項(xiàng)目管理——項(xiàng)目成本管理

1、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理包含了許多內(nèi)容， 它是對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的一個(gè)總結(jié)， 正如法律、醫(yī)藥和會(huì) 計(jì)等其它專業(yè)一樣，這一知識(shí)體系也有賴于那些實(shí)踐者和學(xué)者們對(duì)它加以應(yīng)用和提高。 整個(gè) 項(xiàng)目管理知識(shí)體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識(shí)和已經(jīng)被廣 泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而且還容納了新的理論知識(shí)以及還沒有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。目錄第 1 章 緒論 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。本文的目的 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。什么是項(xiàng)目 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。時(shí)限性 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。什么是項(xiàng)目管理 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目管理的框架 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。與其它管理

2、方式的聯(lián)系. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。相關(guān)的工作 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 2 章 項(xiàng)目管理環(huán)境 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。項(xiàng)目的階段和項(xiàng)目的生命周期 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目階段的特征 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目生命周期的特征 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目生命周期劃分的典型方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目涉及人員 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織系統(tǒng) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織的文化與風(fēng)格. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織結(jié)構(gòu) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。全局管理的關(guān)鍵方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。指導(dǎo). 錯(cuò)誤 !未定義書簽。交流. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。

3、協(xié)商. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。解決問題 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。向組織施加影響 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。國際化 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。文化影響 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 3 章 項(xiàng)目管理程序 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。項(xiàng)目程序 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。程序塊 錯(cuò)誤 !未定義書簽。程序的相互影響 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。起始程序塊 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的投入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)所采用的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的成果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施

4、 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。全程變化控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)全程變化控制的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為全程變化控制投入的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。從全程變化控制中的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 5 章 項(xiàng)目范圍管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。啟動(dòng)階段 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)啟動(dòng)階段的投入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為啟動(dòng)階段投入的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。啟動(dòng)后的成果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。范圍規(guī)劃 . 錯(cuò)誤 !未定義

5、書簽。對(duì)范圍規(guī)劃的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為范圍規(guī)劃投入的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。從范圍規(guī)劃中的產(chǎn)出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。范圍界定 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為界定范圍投入的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。從范圍界定中的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。5. 4 范圍核定 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)范圍核定的投入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為范圍核實(shí)投入的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。范圍核實(shí)的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。范圍變化控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)范圍變化控制的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。為范圍變化控制準(zhǔn)備的工具和技術(shù) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。范圍變化控制

6、的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 6 章 項(xiàng)目時(shí)間管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。定義活動(dòng) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。定義活動(dòng)過程的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。定義活動(dòng)的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。定義活動(dòng)過程的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)的排序 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。活動(dòng)排序過程的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)排序的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。活動(dòng)排序過程的結(jié)果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)時(shí)間估計(jì)過程 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)所需時(shí)間估計(jì)的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)所需時(shí)間估計(jì)的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽?；顒?dòng)所需時(shí)間估計(jì)的結(jié)果 . 錯(cuò)

7、誤 !未定義書簽。進(jìn)度編制 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。時(shí)間進(jìn)度編制的輸入 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。進(jìn)度編制的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。進(jìn)度控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。進(jìn)度控制的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。進(jìn)度控制的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。進(jìn)度控制的結(jié)果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 7 章 項(xiàng)目成本管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。資源計(jì)劃 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。資源計(jì)劃過程的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。資料計(jì)劃的工具與方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。資源計(jì)劃過程的輸出結(jié)果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本估計(jì) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本過程輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本

8、估計(jì)的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本估計(jì)的結(jié)果 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本預(yù)算 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本預(yù)算的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本預(yù)算的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本預(yù)算所得輸出結(jié)果. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本控制的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本控制的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。成本控制的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 8 章 項(xiàng)目質(zhì)量管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。質(zhì)量計(jì)劃 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量計(jì)劃的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量計(jì)劃的手段和技巧. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量計(jì)劃中的輸出 . 錯(cuò)誤 !

9、未定義書簽。質(zhì)量保證 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量保證的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量保證的手段和技巧. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量保證的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量控制的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量控制的手段和技巧. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。質(zhì)量控制的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 9 章 項(xiàng)目人力資源管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。組織規(guī)劃 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織規(guī)劃的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。管理規(guī)劃的手段和技巧. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。組織規(guī)劃的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。人員組織 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。人員組織的輸入 . 錯(cuò)誤

10、 !未定義書簽。人員組織手段和技巧 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。人員組織的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。團(tuán)隊(duì)發(fā)展 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的投入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的手段和技巧 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 10 章 溝通管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。溝通計(jì)劃( communication planning ) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。溝通計(jì)劃輸入( inputs to communication planning ) 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。溝通計(jì)劃的工具和方法( tools and techniques for communica

