吉利集團(tuán)績效管理案例

1、命運(yùn)如同手中的掌紋,無論多曲折,終掌握在自己手中。吉利公司績效管理案例一、公司簡介吉利（國際），即上海吉利美嘉峰國際貿(mào)易股份有限公司，擁有直接對外貿(mào)易 權(quán)，是吉利控股集團(tuán)的一級子公司和唯一的進(jìn)岀口窗口.為了實(shí)現(xiàn)讓吉利轎車走 遍全世界的企業(yè)愿景，公司成立以來，正確執(zhí)行集團(tuán)國際化戰(zhàn)略，在海外成立5個 子公司、10多個辦事處，擁有全球500多個銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),產(chǎn)品覆蓋全球54個國 家和地區(qū)，過去7年年平均銷售增長超過70%o二、績效管理部門簡介吉利（國際）績效部門是隸屬于人力資源部下的一個特殊組織，主要負(fù)責(zé)員 工的績效管理，績效考評，福利以及薪資，而績效考核的體系主要分為3部分：1. C-能力（com

2、petency）能力維度考察員工能力從多大程度上符合公司和崗位要求，以及從多大程度 上根據(jù)公司要求不斷提升和更新相應(yīng)能力。主要考察管理層干部在履行對員工管 理職責(zé)的行為表現(xiàn)，以及在對部門員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面工作的效果。員工績效輔導(dǎo)（部門主管）：績效輔導(dǎo)是指日常工作中直接領(lǐng)導(dǎo)通過提供建 議、指示或信息來幫助員工提高績效表現(xiàn)。考核要求與評估：每季度直接領(lǐng)導(dǎo)須與直接下屬進(jìn)行績效面談，就其業(yè)績口 標(biāo)和個人發(fā)展進(jìn)行全面溝通和反饋，并為下屬提出績效改進(jìn)意見，共同制定提升 LI標(biāo)，并形成相應(yīng)的面談記錄，交人力資源部備案。滿分100分，每次逾期或未 實(shí)施員工績效輔導(dǎo)的扣25分。員工培訓(xùn)發(fā)展?jié)M意度：根據(jù)公司對管

3、理干部在員工培訓(xùn)與發(fā)展的要求，就部 門內(nèi)訓(xùn)、員工發(fā)展信息、指導(dǎo)等方面進(jìn)行每季度調(diào)研。考核要求與評估：全年調(diào)研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50 分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100 分。能力考核結(jié)果應(yīng)用：以上兩項(xiàng)維度考核結(jié)果的均分*10%,納入部門主管個人 的年度績效成績。2. P業(yè)績（Performance）業(yè)績維度衡量和考核員工從多大程度上完成個人的業(yè)務(wù)U標(biāo)。業(yè)績U標(biāo)是員 工根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的要求，結(jié)合部門、崗位職責(zé)，自上而下地將公司總體 目標(biāo)層層分解到個人，體現(xiàn)了公司對部門、到個人的業(yè)績要求。半（年）度KPI考核（部門主管）:每年年

4、中（末），部門主管提交半年度 的KPI,啟動半年度考核流程；在工作考核周期結(jié)束后，山經(jīng)營管理部門組織 并根據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行KPI評估，并將結(jié)果反饋給當(dāng)事人和人力資源部備案；月度績效考核（全員除特殊情況）：根據(jù)部門年度KPI承諾口標(biāo)分解到月度 目標(biāo)進(jìn)行考核；銷售指標(biāo)的考核。經(jīng)營體考核：為了更好地承接公司整體經(jīng)營標(biāo)，以及追求銷售市場均衡長 遠(yuǎn)的發(fā)展，對17個經(jīng)營體單位，通過定期的評價(jià)、反饋溝通機(jī)制和配套的激勵 舉措，提高員工的積極主動性，力求起到全員參與公司經(jīng)營，打造命運(yùn)共同體的 目的。3. V價(jià)值觀（Value）價(jià)值觀維度考察員工是否遵循公司價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，并從多大程度上將吉 利精神融入日常

5、工作行為中。價(jià)值觀維度考察員丄是否遵循公司價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，并從大多大程度上將吉利精神融入日常工作行為中。考核內(nèi)容：主要圍繞“誠信”.“協(xié)作”、“責(zé)任”、“創(chuàng)新”、“執(zhí)行” 五個維度的核心素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)。三、調(diào)查設(shè)計(jì)首先組長進(jìn)行組員可支配時間的問詢和安排，安排相應(yīng)組員在空閑時間進(jìn)行 相關(guān)工作。其次組長組織商討小組作業(yè)的完成方式，考慮到資源和時間的有限，在進(jìn)行 多輪討論，一一排除十多種不適宜方法之后，小組成員商定將本次小組作業(yè)分為 校內(nèi)部分和校外部分。校外部分：設(shè)計(jì)針對性問卷發(fā)放給吉利（國際）員工問卷 調(diào)查，問卷調(diào)查的部門從市場部跨越到人力資源部，涉及人士從公司中層領(lǐng)導(dǎo)（髙 層僅占4/500,中層

