人力資源管理期末復習資料

1、一、導論1.人力資源管理與人力資源管理的基本概念人力資源的含義與特征人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、具有體力勞動和腦力勞動的人口總合。這一概念最初由美國的管理大師彼得德魯克在1954年管理的實踐中提出。影響人力資源管理的因素I.內(nèi)部因素：人力資源素質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)因素和企業(yè)文化因素。II.外部因素：經(jīng)濟制度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素、人口結(jié)構(gòu)因素、科學技術因素和全球化因素。2.人力資源管理的理論基礎人性假設理論由美國的埃德加.H.薛恩1965年在組織心理學中歸納提出。主要包括：“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現(xiàn)人”假設、“復雜人”假設。人力資本I.人力資本是能夠

2、增值的人力資源，從廣義上說，它是作為社會財富增長必要條件的人的經(jīng)濟能力，從狹義上說，它作為企業(yè)經(jīng)營利潤分配依據(jù)的人的經(jīng)濟能力。II.人力資產(chǎn)是指作為財產(chǎn)存在的人力資源。III.人力資本的特點：獨占性、潛在性、專用性。激勵理論I.需要型激勵理論a.馬斯洛的需要層次理論：將人的需要歸納為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。b.阿爾德費的ERG理論：人的需要可以分為三種，即生存需要、關系需要和成長需要。c.赫茨伯格的雙因素理論：認為員工不滿意和滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素。使員工感到不滿意的因素稱為保健因素，使員工感到滿意的因素稱為激勵因素。II.過程型激勵理論a.期望理論：美國

3、佛隆姆1964年在工作與激勵一書中提出：激勵水平=效價*期望值。b.公平理論：美國亞當斯20世紀60年代提出，又稱社會比較理論。用公式表示就是或。其中是指對自己報酬的感覺，是指對自己所投入的感覺，是指對他人所獲報酬的感覺，指對自己過去報酬的感覺。當或時，員工會感覺不公平；當時，員工起初會覺得對他人不公平，但久而久之會覺得這是自己應得的；當時，員工認為理所應當。III.行為改造型激勵理論a.強化理論：由美國的斯金納提出。主要觀點是：無論人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境。當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，反之，這種行為就會減弱或消失。具體地可采取正

4、強化、負強化、懲罰和自然消退來對人的行為進行修正。b.挫折理論：關于個人的目標行為受到阻礙后，如何解決問題并調(diào)動人的積極性的激勵理論。二、人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的定義和類型定義：人力資源規(guī)劃（HRP）是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的所作的預測和相關事項。類型：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和行動方案；總體規(guī)劃和義務規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的影響因素I.宏觀經(jīng)濟劇變。II.企業(yè)管理層變更。III.政府的政策法規(guī)。IV.技術創(chuàng)新?lián)Q代。V.

5、企業(yè)的經(jīng)營狀況。VI.企業(yè)的人力資源部門人員的素質(zhì)。2.人力資源需求與供給預測人力資源的需求預測I.總體需求結(jié)構(gòu)分析預測法：NHR=P+C-TNHR：未來一段時間內(nèi)需要的HR。P：現(xiàn)有的HR。C：未來一段時間內(nèi)需要增減的HR。T：由于技術提供或設備改進后節(jié)省的HR。II.人力資源成本分析預測法TB：未來一段時間內(nèi)的HR預算總額。S:目前每人的平均工資。BN：目前每人的平均獎金。W：目前每人的平均福利。O：目前每人的平均其他支出。a%：企業(yè)計劃每年HR成本增加的平均百分數(shù)。T：未來一段時間的年限。III.人力資源發(fā)展趨勢分析法：NHR=a1+(b%-c%)Ta：目前已有的HR。b%：企業(yè)計劃平均