11、tion planning) 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。溝通計(jì)劃的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。信息發(fā)送( information distribution ) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。信息發(fā)送的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。信息發(fā)送的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。信息發(fā)送的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。執(zhí)行報(bào)告( performance reporting) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。執(zhí)行報(bào)告的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。執(zhí)行報(bào)告的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。行政總結(jié)( administration closure) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。行政總結(jié)的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義

12、書簽。行政總結(jié)的工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。行政總結(jié)的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 11 章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)的輸出 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)量化 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)量化的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)量化的產(chǎn)生 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究的輸入 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。工具和方法 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究的輸出 . 錯(cuò)誤 !未

13、定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制 . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策控制的輸入項(xiàng) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制的工具和方法. 錯(cuò)誤 !未定義書簽。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制輸出項(xiàng) . 錯(cuò)誤 !未定義書簽。第 12 章 項(xiàng)目采購管理 . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。采購計(jì)劃( procurement planning) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。采購計(jì)劃的輸入( inputs to procurement planning ) 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。采購計(jì)劃的工具和方法( tools and techniques for procurement planning) . 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。采購計(jì)劃的輸出

14、( outputs from procurement planning ) 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。詢價(jià)計(jì)劃( solicitation planning) . 詢價(jià)計(jì)劃輸入( input to solicitation planning ) 詢價(jià)計(jì)劃的工具和方法( tools and techniques for solicitation planning 詢價(jià)計(jì)劃的輸出( outputs from solicitation planning ) 詢價(jià)( solicitation ) . 詢價(jià)的輸入( inputs to solicitation ) 詢價(jià)的工具和方法( tools and t

15、echniques for solicitation) 詢價(jià)的輸出( output from solicitation ) 渠道選擇( source selection ) . 渠道選擇的輸入( inputs to souse selection ) 渠道選擇的工具和方法( tools and techniques for source selection)渠道選擇輸出( outputs from source selection) 合同管理( contract administration) . 合同管理的輸入( inputs to contract administration ) 合同管

16、理的工具和方法( tools and techniques for contract administration合同管理的輸出( outputs from contract administration ) 合同收尾( contract close-out) . 合同收尾的輸入( inputs to contract close-out) 合同收尾的工具和方法( outputs from contract close-out) 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 ) 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !

17、未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 )錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 錯(cuò)誤 !未定義書簽。合同收尾的輸出( outputs from contract close-out) 第 1 章 緒論項(xiàng)目管理知識(shí)體系包含了許多內(nèi)容，它是對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的一個(gè)總結(jié)，正如法律、 醫(yī)藥和會(huì)計(jì)等其它專業(yè)一樣， 這一知識(shí)體系也有賴于那些實(shí)踐者和學(xué)者們對(duì)它加以應(yīng)用和提 高。整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識(shí)

18、和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的 傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而且還容納了新的理論知識(shí)以及還沒有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。本文的目的本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認(rèn)可、接受的項(xiàng)目管理知識(shí)體系的基本 內(nèi)容。" 普遍認(rèn)可 "意味著在此所介紹的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在大多數(shù)時(shí)候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項(xiàng)目來講都 是適用的，這意味著大家對(duì)于這些理認(rèn)和實(shí)踐的價(jià)值用途已達(dá)成了廣泛的一致。但是，" 普遍認(rèn)可 " 并不是說這些理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以或者應(yīng)該適用于所有的項(xiàng)目。什么是對(duì)項(xiàng)目適用 的，這應(yīng)該由項(xiàng)目管理工作組做出決定。作者也希望為大家探討項(xiàng)目管理提供一本專業(yè)（術(shù)語）的通字典，項(xiàng)目管理是一個(gè)相 對(duì)年輕的專業(yè)，

19、因此在各種項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中有大量相同類似的工作， 但所使用的術(shù)語卻很 少相同。本文為任何對(duì)項(xiàng)目管理感興趣的人提供了一個(gè)基本的參考，主要適用于：（當(dāng)然也不 局限于此）項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的其他人員項(xiàng)目的客戶和其他項(xiàng)目涉外人員項(xiàng)目經(jīng)理的主管有下屬參與項(xiàng)目工作的部門經(jīng)理 進(jìn)行項(xiàng)目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者 項(xiàng)目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家 對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)師由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個(gè)基本的參考。附錄 E 所討論的是對(duì)項(xiàng)目管理應(yīng)用的擴(kuò)展，附錄F 給出了有關(guān)項(xiàng)目管理上的進(jìn)一步的信息采源。本文也被項(xiàng)目管理研究院采納，作為其學(xué)科專業(yè)發(fā)展計(jì)劃的常用教材，包括：項(xiàng)目管