6、12/600）到一般普通員工，成功回收有用問卷合計(jì)12份,較 好的達(dá)到了預(yù)期H標(biāo)，并對后期作業(yè)的完成起到了良好作用；訪談的進(jìn)行，山實(shí) 習(xí)生對公司績效管理管理師進(jìn)行訪談，時間45分鐘，內(nèi)容包括老師給定的，會 議討論應(yīng)追加的，以及實(shí)習(xí)生臨時想到的，值得注意的是，訪談的內(nèi)容切實(shí)有效， 對作業(yè)完成起到了指導(dǎo)性的作用。最后組長組織小組組員討論并整理訪談和問卷反饋信息，進(jìn)行最終數(shù)據(jù)分析 的分工安排以及匯總時間，力求時間充足，內(nèi)容完善，讓所有組員都能參與其中。四、數(shù)據(jù)整理對收回的有效調(diào)查問卷利用Excel丄具進(jìn)行數(shù)據(jù)整理。如下：12345678910百分比ABCD性別女男女男男女女女女女崗位級別基層中層科長

7、 級一般員工一般 員工一般員工一般員工一般 員工般 員工一般員工學(xué)歷大專本科本科研究 生研究生本科研究 生本科本科本科工作年限7年 以上7年以上7年 以上1-3年5-7年一年 以下5-7年1-3年5-7年7年 以上題目一211232333420%30%40%10%題丨211222332320%50%30%0%題目三321332342310%30%50%10%題目四3222223323060%40%0題目五321322333310%30%60%0%題目六211322221230%60%60%0%題目七211322221230%60%10%0%重點(diǎn)工作1111111111100%管理水平01100

8、0100030%專業(yè)技能011000111160%工作能力 和效率001011111170%態(tài)度001001101150%績效管理 體系的構(gòu)成101001110050%考評的客 觀公正性111000111170%績效結(jié)果 的應(yīng)用001111111180%各部分權(quán) 重的設(shè)宜111010111070%指標(biāo)的內(nèi) 容001110111060%題目十321434243410%20%30%40%題目十一321422221420%50%10%20%題目十二322333331410%20%60%10%個人工作 績效011011001050%工作能力 和態(tài)度111011101180%上下級關(guān) 系11100101

9、0160%近期效應(yīng)101101011170%題目十四222422231210%70%10%10%注明：1 單選題中A. B、C. D分別對應(yīng)數(shù)值1、2、3、42.多選題中各選項(xiàng)分別作為變量，如果被調(diào)查者選擇該選項(xiàng)那么值為1，如果沒有選 擇該選項(xiàng)則值為03.性別、崗位級別、學(xué)歷、工作年限的統(tǒng)訃結(jié)果詳見sheet X他統(tǒng)計(jì)結(jié)果。五、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果績效管理的H的體現(xiàn)在三個方面，包括戰(zhàn)略目的、管理H的和開發(fā)H的。它 們也是檢驗(yàn)一個組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施有效性的三個重要方面。組織內(nèi)的 一切績效管理活動都是圉繞績效管理的LI的展開的，偏離了 U的，績效管理就失 去了存在的價(jià)值和意義，失敗將不可避免。因

10、此我們從這三個LI的出發(fā)，根據(jù)問 卷整理出的數(shù)據(jù)對吉利公司績效管理效果進(jìn)行評定和分析。（一）戰(zhàn)略目的衡量一個企業(yè)的績效管理的效果如何，首先要從戰(zhàn)略匹配入手。績效管理與 組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略性績效管理系 統(tǒng)能夠?qū)T工具體的工作活動與組織的戰(zhàn)略LI標(biāo)聯(lián)系起來?？冃Ч芾淼囊饬x之一 就是戰(zhàn)略分解，組織的戰(zhàn)略U標(biāo)是個大方向，它依托于管理層各個職能去分別實(shí) 現(xiàn)。那么績效管理就是其中之一，戰(zhàn)略的分解能推動組織績效與個人績效，使組 織長期與短期LI標(biāo)有效結(jié)合，使戰(zhàn)略得以有效分解；戰(zhàn)略分解將經(jīng)營業(yè)績與個人、 部門、公司的回報(bào)相結(jié)合；結(jié)合公司整體LI標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略

