【精品】逆境中管理的挑戰(zhàn)

1、逆境中管理的挑戰(zhàn)：六個不可或缺的領導特質再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰(zhàn)了，并菲只有你的事業(yè)或產業(yè)衰退，全球經濟體系都受到重創(chuàng)。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機(liquidity crisis),很快便波及到全球 各地的企業(yè)和消費者，我們猶如車禍受害者般對突如其來的意外感到震驚無措。到了 11月， 兒乎所有的已開發(fā)國家都陷入嚴重的經濟衰退，或是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然仍然呈現 正成長，卻也明顯受到沖擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額(gdp)的成長率也從9%顯箸下 滑至7%,讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，關聯程度更甚于以往，彼此的牽連引動方式有時會出

2、 乎你意料之外。我們根本無法預測與意料會發(fā)生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華 爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣于資本的容易取得，誰能料想到全球融資就這么干涸？展槊未 來，乂誰能預測會有多少資本可供企業(yè)擴展業(yè)務？誰知道哪些國家和市場將以怎樣的速度萎縮？經濟衰 退要持續(xù)多久，會不會演變成蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變?yōu)橥ㄘ浘o縮，爾后乂轉變?yōu)橥ㄘ浥?脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的世界面貌，但可以確定的是，此刻 局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期沖擊，這沖擊期間有多長，端視全球各地政

3、府、 金融界、金業(yè)界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠創(chuàng) 造信心，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處于充滿憂懼、不確定性和懷疑的生存之戰(zhàn)，跟任何 戰(zhàn)場一樣，當前情勢所需要的領導力非常不同于承平時期。領導人要有心理準備，必須在信息不充分的 情況下對公司策略、結構、財務、營運等層面快速發(fā)起變革，許多變革將會非常急劇。撰寫此書時，與我相談過的大多數金業(yè)領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執(zhí)行長和董 事們說出類似以下的話：情勢快速急轉直下、從沒有人見過如此巨大的漩渦，大多

4、數人悲觀地預見 如大蕭條時期般的慘況，有人說得花一年的時間，全球經濟才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。 不過，我也發(fā)現，有領導人已經開始改造他們的金業(yè)，以度過任何可能的未來困境。他們此刻正力圖蛻 變得比以往更好，為終將到來的經濟復蘇與成長做好準備。有些金業(yè)掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張 吋期的賽局改變者(game changer)o現金至上這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續(xù)的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你 必須調整過去展槊事業(yè)未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰(zhàn)是：你必須快速而果決地為可能的 最壞情境做準備，而除

5、非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計劃與流程，否則這項挑戰(zhàn)的困 難程度將超乎你的預期。人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒 有作為或遲疑不決，最后導致悲慘后果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可 能并沒有那么糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其它競爭對手；如果你不為最壞境況做準備, 你的公司和你本身的職涯將有潛在的危險。在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司的最重要挑戰(zhàn)是保護 與管理現金流量，不管你是否已感受到這點。在這場危機出現z前，你公司的績效成功指標是透過市場 占有率的

6、提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成 長為首要考慮，現在你要了解的是你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取 得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。在現今的信息技術下，你可以了解你公司每天的現金部位，也 應該這么做。公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金(或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等)、資產岀 售所得，公司必須非常積極地追求這三個現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考慮公司因 為這筆業(yè)務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計劃的評佔考慮是投資報酬率， 但你現在必須評佔它們將動用多少現金、能夠產生多

7、少現金，以及多快可以產生現金。產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業(yè)在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業(yè)者面臨的難題, 不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而此困境 的惡化速度z快，讓通用汽車公罰(general motors)不得不在11月宣布，美國政府若不出手救援，該 公罰的可動用現金將撐不過一年。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下, 三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大 量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。汽車業(yè)長久以來就有不少問題存在，但流動性的

8、短缺卻使三大汽車業(yè)巨人在短短兩周內跪膝屈服。再 來看看奇界公司(general electric),這是一家實力堅強、三a信用評等的公司，卻在2008年3月的兩 周動蕩和9月的風暴中受到乜大沖擊，使得該公司執(zhí)行長必須急速取得外部資木，管理高層把他們的心 力從事業(yè)經營轉向流動性的管理。由于流動性短缺將是持續(xù)存在的致命威脅，因此，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的 現金收支平衡點(cash breakeven point),為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告 訴你必須做什么，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想彖到的 最壞情況下生存。千