6、每年發(fā)展的百分比。c%：企業(yè)計劃HR發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異。T:未來一段時間的年限IV.人力資源學習曲線分析預測法：NHR=TP/平均XPTP：生產(chǎn)總量。平均XP：個體平均生產(chǎn)量人力資源的內(nèi)部供給預測I.內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖；II.馬科夫分析矩陣圖；III.技術調(diào)查法；IV.繼任卡法人力資源的外部供給預測I.一些重要概念(指標數(shù)據(jù))；II.勞動力市場；III.人口發(fā)展趨勢；IV.科學技術的發(fā)展；V.政府的政策法規(guī)；VI.公會3.人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源政策的制定I.人力資源短缺時的政策制定：外部招聘、內(nèi)部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、內(nèi)部晉升、培訓員工、調(diào)寬工作范圍等II.人

7、力資源富余時的政策制定：提前退休、增加無薪假期、減少工作時間、工作分享、裁員。三、工作分析1.工作分析概述工作分析的定義對某特定的工作職位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。由工作描述和工作說明書組成。工作分析的任務：6W+1H What、Why、Who、When、Where、For Whom、How工作要素是指工作中不再在進一步分解的最小動作單位。2.工作分析的方法問卷法 觀察法 實驗法參與法工作日志法關鍵事件法（CIT法，約翰.弗蘭納根提出）訪談法定義：工作分析人員通過面對面詢問而獲取工作要素信息的方法，主要用于確定工作任務和責任方面。任職者本人描述，具體準確；雙向溝

8、通便于減輕壓力；如配合得當，訪談可以詳細深入；但也許信息的可信度不高；需要高技巧性；費時，工作成本較高，對訪談結(jié)果的分析整理比較困難。訪談的實施大致包括訪談準備、進入訪問、提問和記錄整理等方面。四、招聘1.招聘與招聘決策定義：員工招聘是組織根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過發(fā)布招募信息和科學的甄選，使組織獲取所需的合格人選，并把他們安排到合適崗位工作的過程。招聘決策的主要內(nèi)容I.什么崗位需要招聘，招聘多少人，每個崗位的具體要求是什么。II.何時發(fā)布招聘信息，運用什么渠道發(fā)布招聘信息。III.委托哪個部門進行招聘測試。IV.招聘預算是多少。 V.何時結(jié)束招聘。 VI.新員工何時到位。2.招聘

9、的主要形式和招聘工具的設計招聘的主要形式：內(nèi)部選拔、收集人際關系網(wǎng)信息和公開招聘。招聘工具的設計I.招聘廣告的設計設計原則：準確、吸引人、內(nèi)容詳細、條件清楚主要內(nèi)容：本企業(yè)的基本情況、招聘崗位的簡單工作分析、招聘人員的基本條件、報名的方式、報名的時間地點、報名需帶的證件材料、其他注意事項II.招聘表格的設計設計原則：簡明扼要、包括所有想要了解的信息、站在應聘者的立場上考慮某些問題具體有：報名表（統(tǒng)計報名人數(shù)，了解應聘者最基本情況）、簡歷表、信息反饋表3.錄用試用合同的簽訂I.試用的職位和期限 II.員工在試用期的報酬與福利 III.員工在試用期應接受的培訓 IV.員工在試用期績效考核的標準 V

10、.員工轉(zhuǎn)正的條件 VI.試用期的解聘和辭職條件正式錄用員工的正式錄用是指試用期滿，且試用合格的員工成為該組織的成員的過程。I.用人部門對試用員工進行考核，作出鑒定II.人力資源管理部門接受鑒定并審核III.人力資源管理部代表公司與被正式錄用的員工簽訂勞動合同，轉(zhuǎn)移人事檔案。4.招聘中的評估和測試普通面試 心理測試 評價中心法 觀察判斷法五、員工培訓與開發(fā)1.員工培訓與開發(fā)概述員工培訓是指針對員工技術技能的培養(yǎng)，目的是為員工提供完成目前工作所必需的技能。員工開發(fā)關注未來和潛能，多用于管理人員（現(xiàn)在、將來）的培養(yǎng)，目的是為了組織的發(fā)展或解決某些組織問題以及可能出現(xiàn)的某些未來的工作。2.員工培訓和開