20、理專業(yè)人員資格認(rèn)證 項(xiàng)目管理教育等級(jí)認(rèn)證什么是項(xiàng)目需要組織來實(shí)施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項(xiàng)目本身，雖然， 這兩者有時(shí)候是相重疊的。但具體操作與項(xiàng)目有許多共同特征，比如：需要由人來完成 受到有限資源的限制。 需要計(jì)劃、執(zhí)行、控制。具體操作與項(xiàng)目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的， 而項(xiàng)目則是有時(shí) 限性和唯一性的。 我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對(duì)項(xiàng)目作這樣的定義 - 項(xiàng)目是一項(xiàng)為了創(chuàng) 造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。 所謂時(shí)限性是指每一個(gè)項(xiàng)目都具有明確的開端和明 確的結(jié)束；所謂唯一是指該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不 同。各種層次的組織

21、都可以承擔(dān)項(xiàng)目工作。這些組織也許只有一個(gè)人，也許包含成千上萬的 人；也許只需要不到 100 個(gè)小時(shí)就能完成項(xiàng)目， 也許會(huì)需要上千萬小時(shí)。 項(xiàng)目有時(shí)只涉及一 個(gè)組織的某一部分， 有時(shí)則可能需要跨越好幾個(gè)組織。 通常， 項(xiàng)目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān) 鍵。以下的活動(dòng)都是一個(gè)項(xiàng)目：開發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型 開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng) 修建一座大樓或一項(xiàng)設(shè)施 開展一次政治性的活動(dòng)完成一項(xiàng)新的商業(yè)手續(xù)或程序時(shí)限性時(shí)限性指每個(gè)項(xiàng)目都有明確的開端和結(jié)束。 當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到時(shí)， 該項(xiàng)目就結(jié)束 了，或是當(dāng)我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項(xiàng)目的目標(biāo)不可能達(dá)到時(shí)，該項(xiàng)目就

22、會(huì)被中止了。 時(shí)限性并不意味著持續(xù)的時(shí)間短，許多項(xiàng)目會(huì)持續(xù)好幾年。但是， 無論如何， 一個(gè)項(xiàng)目持續(xù) 的時(shí)間是確定的，項(xiàng)目是不具備連續(xù)性的。另外， 由項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)通常是不受項(xiàng)目的時(shí)限性影響的， 大多數(shù)項(xiàng)目的實(shí)施 是為了創(chuàng)造一個(gè)具有延續(xù)性的成果。 例如， 一個(gè)豎立民族英雄紀(jì)念碑的項(xiàng)目就能夠影響好幾 個(gè)世紀(jì)。許多工作在某種意義上說都是有時(shí)限性的。 因?yàn)樗鼈兌紩?huì)在某一點(diǎn)上結(jié)束。 比如， 一個(gè) 自動(dòng)化工廠的裝配工作會(huì)有暫停的時(shí)候， 這個(gè)工廠本身也會(huì)有停工的時(shí)候， 項(xiàng)目與此有根本 性的不同， 因?yàn)轫?xiàng)目是在既定目標(biāo)達(dá)到后就結(jié)束了， 而非項(xiàng)目型的工作會(huì)不斷的有新的工作 目標(biāo)，需要不斷地工作下去。項(xiàng)目

23、的這種時(shí)限性特征也會(huì)在其它方面體現(xiàn)出來：機(jī)遇或市場(chǎng)行情通常是暫時(shí)的 - 大多數(shù)項(xiàng)目都需要在限定的時(shí)間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服 務(wù)。項(xiàng)目工作組，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，很少會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束以后繼續(xù)存在 - 大多數(shù)項(xiàng)目都是由一 個(gè)工作組來實(shí)施完成的， 而成立這個(gè)工作組的唯一目的也就是完成這個(gè)項(xiàng)目， 當(dāng)項(xiàng)目 完成以后，這個(gè)團(tuán)體就會(huì)被解散，成員也會(huì)再被分配到其它的工作當(dāng)中去。產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性項(xiàng)目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的， 也就是說這些內(nèi)容是唯一的。 既使一項(xiàng)產(chǎn) 品或服務(wù)屬于某一大類別， 它仍然可以被認(rèn)為是唯一的。 比方說， 我們修建了成千上萬的寫 字樓， 但是每一座獨(dú)立的建筑都是唯一的 - 它們分屬于不同的業(yè)