11、得以層 層貫徹。在對吉利的員工問卷調(diào)查以及高層訪談中，我們也有意識地對其績效管理的 戰(zhàn)略性進(jìn)行考察。我們發(fā)現(xiàn)吉利的高層在績效計(jì)劃、監(jiān)控、反饋、評價(jià)各階段均 有不同程度地考慮了績效管理與組織戰(zhàn)略LI標(biāo)的聯(lián)系。比如在績效評價(jià)階段，經(jīng) 營L1標(biāo)完成的評價(jià)重點(diǎn)集中在基于戰(zhàn)略分解、落實(shí)而制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成 情況。戰(zhàn)略LI標(biāo)分解引入平衡記分卡的概念，從從財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度衡量。從中也可以看出在績效計(jì)劃初期對業(yè)績指標(biāo)的制定是 根據(jù)戰(zhàn)略分解而來的。整個吉利的績效管理體系透露岀了管理人員把戰(zhàn)略放在一 個很重要的位子上。這是一方面，而從員工問卷調(diào)查中我們看到了另一面。首先, 較

12、多的吉利員工不是很了解他們公司的績效管理體系。40%的員工說有一些了解, 10%的員工說了解較少，只有20%的員工覺得自己很了解公司的績效管理體系。 對一個框架了解程度不高，更不會關(guān)心這框架從何而來，與戰(zhàn)略有什么聯(lián)系了。 比如，我們在問卷中問及員工參與業(yè)績相關(guān)合同或政策制定的情況，有70%的員 工是較少參與，一般的回答。因此，從吉利公司這次績效管理效果的調(diào)查中反應(yīng)出了一個普遍的問題即高 層在績效管理中有相關(guān)的文件指導(dǎo)明確了績效管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系，但在實(shí)施過程 中并沒有達(dá)到良好的效果。（二）管理目的在評估員工工作績效上，70%的員工認(rèn)為績效管理有一定作用，而其余認(rèn)為 作用并不明顯。在工資調(diào)整上，4

13、0%的員工認(rèn)為績效管理有一定作用，而60%則認(rèn)為作用并 不明顯。山于大部分員工認(rèn)為績效管理并不能影響其工資，可能導(dǎo)致績效管理的 工作可能并不會得到員工的正確對待，所以，可以通過將工資與績效管理掛鉤的 方式，讓員工更加重視績效管理，并使得企業(yè)的績效管理更直觀與透明。在工作業(yè)績提升方面，60%認(rèn)為能夠提升自身業(yè)績，而40%認(rèn)為其并不能明 顯提升自身業(yè)績。而工作能力提升上，40%認(rèn)為能夠讓工作能力提升，60%認(rèn)為其 并無明顯聯(lián)系。在對于工作業(yè)績與工作能力的提升上，員工的認(rèn)識參差不齊，績優(yōu)者認(rèn)為自 身的績效考核結(jié)果能夠激勵其更好的完成丄作，從而提升業(yè)績與能力；而考核結(jié) 果并不優(yōu)秀的員工，則會認(rèn)為績效管

14、理與工作業(yè)績和工作能力的提升上并無明顯 關(guān)系。而實(shí)際上，績效管理是能夠影響工作業(yè)績和工作能力的。那么，就要讓那 些認(rèn)為兩者并無明顯關(guān)聯(lián)的員工了解到其中的關(guān)聯(lián)。管理者可以在績效考核結(jié)果 出來之后，對績優(yōu)者進(jìn)行獎勵，對于非績優(yōu)者進(jìn)行績效反饋面談，讓員工更好的 理解績效考核結(jié)果，之后再對應(yīng)其出現(xiàn)的問題進(jìn)行針對性的解決，對其進(jìn)行適當(dāng) 的培訓(xùn)，增加其工作能力，讓其理解績效管理實(shí)際上是有著重要意義的。在員工對于日常工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)的了解程度上，90%以上的員工認(rèn)為， 他們對于日常工作的標(biāo)準(zhǔn)是了解的。而在此基礎(chǔ)上，80%員工認(rèn)為考核結(jié)果與自 己當(dāng)初期望一致，20%認(rèn)為考核結(jié)果與當(dāng)出期望并不符合。理論上，若