9、萬不要低估最壞情況的糟糕程度，例如你能想象到的最嚴重衰退情況可能對你的償債能力造成什么 影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在，許多企業(yè)人士口覺還不至于有嚴重問題發(fā)生，那是因 為他們在2010年z前不需要再融資，但萬一信用額度用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多 退休基金從盈余狀況變成需要資金挹注的負債狀況。在計算現金時，你必須將所有的可能都考慮進來。此外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業(yè)衰退稱為 百年首見的洪水，顯示消費者行為徹底改變。全球各地都預警，因為消費者短缺現金而停止或延后購買, 市場需求將持續(xù)衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年

10、或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦于流動 性。我提供咨詢顧問服務的一家公司規(guī)劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%, 該公罰執(zhí)行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再融資時，要是融資與市場情況依 萎靡不振，應該怎么做。重新思考成長大多數企業(yè)領導人整個職涯都一心一意追求成長，如今，他們必須調整這種心態(tài)。有些執(zhí)行長要員工 去搶食境況不佳的競爭者的市場占有率，但事實上唯有在有利可圖且有現金效率(cashefficiency)下， 才能追求這樣的成長?，F金效率指的是市占率提高但存貨不會因此增加、應收帳款期間也不會延長或變 得更復雜，進而消耗過多現金。新市場的

11、現金效率極為重要，美國三大車廠顯然不了解這個道理，盡管 它們銀彈短缺的情況持續(xù)惡化，正在等候政府伸出援手，高層主管們仍然在談如何收復由場占有率！這 完全是在空想，追求此目標將是致命之舉，它們最迫切的要務應該是降低市場占有率、減少產品線、放 棄部分顧客群，努力提升現金效率，在可獲利性的市場區(qū)隔提高占有率。要想防止突然的流動性短缺，你必須思考以往難以置信的思維，例如審慎地舍棄營收與市場占有率的 增加，誠如漢斯集團(hanesbrands inc.)的執(zhí)行長諾爾(rich noll)所言：為了防止不利，你必須愿 意舍棄一些有利的東西。我認識的一名執(zhí)行長在調高價格時，舍棄了 8%的銷售量，但新價格得以

12、穩(wěn)住，使該公司改善了它的 現金流量。這是冒險之舉，我建議在目前的環(huán)境下，你只能對獲利性最差的顧客區(qū)隔調高價格，即便如 此，你也必須做好準備，在這些顧客因為價格上漲而躊躇不決時，果決地舍棄他們。信用卡公司已經大 幅調高客戶的信用循環(huán)利率?，F在，新的現實是：除非并購其它公司，你的公司兩年后的規(guī)模將比現在還小，現金短缺的私募基金 公司為了籌措資金已出售部分公司持股，在需求衰減和充滿流動性風險的環(huán)境下，大多數公司別無選擇, 只能縮減規(guī)模。你的現金收支平衡點會告訴你，你必須縮減人力與產能，這是痛苦的抉擇，但你必須面 對事實，因為唯有刪減成本和增加現金，你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的，而這些必要之舉

13、可 以變成你的優(yōu)勢，此時此刻，你必須限縮你的焦距，專注在事業(yè)核心上，這是你不能失去的寶貴資產。 選擇你將繼續(xù)服務的市場區(qū)隔，甚至是特定顧客群，選擇你將繼續(xù)生產的產品、你將繼續(xù)采購的供貨商, 其它則必須果決地忍痛舍棄?？s減規(guī)模將為你帶來簡化流程與減少管理層級的機會，最終，你的顧客、 產品、廠房、人員、供貨商將變得更少，但你的公司將變得更堅實。藉由降低成本和提高流動性的必要手段來改造你的事業(yè)，調整事業(yè)重心，這可以使你的事業(yè)從守勢改 為攻勢，把壞境況轉變成改造公司的機會，使你的公司從風暴屮蛻變得比競爭者更強壯、更優(yōu)異、更有 彈性，處于更好的位置。新的管理強度許多領導者必須對他們的日常管理模式做出重大

