《論中糧集團組織結(jié)構(gòu)》

1、中糧集團組織結(jié)構(gòu)簡介中糧集團有限公司（簡稱“中糧”、“中糧集團”）于1952年在北京成立， 是一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng) 產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧集團長期從事糧油食品進出口貿(mào)易， 是中國最大的進出口企業(yè)之一。截至 2003年，中糧集團進出口額累計1,468億 美元，其中，出口總額累計785億美元，進口總額累計683億美元。1992年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中糧集團加快戰(zhàn)略調(diào)整， 大力實施實業(yè)化、國際化、集團化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進了公司由傳統(tǒng) 外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實業(yè)、 金融、

2、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團。目前，中糧集團已形成了以糧 油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒 麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業(yè)務(wù)在國內(nèi)占有領(lǐng)先地位。中糧產(chǎn)品“福臨門” 食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐頭享譽大江南北，中糧 投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團 300強。止匕外，中糧還是可口可樂在中 國的主要裝瓶商。（一）重組、改制與上市1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團 順應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、 管理架構(gòu) 和運行機制，積極參與國際經(jīng)濟合作與競爭，實現(xiàn)資本利潤最大化

3、。通過重組、 改制，集團進一步強化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力， 同時組建了中糧糧油進出口公司 （主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù)）、“中糧國際”（香港上市公司，主營糧油食品生 產(chǎn)加工業(yè)務(wù)）、“鵬利國際”（主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市）、中糧發(fā) 展有限公司（主營非上市業(yè)務(wù)）和“中糧金融”（主營人壽保險、保險經(jīng)紀、期貨 等業(yè)務(wù)）5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標是成為中國和亞太地區(qū)最 大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業(yè)的主要渠道。（二）中糧集團組織架構(gòu)圖:5中糧食團有限公司hlm i 皿 i燈于i 1t臼i購尸瘠甌浙工廠三i中1 一工】：'hu'jjtif-j-:中和.

4、|宜正2-有沖±_,.r巴僮店有中藉信衛(wèi)£. a有忤，.育牛弗苴住l蘇川一告際<. . |一|ni一 中糧lje南)投洶ks辰有旅幺亙 中糧把產(chǎn)l隹反j白眼 中國*產(chǎn)備二進出口總比=口 ,匡.，一心工 / .，.=:中區(qū)叩油匕股有但，之萬由中糧集團組織架構(gòu)圖不難看出中糧集團采用的組織結(jié)構(gòu)模式是直線職能 制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能型組織結(jié)構(gòu) 的主要特征是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門， 分別 從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、 指 導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方

5、案以及有關(guān)指令，由直 線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用， 無權(quán)直接下達命令，各級行 政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負責(zé)，實行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)形式把中糧集團的管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo) 機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員， 按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職 責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)， 并對自己部門的工作負全部責(zé) 任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令， 只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。中糧集團實行直線職能制的優(yōu)點是，既保證了集團企業(yè)管理體系的集中統(tǒng) 一，又可以在各級行政負責(zé)

6、人的領(lǐng)導(dǎo)下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用； 分工 精細，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負責(zé)，效率較高；組織穩(wěn)定性較高， 在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。其缺點是，職能部門 之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能 處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)； 難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況 的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。（三）對中糧集團組織架構(gòu)方面存在的主要問題，進行優(yōu)化的原則：1 .公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資 源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助 下屬業(yè)務(wù)單元

7、提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。2 .集團下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè) 務(wù)發(fā)展方向需符合集團發(fā)展愿景。3 .總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確。4 .總部必須有能力對核心活動（如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng) 絡(luò)建立、項目投資管理等）進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。5 .總部機構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。6 .管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。7 .最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。（四）組織架構(gòu)優(yōu)化思路：8 .業(yè)務(wù)和組織構(gòu)架調(diào)整服從集團整體戰(zhàn)略。繼續(xù)“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù) 單元專業(yè)化”原則，圍繞主營業(yè)務(wù)逐步建立若干戰(zhàn)略定位清晰、 核心競爭力

8、突出、 自我發(fā)展能力強、具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)化經(jīng)營單位。9 .遵循商業(yè)邏輯，歸核化管理，強化主業(yè)。打破現(xiàn)有架構(gòu)界限，按照商業(yè)邏輯， 整合同類業(yè)務(wù)，進行統(tǒng)一歸口管理，突出主營業(yè)務(wù)。10 .夯實專業(yè)化經(jīng)營公司職能，按市場化標準進行實體化運作。強化專業(yè)化經(jīng)營 公司的戰(zhàn)略、財務(wù)等功能，推動上市，促進體制、機制的根本改變。11 .從實際出發(fā)，穩(wěn)步推進，持續(xù)優(yōu)化。調(diào)整從目前業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀出發(fā)，在 考慮商業(yè)邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，采取穩(wěn)步推進、 持續(xù)優(yōu)化的原則。12 .以“從國有大型企業(yè)發(fā)展為國際一流公司，重塑以外貿(mào)為主導(dǎo)的商業(yè)模式， 選擇能力最強的環(huán)節(jié)，該舍棄的堅決舍棄”為目

9、標，重新把中糧集團定調(diào)為“有 限多元化企業(yè)”。將集團34個業(yè)務(wù)單元集中成為貿(mào)易、糧油等9大板塊。集團僅 負責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置、人員任命等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均 由業(yè)務(wù)主體自行決定。無論如何調(diào)整，多產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模的特征都相當(dāng)突出。13 .各業(yè)務(wù)品牌創(chuàng)建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新vi ,根據(jù)市場消費群體不同，中糧將把天然谷物調(diào)和油定為全國性產(chǎn)品， 塑造“福 臨門”健康形象。集團旗下的“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興 酒、“中茶”茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應(yīng)。14 .對于中糧集團土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機構(gòu)之 間溝通成本較高，業(yè)務(wù)重疊，最好采用矩陣式管理