無關多樣化。相關多樣化指在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品

40、之外拓展，但必須保留在范圍稍寬的行業(yè)內(nèi)。根據(jù)新業(yè)務的發(fā)展方向不同，相關多樣化又可分為:同心多樣化、水平多樣化及一體多樣化。同心多樣化指利用原來的技術發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種。水平多樣化指利用不同的技術發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種。一體多樣化又包括橫向一體化和縱向一體化。其中的橫向一體化指發(fā)展那些與公司當前的活動相競爭或相補充、支持的活動?？v向多樣化指以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向垂直方向拓展業(yè)務領域的活動，包括向上游發(fā)展的后向一體化和向下游發(fā)展的前向一體化。其相互關系可用圖2-4表示 2、健力寶集團的多樣化健力寶集團是一個以飲料為主導產(chǎn)業(yè)，集制罐、塑料、包裝、印刷、服裝及體育用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)為一體的

41、多元化大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。在健力寶涉足的各業(yè)務領域中，三水健力寶富特容器有限公司是我國目前最大的易拉罐生產(chǎn)廠家，年產(chǎn)易拉罐達12億套，技術水平、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益均居國內(nèi)同行之首;三水健力寶塑料制品有限公司是我國同類企業(yè)第二位;李寧牌體育用品生產(chǎn)基地生產(chǎn)的李寧牌服裝、運動鞋是我國的名牌產(chǎn)品。這些發(fā)展良好的企業(yè)給健力寶集團帶來了豐厚的利潤，也是健力寶將來重點發(fā)展的對象。提到健力寶的多元化就不得不提健力寶的多品牌，健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、 超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力寶。相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果

42、汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“讓你一次爆個 夠”等品牌廣告語也成為一時的流行語。但并未去扭轉健力寶在市場上的頹勢。張海的多品牌運作失敗體現(xiàn)在兩個方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。健力寶熱衷走多元化之路，但是卻忽略了主品牌的打造，使得健力寶的資產(chǎn)結構成了一個典型的怪胎,其非主營業(yè)務資產(chǎn)超過了50%,但是這些業(yè)務的盈利能力卻很低。過早的國際化，過分的多元化使得健力寶的戰(zhàn)略軟肋凸現(xiàn)，可以說健力寶是為自己挖了一個坑。四、營銷策略（一）產(chǎn)品策略 產(chǎn)品

43、是市場營銷活動的軸心，是市場營銷組合因素中的首要因素。企業(yè)在整個市場營銷活動過程中都離不開產(chǎn)品。從市場營銷的角度來說，產(chǎn)品不僅指物品有形的實體，還指物品提供效用、服務而使消費者得到滿足的無形實質，即整體產(chǎn)品概念。整體產(chǎn)品可分解為核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品。 健力寶的產(chǎn)品策略 健力寶的產(chǎn)品策略主要從核心產(chǎn)品策略、形式產(chǎn)品策略入手。延伸產(chǎn)品策略可并入銷售策略和促銷策略中。 1核心產(chǎn)品策略 健力寶的核心產(chǎn)品即飲料本身，絲毫不比其它飲料產(chǎn)品落后，許多方面還更勝一籌。它具有解渴、恢復體力及營養(yǎng)補充的功能，及口感好、營養(yǎng)豐富、質量高、科技含量高等特點。在核心產(chǎn)品方面，健力寶飲料是我國首創(chuàng)的含電解質的運動

44、飲料，榮獲國家級科技進步二等獎(建國以來至今飲料業(yè)獲得的最高獎勵)、國優(yōu)產(chǎn)品等90多項榮譽。1993年獲得美國的FDA(美國食品及藥物管理局)認證，該標準是全世界最嚴格的。健力寶系列飲料暢銷20多個國家和地區(qū)，多次被指定為運動會的專用飲料。并連續(xù)9年被評為全國最受消費者歡迎的產(chǎn)品。健力寶飲料營養(yǎng)和保健功能均屬國內(nèi)一流，并可與世界同類產(chǎn)品媲美。目前看來，健力寶的核心產(chǎn)品策略就是保持自己的優(yōu)勢，同時要不斷推陳出新，以爭取在未來的市場的優(yōu)勢。 2形式產(chǎn)品策略 相對于健力寶的老競爭對手“兩樂”及現(xiàn)在的后起之秀娃哈哈等品牌產(chǎn)品，健力寶的形式產(chǎn)品處于競爭劣勢。1）.包裝陳舊，形象不清晰。在一些消費者的心目