24、主， 作了不同的設(shè)計(jì)， 處于 不同的位置， 由不同的承包商承建等等。 具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性， 例如：一個(gè)新開發(fā)商業(yè)航線的項(xiàng)目可能需要提供大量的模型。 一個(gè)推廣新藥的項(xiàng)目可能需要大量藥劑用于臨床試驗(yàn)。 一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目包括成百上千的獨(dú)立單元。每個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品都是唯一的， 產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。 在項(xiàng)目的早期 階段， 這些顯著特征會(huì)被大致地作出界定， 當(dāng)項(xiàng)目工作組對(duì)產(chǎn)品有了更充分、 更全面的認(rèn)識(shí) 以后，就會(huì)更為明確和細(xì)致地確定這些特征。應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項(xiàng)目范圍正確的界定加以仔細(xì)地協(xié)調(diào)， 特別是當(dāng)項(xiàng)目是根 據(jù)合同實(shí)施的情況下， 對(duì)這一點(diǎn)要更加注意。

25、當(dāng)作出正確的界定以后， 項(xiàng)目的范圍 - 需要做 的工作 - 既使當(dāng)產(chǎn)品的特征是逐步形成的， 范圍也應(yīng)該保持不變。 關(guān)于產(chǎn)品界定與項(xiàng)目范圍 界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第 5 章中進(jìn)一步地加以討論。以下兩個(gè)不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。案例 1，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對(duì)工藝流程性質(zhì)、特點(diǎn)的定義，這 些性質(zhì)、 特點(diǎn)將用做設(shè)計(jì)主要加工環(huán)節(jié)。 這種信息資料是工程設(shè)計(jì)圖的基礎(chǔ)， 而工程設(shè)計(jì)圖 需要明確工廠布局細(xì)節(jié)、 工藝流程以及輔助設(shè)備的機(jī)械特征。 通過所有這些可以使我們完善 工程設(shè)計(jì)草圖， 這個(gè)工程設(shè)計(jì)草圖可以進(jìn)一步被繪制成與實(shí)物等大的建筑工程圖。 在建造過 程中

26、，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進(jìn)行解釋和改造。那么， 對(duì)于以上性質(zhì)特點(diǎn)的進(jìn)一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場(chǎng)變化而變化的圖紙來得出。 在測(cè)試和運(yùn)轉(zhuǎn)中， 性質(zhì)、 特點(diǎn)的更進(jìn)一步完善 常常是以最后的操作調(diào)試來完成的。案例 2 一個(gè)生物制藥的研究項(xiàng)目最初被稱之為 "XYZ 臨床試驗(yàn) " ，因?yàn)榇藭r(shí)的試驗(yàn)次數(shù)和 每次試驗(yàn)的規(guī)模都未確定。隨著項(xiàng)目的開始進(jìn)行，對(duì)于這些就有了更為明確的描述： " 一階 段試驗(yàn)三次，二階段試驗(yàn)四次，三階段試驗(yàn)四次，四階段試驗(yàn)兩次。" 為了逐步地確定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗(yàn)方案上 - 對(duì)多少病人進(jìn)行試驗(yàn)， 需要 多少藥量劑，

27、 用藥的頻率應(yīng)該是多少。 在項(xiàng)目的最后， 第三階段試驗(yàn)的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩 階段收集和整理出來的信息加以明確。什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及人員對(duì)項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識(shí)、技 能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動(dòng)中去。 要想滿足或超過項(xiàng)目涉及人員的需求和期望， 我們 是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 有不同需求和期望的項(xiàng)目涉及人員 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望）“項(xiàng)目管理” 有時(shí)被描述為對(duì)連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。 這種方法， 更準(zhǔn)確地應(yīng) 該被稱為“由項(xiàng)目實(shí)施的管理” ，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項(xiàng)目來對(duì)待，

28、以便對(duì)其 可以采用項(xiàng)目管理的方法。 雖然， 對(duì)于一個(gè)通過項(xiàng)目實(shí)施管理的組織而言， 對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn) 識(shí)顯然是非常重要的，但是如何由項(xiàng)目實(shí)施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。我們可以用許多方式把關(guān)于項(xiàng)目管理的理論知識(shí)組織起來。 在本文中， 我們把它分為兩 大部分，十二章加以闡述。項(xiàng)目管理的框架第 1 部分，項(xiàng)目管理框架，為理解項(xiàng)目管理提供一個(gè)基本的結(jié)構(gòu)。第 1 章 緒論，對(duì)關(guān)鍵術(shù)語作出定義并給出全文的梗概。第 2 章 項(xiàng)目管理環(huán)境，描述項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境。項(xiàng)目管理工作組必須了解和認(rèn)識(shí)項(xiàng) 目所處的背景、環(huán)境 - 對(duì)項(xiàng)目日?；顒?dòng)的管理只是取得成功必要而不充分的條件。第 3 章 項(xiàng)目管理過程，概括地?cái)⑹隽烁黜?xiàng)目