11、發(fā)流程需要評定“4W”：Who、Which、Where、How組織分析任務分析個人分析方案設計 方案的實施 培訓效果的評估3.員工培訓與開發(fā)方法及比較案例研究費用低，但適應個體能力差研討會激勵和反饋效果好，費用也較低授課費用低但整體效果差游戲反饋效果好，但適應個體能力差同時費用較高電影費用一般但整體效果差計劃性指導反饋效果好但轉(zhuǎn)移效果差，同時費用高角色扮演整體效果一般，費用較低4.員工培訓與開發(fā)中的主要問題及其應對策略培訓效果的測定與反饋I.培訓效果的量化測定TE=（E2-E1）*TS*T-CTE：培訓效益 E2：培訓前每個受訓者一年產(chǎn)生的效益 E3：培訓后每個受訓者一年產(chǎn)生的效益 TS：培訓

12、的人數(shù) T：培訓效益可持續(xù)的年限 C：培訓成本II.培訓效果測定方案的設計a.簡單測定：培訓測定b.前后測定：測定培訓測定c.多重測定：測定測定測定培訓測定測定測定d.對照測定：培訓組：測定培訓測定 對照組：測定不培訓測定六、績效考核1.績效考核概述績效考核的概念和內(nèi)容績效：績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式和結(jié)果。概念：績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。內(nèi)容：德、能、勤、績績效考核的配套制度I.完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責關系 II.合理的分配獎懲制度 III.以績效為導向的業(yè)務工作流程 IV.預算管理評估機制 V.其他與

13、績效考核相配套的環(huán)節(jié)。2.績效考核的方法要素評定法強迫選擇法定義：使用一些描述績效高或低的詞語或短語，要求考核者選出最適合描述每個雇員績效的詞語或短語，然后再選擇出最不適合描述雇員績效的詞語或短語。優(yōu)點：控制歪曲。缺點：耗時耗力關鍵事件法 正態(tài)分布法 排隊法 兩兩比較法 評語法等差圖表法：根據(jù)評定圖表考核項目的要求進行打分評定分等。優(yōu)點：考核內(nèi)容全面，打分檔次設置較多。缺點：受主觀因素影響；沒有考慮加權(quán)；圖表不能指導行為；對考核面談提供信息不夠成功。適用范圍：考核工人，職員等基層人員360度績效評估法3.平衡記分卡產(chǎn)生：20世紀90年代初基本理念：對一個公司來說，僅僅考核年度財務結(jié)果無法準確評

14、估公司的整體情況，只有同時關注客戶和市場，通過完善的內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新、學習和發(fā)展的能力才能達到預期的財務結(jié)果。思路分析公司遠近期目標，轉(zhuǎn)化為績效指標層層落實平衡計分卡的功能I.是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。II.表明源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。III.對于不同企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以發(fā)揮不同功能。IV.有效推動企業(yè)變革。 V.評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。VI.其激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。4.績效考核中的常見問題及解決對策常見的問題I.指標體系難于建立 II.信息不對稱帶來的誤差 III.績效考核標準不明確 IV.暈輪效應 V.偏松或偏緊 V

15、I.居中趨勢 VII.近因效應 VIII.偏見效應解決問題的對策I.進行工作分析 II.明確工作績效要求 III.避免使用抽象的要素名稱IV.提供績效標準 V.合成評價工具 VI.確定考核人員 VII.正確使用考核工具 VIII.評價工作雙方人員的接觸 IX.建立申述渠道 X.對被解雇人員的績效考核 XI.指導工作績效較差的員工5.以KPI為核心的績效管理KPI體系的含義及作用KPI：關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI一般用來反映策略執(zhí)行的效果。建立KPI體系的兩條主線I.按組織結(jié)構(gòu)分解，目標-手段方法。II.按