45、中，健力寶是一種非常老土的飲料。 2）.商標不明顯。健力寶包裝雖然也使用了固定的商標和標準字，但對企業(yè)的標準圖案、標準顏色認識不夠，在眾多場合使用圖案和顏色時顯得隨意性大。健力寶的廣告牌、廣告?zhèn)恪V告車、海報等，除了固定的商標外，其它的圖案和顏色飄忽不定。不象可口可樂的紅色和百事可樂的藍色，深入人心。 3）.品牌形象涵義不深。在當今的飲料市場，品牌形象是消費者購買考慮的一個重要因素。可口可樂代表著正宗的美國口味和盡情、盡暢、盡我的美國生活方式;百事可樂代表著反叛、獨立自主的新一代，它們都能滿足某一部分消費者的心理需求。而健力寶在此方面要遜色很多，不能反映出它代表了哪一類型的消費者。 4）.運動

46、型飲料的形象阻礙了其它系列產(chǎn)品的形象，許多產(chǎn)品的包裝尚未被消費者認可。健力寶在國內(nèi)第一個搞出“冰茶”，第一個推出蒸餾水產(chǎn)品，還有力寶檸蜜、荔枝、彌猴桃等系列產(chǎn)品，但市場占有率均不理想。 （二）價格策略 價格因素是營銷組合因素中唯一能為企業(yè)帶來收入的因素，其它三項因素只能增加成本。價格也是營銷組合中最靈活的因素之一，能適應市場需要的變化進行迅速的改變。價格的制定一個企業(yè)的營銷工作重點，也是難點。一個公司選擇價格策略時，要考慮許多因素，包括公司目前的市場份額、目前和計劃的市場能力、市場增長率、顧客對價格的敏感度、市場份額與盈利水平的相互關系以及競爭者能采取或主動采取的反應策略等。當前飲料市場上大部

47、分企業(yè)，不惜成本，低價傾銷，造成國內(nèi)飲料市場價格低迷，價格混亂，經(jīng)銷商怨聲載道，廠家苦不堪言。在競爭異常激烈的當今市場，單純從成本出發(fā)的定價方法已不適應競爭的需求。 （三）分銷策略1、分銷渠道的定義及功能 在分銷策略中，最重要的是對銷售渠道的選擇和管理。所謂銷售渠道，通常指產(chǎn)品從生產(chǎn)領域進入消費領域過程中，由提供產(chǎn)品或服務有關的一系列相互聯(lián)系的機構所組成的通道。這些機構主要包括廠家、中間商、服務業(yè)到業(yè)和終端消費者。在分銷渠道上娃哈哈無疑是做得相當成功的，和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。目前，娃哈哈在全國各地有1000多家經(jīng)銷商（一

48、批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起，構成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個密如蜘網(wǎng)的“通路”遍布神州的。 把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？宗慶后的答案是2000人。比起“三株”15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃浦軍?！钡目煽诳蓸穪?，這2000人學歷不高，但是這支精干的隊伍卻能夠屢建奇功。關鍵在于娃哈哈有一套行之有效的市場營銷策略和營銷網(wǎng)絡，宗慶后稱之為“聯(lián)銷體”。  2、健力寶集團的分銷渠道 經(jīng)過16年的發(fā)展，健力寶集團在銷售渠道的鋪設和建設是取得了很大的成績，已在全國各地鋪設了比較

49、健全的銷售網(wǎng)，但與娃哈哈的“聯(lián)銷體”相比，健力寶的銷售渠道出現(xiàn)了不少問題: 1.銷售渠道中間環(huán)節(jié)過多，總公司的控制能力削弱，銷售單位的自主銷售能力弱，不僅影響了產(chǎn)品的價格競爭力，影響銷售單位的積極性，也容易造成對市場變化的遲鈍。 2.服務不到位。 3.銷售人員的素質較低，力量弱。 4.培養(yǎng)消費群的工作缺少方法，培養(yǎng)新消費群的工作基本沒有開展。5.有經(jīng)銷商垮區(qū)域銷售，同一產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象。（四）促銷策略 1、促銷方式組合及其在健力寶集團的應用 促銷指工商企業(yè)以人員或非人員的聯(lián)絡方式，傳遞商業(yè)信息，幫助與說服顧客購買商品或勞務，或使顧客對賣方產(chǎn)生好感，從而有利于促進商品或勞務的銷售。促銷的方式包

50、括人員促銷和非人員促銷銷兩種，非人員促銷銷有包括廣告、公共關系、營業(yè)推廣三種具體形式。 健力寶公司在早期的發(fā)展中，比其它國內(nèi)廠家先知先覺，打了幾個漂亮的公關戰(zhàn)，取得了幾個階段性的成果。1984年，剛剛研制出來的健力寶產(chǎn)品被制定為中國體育代表團的首選飲料，伴著中國選手的優(yōu)異成績，健力寶一炮打響，被譽為“中國魔水”，健力寶名聲大振，;1990年，健力寶在十一屆亞運會上再出奇手，以260萬元獲得亞運會燈巨專用權，又在亞運會開幕式、各競賽場及各大媒體展開全方位的宣傳廣告攻勢，先后投入1600萬元。亞運會之后，健力寶基本奠定中國飲料霸主地位。1992年，健力寶出資組建“健力寶足球隊”，先后五年投入200