29、管理程序通常會(huì)產(chǎn)生相互作用、認(rèn)識(shí) 和理解這些相互作用，對(duì)于理解本文 4-12 章的內(nèi)容是非常必要的。第 2 部分，項(xiàng)目管理知識(shí)體系主體，根據(jù)項(xiàng)目管理的構(gòu)成程序，講解項(xiàng)目管理的理論和 實(shí)踐知識(shí)。這些程序在下文中被劃分為九個(gè)部分，如圖 1-1 表示。第 4 章 項(xiàng)目綜合管理，闡述了如何確保對(duì)項(xiàng)目的不同構(gòu)成要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)。它 包括了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，全程變化控制。第 5 章 項(xiàng)目范圍界定管理， 闡述了為了確保成功地完成項(xiàng)目所有需要做的工作， 也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項(xiàng)目的啟動(dòng)，范圍界定計(jì)劃書，細(xì)分子項(xiàng)目、 范圍 核實(shí)和范圍變化控制。第 6 章 項(xiàng)目時(shí)間管理，闡述確保按時(shí)完成

30、項(xiàng)目的工作程序。它包括活動(dòng)定義、 活動(dòng)排序、活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制。第 7 章 項(xiàng)目成本管理，闡述了如何在法定預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，包括資源規(guī)劃，成 本計(jì)劃、成本預(yù)算和成本控制。第 8 章 項(xiàng)目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項(xiàng)目達(dá)到既定的要求。包括質(zhì)量規(guī)劃， 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。第 9 章 項(xiàng)目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目涉及人員的積 極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第 10 章 項(xiàng)目溝通管理，闡述了及時(shí)并且準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲(chǔ)及利用項(xiàng) 目信息資源，它包括溝通計(jì)劃、信息傳送、實(shí)施情況報(bào)告及行政總結(jié)。圖 1-1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系主體和項(xiàng)目管理過程圖第 11 章 項(xiàng)

31、目風(fēng)險(xiǎn)管理，闡述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的確定，分析及對(duì)策。包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量 化、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制。第 12 章 項(xiàng)目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。包括采購計(jì)劃、征 集申請(qǐng)書計(jì)劃、征集申請(qǐng)書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。與其它管理方式的聯(lián)系項(xiàng)目管理中許多知識(shí)都是獨(dú)一無二的， 或者說幾乎是獨(dú)一無二的 （如， 關(guān)鍵線路分析和 工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項(xiàng)目管理知識(shí)體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖 1-2 表示。全局管理包括了企業(yè)運(yùn)作的計(jì)劃、組織、 人事安排、 實(shí)施和過程控制。全局管理還包括 諸如計(jì)算機(jī)程式設(shè)計(jì)、法律、統(tǒng)計(jì)、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項(xiàng)目管理知識(shí)體系與 全局管

32、理在許多領(lǐng)域是互相交迭的， 如組織行為、 財(cái)務(wù)預(yù)算、 計(jì)劃方式等不一一列舉了。在 第二章第 4 節(jié)對(duì)全局管理有著更詳細(xì)的討論。" 應(yīng)用領(lǐng)域 " 是一系列擁有共同要素的項(xiàng)目的統(tǒng)稱。 這種共同要素雖然重要但卻不一定為 所有項(xiàng)目所必需或在所有項(xiàng)目中呈現(xiàn)出來。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義：技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。 管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。 工業(yè)集團(tuán)，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。附 E 對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細(xì)的探討。圖表 1-2 項(xiàng)目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系注: 該圖僅為對(duì)象的關(guān)系示意圖重疊部分未按比例制作相關(guān)的工作還有幾種與項(xiàng)目相

33、關(guān)的工作，這里闡述如下：方案： 方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤(rùn)的項(xiàng)目的集合， 將集合內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn) 行分別管理是得不到我們所說“方案”的。許多方案還包括正在運(yùn)行的要素。舉例如下：XYZ 飛機(jī)方案即包括設(shè)計(jì)和開發(fā)飛機(jī)的項(xiàng)目，還包括正在進(jìn)行的生產(chǎn)制造以及對(duì)飛機(jī) 的支持維護(hù)。許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負(fù)責(zé)每一獨(dú)立產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市 場(chǎng)投放的總體協(xié)調(diào)。方案可能會(huì)包括一系列重復(fù)的或周而復(fù)始的工作，如： 公用事業(yè)往往會(huì)提到每年一度的市政建設(shè)方案，而這個(gè)規(guī)律性強(qiáng)，持續(xù)性強(qiáng)的方案包 含了許多項(xiàng)目。許多非盈利組織都有一個(gè)籌款方案， 它是一項(xiàng)為了尋求經(jīng)濟(jì)支持而進(jìn)行的持續(xù)性工作， 常常涉及一