14、改變，想在動蕩環(huán)境下成功，必須在事業(yè)的營運層面 經常調整，偶爾也需要破壞性的變革，這需要我所謂的管理強度(managementintensity)：密切關注關 鍵營運細節(jié)和外在環(huán)境變化，再加上躬親參與和追蹤。你不能只坐在辦公室里閱讀報告，發(fā)號施令，你 必須對外在環(huán)境、你的顧客和事業(yè)營運狀況的變化有巨細靡遺的了解。公司各部門必須更緊密合作，并 能隨時掌握外在環(huán)境的變化；你兒乎必須天天檢視公司計劃及其進展。你不能舍棄宏觀的、更長期性的、 策略性的思維，但也必須親口參與日常的溝通。你的新指導原則必須是躬親與專注。強化管理有個重要部分，就是徹底了解動蕩環(huán)境中哪些變化可能影響你的事業(yè)，你需要詳盡、最新、

15、 未經過濾、快速從源頭取得的信息，我稱此為基層情資(ground.level intelligence)。最重要的基層情資 類別跟消費者有關，舉例而言，沃爾瑪(wal-mart)觀察到嬰兒奶粉銷售量增加的時間止好是每月兩次的 領薪日，這種現象以前從未出現過，顯示消費者止承受沉重壓力，手頭不濟，拮據度日。這就是基層情 資。你必須深入了解經濟衰退導致的信用緊縮、裁員威脅等如何影響消費者行為，顧客與供貨商面對新現 實是否能及時調整？ 乂如何調整？他們的財務狀況和競爭力有了什么改變？舉例而言，若你的公司生產 個人計算機，通常，你的客戶是信息技術部門主管，但最終使用者或消費者是辦公桌上擺放這些計算機 的

16、員工，在經濟嚴重衰退下，若你的某家客戶裁減員工人數，你應該預期這家公司向你采買的數量將會 減少。到現場直接觀察，就像零售業(yè)的領導人走訪不同的消費者購物通路，親口觀察人們的消費習慣如何改 變。至少你得問問那些最接近顧客的第一線員工，你也許不能完全和信他們的樂觀看法，但銷售人員絕 對是獲取基層情資的重要來源，尤其當他們對業(yè)務很嫻熟，和客戶的工廠經理、業(yè)務與營銷部門主管已 建立良好關系。你也需要有關你的供貨商和事業(yè)伙伴的基層情資，你應該小心探查，以了解他們目前在做的事、他們 的感受，以及目前關注的事。有些信息特別重要，像是他們的融資取得難易、生產要素價格，以及財務 的健全性。在公司內部，必須天犬監(jiān)視

17、那些直接影響公司財務健全性和流動性(例如現金、存貨、應收帳款等等) 的活動，并取得詳細信息。月報和季報不是基層情資，你要知道每天累積的產品線存貨量，在公司耗用 更多現金z前采取行動。上述所有信息都必須被分享、匯整和研究，以從中汲取重要事實，并掌握任何開始浮現的發(fā)展型態(tài)， 你也許會從中看出某些產品的銷售情形在一個國家的不同地區(qū)朝不同方向發(fā)展，或者你可能發(fā)現某個競 爭者在某項產品的表現特別好。當你看出這類新浮現的趨勢時，便可立即采取行動，例如改變不同地區(qū) 的廣告策略或內容。最重要的是，你必須看出止在浮現的大局勢，這樣，當你的最大客戶大砍訂單，讓 你少掉四成生意時，你才不會感到震驚，而且你已做好準備

18、，可以快速啟動因應對策以保護你的公罰。 美國汽車業(yè)的一家主力供貨商發(fā)現，對照它木身搜集到的基層情資，它從某家汽車制造商客戶那兒取得 的預測資料事后證明真是錯得離譜。幸好，這家供貨商使用木身搜集的情資，才沒有耗用大量現金去增 產，還留下大量存貨。你必須破除各單位、部門與人員之間的藩籬，讓人員之間的對話暢通，這樣你才能知道公司其它人員 獲得什么信息、有什么洞察，你的各項努力才能協(xié)調，你的公司也才能更快速做出響應。把你和你公司 面臨的境況比成一場籃球賽，隊員不斷根據競賽木身的變化做出實時決定，直覺地傳球給隊友以反制防 守，從不擔心由誰居功?；@球是一種比速度、急迫感和靈活度的運動競賽，需要高度的同步化