51、0萬元人民幣，健力寶再一次贏得全國人民的贊揚。 從健力寶集團過去的促銷活動我們可總結出，在各種促銷策略中，健力寶最注重及最成功的是公關策略，其它三種策略則用得較少，效果也不如公關策略那樣顯著。如張海主政時期推出的“第五季”是只見廣告不見貨，飲料屬于生活消費品，其促銷應以廣告為主，其它促銷手段為輔。在當前競爭激烈的市場情況下，各飲料公司在促銷方式上各顯神通，而健力寶仍然熱衷于大公關、大宣傳，已不適應市場要求。其不足之處主要體現(xiàn)于: 1.促銷組合不合理。公司過去過分熱衷于公關活動，其它促銷活動開展得不盡如人意。多年來，健力寶集體支持、贊助和捐贈國家科技、教育、體育等各項福利事業(yè)的資金達2. 5億元

52、人民幣。如果這筆資金能科學地分配至各促銷組合手段中，效果會更好。 2.對中國體育界的贊助，只講付出，不講回報，商業(yè)效益低。因沒有合同保障，健力寶足球隊被中國足協(xié)拆散，對熱衷于體育事業(yè)的健力寶集團是一個打擊。 3.廣告存在“零、散、亂”現(xiàn)象，不成體系。廣告手段中，對電視廣告的重視程度不夠，資金投放不足，廣告篇也缺乏新意，千篇一律的“千萬元大酬賓”，效果不佳。 4.有獎促銷活動取得一定成效，但假冒健力寶中獎事件時時發(fā)生，極大影響了健力寶集團的聲譽。 5.企業(yè)內(nèi)部公關、宣傳、外聯(lián)部、信息部、廣告部等部門職能交叉，沒有統(tǒng)一指揮和管理，極大影響了促銷工作的效率，增加了成本。五、結論戰(zhàn)略的迷失注定了今天健

53、力寶的沒落，健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，無論是在李經(jīng)緯時代還是張海時期都如此。李經(jīng)緯時代的健力寶只有幾個簡單的經(jīng)濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論是在李經(jīng)緯時代還是張海時期，都存在著戰(zhàn)略管理功能嚴重缺失、戰(zhàn)略迷失的問題。戰(zhàn)略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的目標，最終陷入困境。很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時期的戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在缺乏"

54、;與時俱進"的長遠規(guī)劃，以及"漫無邊際"的多元化與盲目的國際化擴張。而張海在健力寶的短短兩年多時間里，除了一樣是"漫無邊際"的多元化擴張外，缺乏將"宏圖"化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。健力寶失去曾經(jīng)的品牌地位的原因，總結起來主要包括以下五個方面：1、渠道策略慢慢落后于可口可樂和百事可樂，沒有很好地把握住現(xiàn)代商超渠道，同時也沒有很好地開發(fā)、利用街頭的紙杯零售點，從而在渠道上就過早地淡出人們的視野。2、推廣策略，飲料屬于典型的情感型購買產(chǎn)品，因此需要一次次反復的情感提醒，健力寶雖然最早借用了體育營銷的手段，但是后期與可口可樂和百事可樂的年輕化、偶像化品牌代言相比，已經(jīng)大大落后，因此，品牌必然走向了邊緣化。3、產(chǎn)品過于單一，僅僅有碳酸型飲料已經(jīng)不足以支撐起品牌的成長，可口可樂也逐漸地開始了對純凈水和果汁、茶飲料的投入，說明碳酸型飲料碰到發(fā)展瓶頸，健力寶則缺少完整的飲料產(chǎn)品線，這是健力寶的致命傷。4、銷售政策，健力寶經(jīng)過這么多年的折騰，已經(jīng)沒有幾家忠誠度很高的經(jīng)銷商了，這遠遠落后于娃哈哈，宗慶后提出的聯(lián)銷體為娃哈哈贏得了全國成千上萬的經(jīng)銷商的赤膽忠心，使得娃哈哈在三四級市場斗敗了“兩樂”，也成為中國飲料的大王。5、經(jīng)營團隊的反復無常，治理者的變幻，勢必會引起經(jīng)營思路的無常，這樣就很輕易把品牌和企業(yè)引向了深淵。過去的20