15、是90%以 上的員工認(rèn)為自身已經(jīng)十分了解了日常工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，那績效考核的結(jié)果 也應(yīng)該并不會與其自身的期望產(chǎn)生十分大的岀入。但實(shí)際上卻會有一部分員工的 考核結(jié)果低于其預(yù)期，這說明了其實(shí)還是有一部分員工并不是十分了解其工作的 標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的管理者可以對那些認(rèn)為自身績效考核結(jié)果不應(yīng)該如此的員工進(jìn)行績 效反饋面談，使之明口其考核結(jié)果不如預(yù)期的原因?yàn)楹?，從而讓其能更加清晰?理解在日常工作中，究竟還有那一部分的工作其實(shí)并未達(dá)標(biāo)，進(jìn)而做出改正。而在員工認(rèn)為業(yè)績合同的評分成績最容易受哪些因素的影響這一選擇中，半 數(shù)員工認(rèn)為成績易受個人工作績效影響，絕大部分員丄認(rèn)為工作能力和態(tài)度是主 要影響因素，而上下級

16、關(guān)系和近因效應(yīng)員工也認(rèn)為其比個人匸作績效重要。從中 可以看出，員工在認(rèn)識之中相比于個人工作績效，更重視人與人間的關(guān)系。實(shí)際 上，吉利公司有自己的一套績效評價(jià)體系，并不會是曲上下級關(guān)系和近因效應(yīng)的 因素來評價(jià)員工。那么，管理者可以通過加重個人工作績效在評價(jià)成績中的權(quán)重 來引起員工的注意，讓員工重視起個人工作績效，而不去花費(fèi)不必要的心思在那 些并不會提升企業(yè)業(yè)績的方面。（三）開發(fā)目的績效管理的開發(fā)U的是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足, 以便對其進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。在我們的 案例中，吉利公司通過績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和績效反饋等環(huán)節(jié)對員工進(jìn)行績效管 理，其

17、完成開發(fā)目的的效果我們通過一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析。我們對吉利公司的員工做了問卷調(diào)查，以及對績效主管進(jìn)行了訪談。我們發(fā) 現(xiàn)吉利的績效考核內(nèi)容主要是針對員工的日常重點(diǎn)工作進(jìn)行考核，除此之外，員 工的工作能力和工作效率、專業(yè)技能以及工作態(tài)度也是績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容。我 們在對績效主管的訪談中也了解到，主管在績效反饋過程中會指出員工績效考核 成績不佳的內(nèi)容，幫他們找出導(dǎo)致績效不理想的原因，比如組織LI標(biāo)不了解.知 識技能不足或態(tài)度欠缺等方面，繼而針對各方面的問題釆取措施，制定相應(yīng)的改 進(jìn)計(jì)劃并向員工提出工作建議。在我們的調(diào)查中，只有20%的員工提到在他們績效管理過程中發(fā)現(xiàn)不足時， 管理者會針對他們普遍存在的

18、問題進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，而大多數(shù)員工表示對于 績效考評中不足的地方領(lǐng)導(dǎo)不會對其進(jìn)行培訓(xùn)，而只是建議他們多向考核成績理 想的員工學(xué)習(xí)。關(guān)于績效輔導(dǎo)，在我們收集的有效問卷中有一半以上的員工表示接受過領(lǐng)導(dǎo) 的持續(xù)指導(dǎo)和建議。在這一環(huán)節(jié)中，管理者為了其下屬員工不會偏離組織戰(zhàn)略口 標(biāo)，并提高員工的績效水平以及勝任領(lǐng)導(dǎo)交予的工作。在訪談中，績效主管也提 到在績效輔導(dǎo)過程中可以讓員工學(xué)習(xí)到其過去的經(jīng)驗(yàn)，并鼓勵他們自我創(chuàng)新。在績效考核結(jié)果與期望的符合程度調(diào)查中，有70%以上的員工認(rèn)為績效考核 結(jié)果與自己當(dāng)初的期望是基本符合的，也有不到20%的員工認(rèn)為是不是很符合。 在績效主管訪談中，主管也提到在績效反饋中如果

19、出現(xiàn)考評結(jié)果與員工自身期望 的不一致時，他會仔細(xì)耐心地向員工說明他的不足，并針對員工的行為及做法做 出改進(jìn)建議。六、改進(jìn)建議吉利作為世界500強(qiáng)公司，其績效管理一定是比較合理并有效的，不過任何 東西都不是完美無缺的，我們小組通過對吉利公司績效管理的了解和分析對其作 出一些建議。公司績效管理層人員制定的績效管理指導(dǎo)文件中有意識地將績效管理與戰(zhàn) 略聯(lián)系起來，但在實(shí)施過程中效果并不理想，因此，在運(yùn)用戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略LI標(biāo)時，應(yīng)首先明晰組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略口標(biāo)的承接與分解，將組織 的戰(zhàn)略LJ標(biāo)逐層落實(shí)到各部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價(jià)指 標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)和反饋系統(tǒng)。管理者可以通過績效評價(jià)指標(biāo)體系來 引導(dǎo)員工的行為，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢與不足，使員工的努力與組織的 戰(zhàn)