16、主要流程分解，目標-責任方法。建立企業(yè)KPI體系的方式I.依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系II.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系III.依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系七、薪酬管理1.薪酬的構(gòu)成及功能薪酬：雇傭關系一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。薪酬的主要構(gòu)成：基本工資、績效工資、獎金、福利、非貨幣報酬薪酬的功能：I.對員工來說，薪酬為他們提供了經(jīng)濟保障、心理激勵并包含了一定的社會信號。II.對企業(yè)來說，薪酬是成本控制的一個重要組成部分，是改善經(jīng)營績效的關鍵，同時良好的薪酬策略有利于塑造和強化企業(yè)文化。2.薪酬設計薪酬設計的決定因素I.企業(yè)外部因素：人力資源市場的供需關系、地區(qū)及行

17、業(yè)的特點與慣例、當?shù)厣钏胶蛧业南嚓P法令和法規(guī)。II.企業(yè)內(nèi)部因素：本單位的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容、企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際支付能力、企業(yè)的管理哲學與企業(yè)文化。薪酬體系設計總體規(guī)劃和分類規(guī)劃（工資計劃、獎金計劃、福利計劃等）3.薪酬管理薪資調(diào)查調(diào)查方法：I.依靠商業(yè)機構(gòu)、專業(yè)協(xié)會或政府部門提供的薪資調(diào)查報告。II.企業(yè)人力資源部門自身進行的正式或非正式調(diào)查（中小企業(yè)常用）薪酬溝通的系統(tǒng)方法：I.確定目標 II.獲取信息 III.開發(fā)策略 IV.決定媒介 V.召開會議 VI.評價方案八、職業(yè)生涯管理1.職業(yè)生涯管理概述職業(yè)生涯管理的含義和意義含義：組織和個人針對員工職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反

18、饋的一個綜合性的過程，通過員工和組織的共同努力與合作，使員工的生涯目標與組織的發(fā)展目標相一致，促進員工與組織的共同發(fā)展。意義：I.對于企業(yè)而言，職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題，它能充分調(diào)動人的內(nèi)在的積極性，更好實現(xiàn)企業(yè)組織目標，是企業(yè)長盛不衰的組織保證。II.對于個人而言，職業(yè)生涯管理有利于增強他們對工作環(huán)境的把握能力和對工資困難的控制能力，能讓他們更好地獲得認識自己的機會，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎，還可實現(xiàn)他們自我價值的不斷提升和超越。職業(yè)生涯管理與其他人類資源管理活動的區(qū)別I.前者可能是組織、單位行為，也可能是員工自發(fā)行為，后者是組織單位行為。II.前者關心員工利益，后者更關心組

19、織利益。III.前者范圍更廣，在員工進入組織前、組織中、更換組織后，后者僅限于組織中。IV.前者突出個人競爭力，后者突出組織競爭力。2.職業(yè)生涯理論霍蘭德的個性職業(yè)匹配理論：現(xiàn)實型（社會型）、研究型（企業(yè)型）、常規(guī)型（藝術型）施恩的職業(yè)錨理論職業(yè)錨是指個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經(jīng)驗所決定，并在經(jīng)驗中與自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。核心內(nèi)容：職業(yè)自我觀五種類型職業(yè)錨：技術職能型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨、安全穩(wěn)定型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型職業(yè)錨。3.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理管理特征：I.職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃II.職業(yè)管理必須滿足個人和組織的雙重需要III.職業(yè)管理形式多樣、設計面廣4.影響職業(yè)生涯的重要測評員工健康的測評 員工素質(zhì)的測評 工作環(huán)境的測評 人力資源管理能力的測評九、勞動關系1.勞動關系概述廣義的勞動關系是指人們在社會勞動過程中發(fā)生的一切關系，包括勞動力的使用