[精品]公司內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制的探討

1、公司內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制的探討公司內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制的探討摘 要：針對公司目前執(zhí)行的施工作業(yè)隊、班組內(nèi)部承包責 任制，公司內(nèi)部成員持有很多利弊闡述。由于制定初期，這種模式 的不夠完整性和單調(diào)性，時至至今，這種承包模式的弊端已是逐漸顯 現(xiàn)了出來。關鍵詞：內(nèi)部承包責任制、片面性、單一性、不徹底性、成本 控制、索質(zhì)abstract : in view of the current implementation of the "company construction team, team and group internal contract resporisibility system &

2、quot;、internal member holds many advantages and disadvantages on. due to the development of early, this model is not complete and monotonic, to date, this kind of contract the malpractice of mode is gradually revealedkey words : internal contract system of job responsibility, one-sided sex, oneness,

3、 not complete, cost control, quality中圖分類號：f294我公司從2005年至今，在內(nèi)部執(zhí)行施工作業(yè)隊、班組內(nèi)部承包 責任制，該責任制，在執(zhí)行初期，對公司的發(fā)展做出了重大貢獻。 但近年來也是出現(xiàn)了不少問題，現(xiàn)針對公司這種承包模式，我列舉了 幾個目前存在的主要問題，對應這些問題，發(fā)表以下觀點，以供大家 進行探討。內(nèi)部承包考核的單一性、片面性。目前公司對施工班組內(nèi)部承包的考核辦法是每月成本盈余考核 及每季度人均產(chǎn)值率考核。考慮近年來各專業(yè)隊承包項目的多樣 化，這種只考核成木、產(chǎn)值率，而不顧及施工過程中遇到的實際問題 的考核方式，已經(jīng)太過單一了。例如：以往的起重隊往

4、往只承接單一 的電除塵安裝工程，而單一的電除塵安裝特點是，工期穩(wěn)定可控、 施工作業(yè)面固定、窩工等風險因素小、施工工藝成熟。擁有了以上諸 多工程特點，可想而知，只要班組人員固定、班組戰(zhàn)斗力良好，那么 整個工程施工過程中，電除塵安裝的成本還是可控的。諸如電除塵安 裝這種工程單一、穩(wěn)定、施工工藝成熟的安裝工程，個人認為，用每 月成木盈余考核及每季度人均產(chǎn)值率考核是合理的。而諸如轉(zhuǎn)機隊的輸煤系統(tǒng)皮帶機安裝；管制隊的循環(huán)水管、其他 管道安裝；電儀隊的電氣儀控安裝工程等，這兒類工程的特點是：施工任務不均衡連續(xù)、 作業(yè)面廣、工期不穩(wěn)定，受土建、環(huán)境、供貨等不可控因素的風險比 較大，往往會出現(xiàn)窩工、變更等情況

5、。個人以為，像這些不可控因素 比較大，工期不穩(wěn)定的工程，不適合采用每月成本盈余考核及每 季度人均產(chǎn)值率考核。公司是否可以考慮采用施工圖預算人工定 額乘系數(shù)的工資總額包干辦法，即讓專業(yè)隊根據(jù)施工圖預算，結(jié)合 現(xiàn)場實際情況，考慮窩工等風險因素，進行工資總額包干報價?？倆,針對公司現(xiàn)在的工程特點，公司內(nèi)部的承包責任制考核, 是應該靈活多變，多樣性的。在各種承包制中，對于那些工程量大而 i古i定、工期穩(wěn)定、工程環(huán)境良好的項目，可以采用成木盈余考核 或人均產(chǎn)值率考核；對于那些以人力施工為主，材料消耗和費用 支出不大或難以單獨計件算實際成木的工程項目，可以搞工資總額包 干、計件工資等形式的經(jīng)濟責任制，而不