19、。在當前 的環(huán)境下，公司也必須具備這些特質，否則就會傷害，因為比起任何其它狀況，流動性短缺會更快速地 把公司推向懸崖。唯有公司全員形成同步化的團隊，才能具備專注、速度、急迫感和靈活度，更快速做 出決策與付諸實行。實時控管絕大多數公司都是根據年度目標來運作，并且每季評量朝向這些目標的進展，在當前環(huán)境下，這樣的 評量控管期太長了，我們不能等候這么長的時間來評估公司是否走在正確軌道上。在當前環(huán)境下，情勢 變化太快，你可能在訂定年度目標一、兩周后就發(fā)現無槊達成這些目標。你必須增加你的控管頻率，訂 定每季、每月、甚至每周的目標，你必須經常檢視你的目標和重要績效指針，追蹤朝向目標的進展，實 時釆取修正行動

20、。舉例而言，若你以往監(jiān)視每季的產能和實際產量，現在你可能得改成監(jiān)視每川的產能 和實際產量，這樣，你便能根據情況變化，靈活地做出調整。環(huán)境的動蕩變化使得一種事業(yè)模式與策略的適用壽命期間縮短，你的事業(yè)模式與策略變得不適用的速 度可能比你預想的還要快，事實上，在境況恢復正常之前，你的公司可能需要不只一次改變策略。直到 烏云消散之前，保持彈性很可能就是你的策略、保留現金很可能就是你的目標。和你的人員保持密切接 觸、比以往更常挖掘與鉆研數字，都可幫助你發(fā)現你的策略、事業(yè)模式、戰(zhàn)術或執(zhí)行方法行不通的早期 警訊，你沒有時間去慢慢辨識或過濾一些可能性。你必須不松懈地保持監(jiān)視，注意人員是否依照你的較 短期計劃和

21、目標行事，就算不是天天追蹤，至少必須每周追蹤。向人員詢問問題，今天（而不是明天）就 幫助他們克服他們遭遇的障礙，這些行動右助于營造急迫感。預算期間也必須縮短。公司通常使用直線法提列一整年的預算，在當前環(huán)境下，任何以一般方式提列 預算的公司兒乎注定會失槊，例如許多公司的2008年度預算在第三季就用完了，而且由虧轉盈無槊， 預算變得毫無意義。但公司的計劃、薪資，以及其它許多流程還是必須有預算做為依據。為了讓預算編 列更具靈活彈性，所有可以對預算規(guī)劃提出有用信息的人員要一起坐下來，花兒天的時間規(guī)劃預算，而 且每月進行調整修正。此外，減少預算項目，右助于簡化這個流程。強化管理意味著，就算你采取果決行動

22、可確保事業(yè)在接下來六個川能生存下去，你仍然必須留意未來 發(fā)展與周邊情勢，運用你的基層情資來偵測在衰退時期和衰退期結束后影響世界的力量。分析發(fā)展情勢 并非易事，就算在境況最佳時期，未來也往往模糊不清，但堅定聚焦于未來，再加上以務實的方法為最 壞情境預做準備，就能獲得很高的回報。這么做可以使你的公司保持攻勢，偵測到可能的新曙光。舉例 而言，在2008年11丿j,美國汽車業(yè)因銷售量急劇衰減而搖搖欲墜，但福特公司卻注意到油價已下滑至 每桶60美元，過去因油價上漲至每桶100美元以上而銳減的貨車需求有了起色，于是，新增一輪班的 貨車生產線以掌握這個商機。（當然，此舉可能不足以拯救福特公司，讓它從即將到來

23、的大海嘯屮脫身。） 同樣地，如果你偵測到消費者的購買偏好將長期轉向較便宜的產品，這可能告訴你必須放棄某個市場區(qū) 隔，而不是試圖保住市場占有率，導致現金流失。建立有信心的組織這將是一段必須做出許多艱難決策的時期，包括選擇留下哪些人（有用的變革代理人）和割舍哪些人、 誰的預算將被砍掉多少、關閉哪些工廠和續(xù)存哪些工廠。你的管理強度包含迅速做出決策，你不一定有 時間思考每個問題，從每個角度檢視情況，你必須使用你的基層情資，有勇氣采取行動，你也必須隨時 做好預備去改變先前不合理的決策。某公司在2008年夏天獲得葷事會同意，對它的供應鏈進行大規(guī)模 重整，這項計劃需要在接下來兩年進行龐大的資本投資。但當銷售