34、系列諸如發(fā)展會(huì)員或拍賣會(huì)這類無關(guān)連的許多項(xiàng)目。出版發(fā)行一種報(bào)紙或雜志也是一種方案 - 它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作， 但每一期卻是獨(dú)立的項(xiàng)目。在某些應(yīng)用領(lǐng)域， 方案管理與項(xiàng)目管理被視為同義詞， 而在另一些領(lǐng)域， 項(xiàng)目管理被看 作是方案管理的子集， 在不多的情況下， 方案管理被認(rèn)為是項(xiàng)目管理的子集。 這種豐富多變 的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項(xiàng)目管理的討論都必須首先對(duì)二者的定義有清晰、固定的共 識(shí)。子項(xiàng)目： 項(xiàng)目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹?xiàng)目，而子項(xiàng)目常常可以由外部企業(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項(xiàng)目的舉例：一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目階段（項(xiàng)目片斷的描述見章節(jié)） 在建筑

35、項(xiàng)目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)。 一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目中的程序自動(dòng)測(cè)試。 一個(gè)藥物研究開發(fā)項(xiàng)目中提供臨床檢驗(yàn)用藥的批量生產(chǎn)。然而， 從實(shí)施者的角度來看， 子項(xiàng)目常常被視做一種服務(wù)而非產(chǎn)品， 而且這種服務(wù)是獨(dú) 一無二的。因此子項(xiàng)目也被認(rèn)為是項(xiàng)目，并作為項(xiàng)目來進(jìn)行管理。第 2 章 項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目和項(xiàng)目管理是在一個(gè)遠(yuǎn)大于項(xiàng)目本身的環(huán)境中實(shí)施的， 項(xiàng)目管理人員必須明白這個(gè) 大的環(huán)境 - 項(xiàng)目的日常工作管理對(duì)于項(xiàng)目的最終成功是必要而不充分的。 本章講解的是項(xiàng)目 管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目的階段和項(xiàng)目的生命周期因?yàn)轫?xiàng)目都是些具有唯一性的工作， 因此它們包含一

36、定程度的不確定性， 組織在實(shí)施項(xiàng) 目時(shí)通常會(huì)將每個(gè)項(xiàng)目分解為幾個(gè)項(xiàng)目階段， 以便更好的管理和控制， 并且將執(zhí)行組織正進(jìn) 行的工程與整個(gè)項(xiàng)目更好的連接起來。 總的來看，項(xiàng)目的各個(gè)階段構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。項(xiàng)目階段的特征每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或一個(gè)以上的工作成果的完成為標(biāo)志， 這種工作成果有形的， 可 鑒定的。如一份可行性研究報(bào)告、一份詳盡的設(shè)計(jì)圖或一個(gè)工作模型。 這些中間過程， 以至 項(xiàng)目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分， 制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確 的界定項(xiàng)目的產(chǎn)品。一個(gè)項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)關(guān)鍵的工作成果和項(xiàng)目實(shí)施情況的回顧為標(biāo)志， 作這樣的 回顧有兩個(gè)目的： 1）決定該項(xiàng)目

37、是否進(jìn)入下一個(gè)階段； 2）盡可能以較小的代價(jià)查明和糾正 錯(cuò)誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進(jìn)階之門或是關(guān)鍵點(diǎn)。每個(gè)項(xiàng)目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)， 設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達(dá)到既 定的水平。 大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān)， 這些階段通常也根據(jù)這些工 作任務(wù)來命名：識(shí)別需求、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、測(cè)試、啟動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)，以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q。在第 2 章第 1 節(jié)的第 3 個(gè)總是中我們將討論幾種具有代表性的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開端和結(jié)束。 例如， 當(dāng)一個(gè)組織看到了一次機(jī)遇， 它通常會(huì) 做一次可行性研究， 以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目。 對(duì)項(xiàng)

38、目生命周期的設(shè)定會(huì)明確這 次可行性研究是否應(yīng)該作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，還是作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。項(xiàng)目生命周期的設(shè)定也決定了在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)應(yīng)該包括或不包括哪些過渡措施。 通過這種 方式，我們可以利用項(xiàng)目生命周期設(shè)定來將項(xiàng)目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期確定的階段的前后順序通常會(huì)涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的， 比如 設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)。在下階段工作開始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果。 但是，有時(shí)候后繼階段也會(huì)在它的前一階段工作成果通過驗(yàn)收之前就開始了。 當(dāng)然要在由此 所引起的風(fēng)險(xiǎn)是在可接受的范圍之內(nèi)時(shí)才可以這樣做。這種階段的重疊在實(shí)踐中常常被叫 " 快速跟進(jìn) &q