6、必強求搞內(nèi)部成本核算，這 樣同樣可以保證整個經(jīng)濟責任制的貫徹推行。內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制的不徹底性。所謂內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制，是指為了提高經(jīng)濟效益，在統(tǒng)一核算 的前提下，運用經(jīng)濟杠桿正確處理公司內(nèi)部各部門責權利三者z間關 系的種管理制度。公司冃前實行的內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制并未把“責、權、利” 有效的結(jié)合起來。例如：班組或者專業(yè)隊與項目簽訂的內(nèi)部承包協(xié) 議形同虛設。因為最終考核的獎懲并沒有直接與每一個班組人員直 接掛鉤，可以說并沒有真正貫徹“按勞分配”的原則。這就造成公司 內(nèi)部出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：“承包責任人只關心最終成木考核，甚至 在最終考核期出現(xiàn)造產(chǎn)值，作假的現(xiàn)象。而班組基層施工人員施工效 率低、勞

7、動積極性差、存在混h子的心態(tài)，最終導致各個專業(yè)隊出現(xiàn) 了基層吃大鍋飯的現(xiàn)象?！贬槍@個問題，個人覺得，既然實行了內(nèi)部承包，就應該承包到 底，把承包的最終獎懲利益，與班組的每一個成員掛鉤、實行多級分 配、公開分配制度;并且對班組成員進行內(nèi)部承包交底，加強每個班 組成員的承包意識。當然班組長是承包的首要責任人，其工作安排與 報酬分配的原則是建立在班組利益最大化的基礎之上的，當班組承包 出現(xiàn)虧損吋，班組長是第一責任人，要承擔相應的經(jīng)濟責任。這種承 包到底、多級分配、公開分配的方法，既加強了班組基層人員的勞動 積極性，提高了班組的工作效率，也能最大范圍的控制吃大鍋飯的現(xiàn) 象發(fā)生。三、專業(yè)隊缺乏成本控制

8、的能力目前普遍存在的一種現(xiàn)象是，公司的各個專業(yè)承包隊，自身只具 備組織施工的能力，而不具備在施工過程中監(jiān)督、核算、控制成木的 能力。而總部經(jīng)營人員雖然有核算能力，但是由于最終利益不與其掛 鉤，因此往往是在最終每月底或年底考核的時候，只是象征性的核算 出成木的盈虧數(shù)額，至于具體的盈虧原因分析、成本分析及控制等內(nèi) 容，是不會去深入涉及的，以至于整個專業(yè)隊在成本控制這塊是個空 口。針對這種現(xiàn)狀，木人認為：應該給各個專業(yè)隊配備相應的經(jīng)營核 算人員，對隊專業(yè)隊負責人、班組負責人進行一定的經(jīng)營技能培訓, 或者適當?shù)淖寣I(yè)的經(jīng)營核算人員與專業(yè)隊的利益掛鉤，以提高各專 業(yè)隊成木控制的主動性和積極性，加強他們的

9、成本控制意識。四、專業(yè)隊組織人員的素質(zhì)下降和整體編制臃腫一方面，各專業(yè)隊施工人員的流動性大，人員調(diào)動不科學、不合 理，導致了原先編制人員相對穩(wěn)定，凝聚力強的一流班組隊伍，最終 變成了組織散亂、施工效率低下的末流隊伍。舉些列子：原先公司的 專業(yè)隊，諸如電除塵隊、制作隊等，都是一個隊伍分成兒個班組，而 每個班組從班長到檔長再到基層班組成員的編制都是相對固定的，這 些班組成員經(jīng)過長年的施工合作，班組長已具備一定的威信，且班組 成員z間已形成了一定的默契和凝聚力，這樣的班組在施工過程屮, 戰(zhàn)斗力是很強的。但現(xiàn)在的班組往往是臨時組建，班長對下面的施工 人員不了解，成員之間不默契，甚至出現(xiàn)隔閡等等，這樣的班組，施 工效率必然低下。另一方面，培訓體制的不完善，導致后備力量的缺失。整個專業(yè) 隊的成員編制，現(xiàn)在已是呈倒三角布置，即一流作業(yè)人員少，末流作 業(yè)人員臃腫，甚至很大一部分人，都是拿著工資不干活的。個人認為： 公司應該加大對骨干成員、骨干小組的培養(yǎng)，同吋大膽的裁員那些沒