24、業(yè)績突然在秋季的一個月內下滑10% 時，董事會要求公司延后這項供應鏈重整計劃，為了搏節(jié)現金，他們愿意舍棄此計劃的好處，同時，他 們也認為未來的供應鏈新結構與原先規(guī)劃的將右所不同。對于未來，必須果決，沒錯，在此刻，預測與預期似乎毫無意義，但復蘇終將到來，你必須為那一刻 做好準備。你必須對你的市場和競爭者做出你所能做的最佳假設，并根據這些展槊假設，決定在哪些領 域投入心力，甚至投入資金在創(chuàng)新、策略性并購、新顧客、新產品或新通路。你在其它領域省下的心力 與資源可以讓你轉而投注于這些領域，采取主動，把那些采取守勢的競爭者拋在后面。積極的措施和果決的行動有助于建立你本身和其它人的樂觀與信心，發(fā)現機會并積

25、極常握，將激勵人 員，使他們從擔心害怕轉變?yōu)閯諏嵉臉酚^。你的言行將團結周遭人員的意志、心力、勇氣與熱情。領導人現身前線也很重要，可激勵人員，使他們從畏懼轉變?yōu)樯罹咝判?。不過，你的態(tài)度必須止確而 有益，結合堅定的正直、理智的誠實、坦率和正視事實的能力，述有真誠態(tài)度，這些特質都很重要，在 此刻更是攸關緊要。你必須誠實地將事實攤開來談，并果決地應對，才能讓其它人感染你的勇氣與樂觀。 你必須指明一條可靠、具體的前進途徑，并征召其它有勇氣做出艱難決策而不犧牲價值觀的變革代理人。 若你的陳述半真半假，對壞消息裹以糖衣，或是未能了解險惡環(huán)境的事實，人們將不會信任你，更糟糕 的是，他們將不會產生急迫感。立刻行

26、動以上綜觀你的公司該如何克服橫掃全球的經濟海嘯帶來的艱難，接下來八章將討論每個部門可以采取 的行動。你必然想先閱讀你的責任領域，但請務必也要花時間閱讀所有其它部門的行動，因為在如此險 惡的逆境屮，公司的每一份子必須了解其它部門同仁承受的壓力，你愈了解他們的處境，你就會愈愿意 為了整個組織的福祉而和他們團結合作。如前所述，你的公司極可能在歷經這場戰(zhàn)役后縮小規(guī)模，你的顧客、產品種類、供貨商、管理層級將 減少，但所有這些縮減、磨礪和集屮專注也意味著你的流程將變得更精簡、更有效率，你的公司將變得 更堅實。更重要的是，你和你的人員將擁有共同打贏一場硬仗、把公司帶往更美好未來的歷史性成就。艱難時期，六項必

27、要領導特質優(yōu)秀領導人具有許多重要行為與特質，但在這個極為艱難的時期，有哪些最重要？我認為有六項領導 特質絕對不可或缺，扼要說明如下：誠實與可信當前的挑戰(zhàn)絕對不簡單，沒有人能確知事業(yè)環(huán)境及其方向，在沒把握你的看法是否正確下，如何告訴 他人你的見解？你既不能欺騙，也不能嚇唬他人，任何人都可以上網搜尋查證與檢驗你的想法。唯一的 答案是理智的誠實與謙遜。你的權威不是來口你的全知全能，而是來口你疏通了解與提出解方的能力。 誠實對待人們：把你的見解告訴他們，承認你的了解有限，征詢他們的看法。這么做可能需要勇氣，但 集合眾人之見，你們可以共同拼湊出更好的可能性。能激勵他人這是優(yōu)秀領導人必備的重要能力，在當前環(huán)境下尤其重要，因為大多數人都陷入焦慮，這場經濟海嘯 來得太突然，毀掉他們辛苦賺來的積蓄，讓他們的飯碗岌岌可危，他們不再相信他們所聽到、看到或讀 到的東西，更糟的是，他們看不到好轉的可能，許多人近乎絕槊。你該怎么辦？從你本身