39、uot; 。項(xiàng)目生命周期通?？梢源_定：每個(gè)階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計(jì)階段的一部分，或 者是執(zhí)行階段的一部分）。每個(gè)階段所涉及的人（如：實(shí)時(shí)工程在識(shí)別需求和設(shè)計(jì)中需要涉及實(shí)際操作人員）。對(duì)于項(xiàng)目生命周期的說明可以是非常概括的， 也可以非常詳細(xì)。 高度詳細(xì)的說明可能會(huì) 包含大量的表、 圖和清單，以便于確定項(xiàng)目生命周期的結(jié)構(gòu)， 并確保其穩(wěn)定性。這種詳細(xì)說 明的方法常常被叫做項(xiàng)目管理方法學(xué)。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期的說明具有以下共同的特點(diǎn)：對(duì)成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié) 束時(shí)又會(huì)劇烈的減少。我們可以從圖 2-1 中看到這一變化。圖 2-

40、1 生命周期的一般樣板在項(xiàng)目開始時(shí)，成功的概率是最低的，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。隨著項(xiàng)目逐步地 向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。在項(xiàng)目起始階段，項(xiàng)目涉及人員的能力對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是 最大的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā) 展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯(cuò)誤也不斷得以糾正。我們要注意區(qū)分項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個(gè)已經(jīng)完成的項(xiàng)目將一 種新型的臺(tái)式電腦投放到市場(chǎng)，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個(gè)階段而已。盡管許多項(xiàng)目生命周期由于包含類似的工作任務(wù)而具有類似的階段名稱，但很少含有 完全相同的情況， 大多數(shù)項(xiàng)目被劃分為四個(gè)至五個(gè)

41、階段， 但也有一些全被劃分為九個(gè)甚至更 多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項(xiàng)目階段的劃分都可能會(huì)明顯不同 - 某個(gè)組織的軟件開發(fā) 的生命周期中也許只有一個(gè)設(shè)計(jì)階段， 而另一個(gè)組織則可能會(huì)將基本功能設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)劃 分為兩個(gè)不同的階段。項(xiàng)目的子項(xiàng)目可能也會(huì)有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項(xiàng)設(shè)計(jì)一幢新 型寫字樓的工作， 最初， 建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作， 在業(yè)主的實(shí)施階段建筑公司 又協(xié)助其進(jìn)行建筑施工。 建筑公司所承擔(dān)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目從構(gòu)思到定稿、 實(shí)施直到結(jié)束也有其自 己的生命周期， 建筑公司甚至可以將對(duì)寫字樓的設(shè)計(jì)和對(duì)建筑施工的協(xié)助視為兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng) 目，每個(gè)項(xiàng)目都具有自己的階段劃分。

42、項(xiàng)目生命周期劃分的典型方法我們選擇以下項(xiàng)目生命周期的劃分方法來解釋應(yīng)用中所采用的方法是有所不同的。 這里 所給出的案例是具有代表性的， 但它們既不是推薦的方法， 也不是首選的方法。 在每一個(gè)案 例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。防御設(shè)備的添加 。美國國防部 1993 年 2 月修訂的第指令明確了一系列添加防御設(shè)備的 里程牌事件和階段劃分，如圖 2-2 所示。導(dǎo)彈需求的確定以"方案的研究許可 " 為結(jié)束標(biāo)志。方案探討和界定 演示和確定效力以"方案的演示許可 " 為結(jié)束標(biāo)志。 以 " 開發(fā)許 " 為結(jié)束標(biāo)志。設(shè)計(jì)和生

43、產(chǎn)開發(fā) - 以 "生產(chǎn)許可 "為結(jié)束標(biāo)志。 管理與生產(chǎn)開發(fā) - 與連續(xù)性運(yùn)作和支持重合。建筑 。莫里斯（ Morris ）在圖 2-3 中分析了一個(gè)建筑項(xiàng)目的生命周期?？尚行?- 項(xiàng)目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對(duì)項(xiàng)目取舍的 決定。規(guī)劃和設(shè)計(jì) - 基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、成本和進(jìn)度、合同條款和詳細(xì)設(shè)計(jì)。在該階段末要將主要的 合同分包出去。圖 2-3 建筑項(xiàng)目生命周期代表性劃分，由莫里斯（ Morris ）提供 實(shí)施 - 制造、運(yùn)輸、輔助機(jī)件、安裝、測(cè)試。在該階段來完成全部安裝工作。 啟用和運(yùn)轉(zhuǎn) - 最后測(cè)試和維修。在該階段末全面運(yùn)行該項(xiàng)設(shè)施。制藥 。墨菲在圖 2-4

44、 中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項(xiàng)目生命周期。發(fā)現(xiàn)和甄別 - 包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定可以用作預(yù)臨床試驗(yàn)的藥物。 臨床前研制 - 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實(shí)驗(yàn)和動(dòng)物試驗(yàn)及其準(zhǔn)備工 作，并填寫新藥調(diào)查申請(qǐng)表。整理注冊(cè)-包括I、n、川階段的臨床試驗(yàn)和其準(zhǔn)備工作，填寫新藥申請(qǐng)表。后續(xù)工作 - 包括了由于食品藥物管理局對(duì)新藥申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)查所要求做的額外工作。軟件開發(fā)。莫切Mvench在圖2-5中描繪了一個(gè)軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有 四個(gè)循環(huán)和四個(gè)象限。構(gòu)思求證周期 - 包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標(biāo)，進(jìn)行概念性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì) 和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測(cè)試計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析

45、以及制作與下一周期連接的 接口。圖 2-4 制藥項(xiàng)目的代表性生命周期 , 由墨菲提供第一個(gè)編制周期 - 明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標(biāo)，進(jìn)行邏輯順序設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì) 和完成第一期編制、 制作系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃， 完善第一期編制以及制作與下一周期連接的 接口。第二個(gè)編制周期 - 明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標(biāo)，進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計(jì)、第 二期編制，制作系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。最后一個(gè)編制周期 - 滿足單元要求， 進(jìn)行最后的設(shè)計(jì)。 完成最后一期編制， 執(zhí)行單元， 子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測(cè)試。項(xiàng)目涉及人員項(xiàng)目涉及人員是指那些積極參與該項(xiàng)目工作的個(gè)體和組織，或者是那些由于項(xiàng)目的

46、實(shí)施或項(xiàng)目的成功其利益會(huì)受到正面或反面影響的個(gè)體和組織。 項(xiàng)目管理工作組必須識(shí)別哪些個(gè) 體和組織是項(xiàng)目的涉及人員， 確定他們的需求和期望， 然后設(shè)法滿足和影響這些需求、 期望 以確保項(xiàng)目能夠成功。 對(duì)項(xiàng)目涉及人員的識(shí)別通常是非常困難的。 比如， 一個(gè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的 項(xiàng)目可能會(huì)影響一個(gè)裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項(xiàng)目涉及人員呢？每個(gè)項(xiàng)目的主要涉及人員有：項(xiàng)目經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。顧客 - 使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言，可能會(huì)有多個(gè)層次顧客戶。比 如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、 使用該藥的病人以及為其承保的保險(xiǎn)商。 執(zhí)行組織 - 指雇員直接從事該項(xiàng)目工作的企業(yè)

47、。發(fā)起者 - 在執(zhí)行組織中為該項(xiàng)目提供現(xiàn)金或其它財(cái)政支持的個(gè)人或團(tuán)體。除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項(xiàng)目涉及人員 - 項(xiàng)目?jī)?nèi)部的和項(xiàng)目外部的， 項(xiàng)目所有人和投資者， 供應(yīng)商和承包商， 工作組成員及其家屬， 政府機(jī)構(gòu)、 媒介、 個(gè)體公民、 臨時(shí)的或固定的疏通組織， 乃至于整個(gè)社會(huì)， 通過對(duì)項(xiàng)目涉及人員命名和分組， 我們可以確 認(rèn)哪些個(gè)人和組織將自己視為項(xiàng)目涉及人員。 當(dāng)一家工程設(shè)計(jì)公司為其正在設(shè)計(jì)的二個(gè)工廠 提了資金幫助時(shí)，作為項(xiàng)目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。圖 2-5 具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供想要完全滿足項(xiàng)目涉及人員的期望可能是非常困難的， 因?yàn)楸姸囗?xiàng)目涉

48、及人員的期望可 能有所不同，有時(shí)甚至可能會(huì)相互沖突，比如：一個(gè)部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運(yùn)行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù) 的完善，而項(xiàng)目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。在一家電子產(chǎn)品公司中， 主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工藝來判定產(chǎn)品的成功與否， 主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否， 為主管市場(chǎng)的副總裁 則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成功與否。一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主關(guān)心的是要按時(shí)完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅 收，環(huán)境保護(hù)組織要求盡可能減少對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響，而附近的居民也許希望將該項(xiàng) 目另遷別處。總的來說，要解決項(xiàng)目涉及

49、人員目標(biāo)的分歧還是要以顧客的期望為準(zhǔn)。但是，這并不是 意味著我們可以忽略其他項(xiàng)目涉及人員的要求與期望。對(duì)于項(xiàng)目管理而言，尋求一種適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)。組織對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響組織通常比項(xiàng)目本身更為龐大 - 公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、 跨國集團(tuán)、 專業(yè)團(tuán)體 及其它。項(xiàng)目通常只是組織的一部分，有時(shí)甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)組織（合資合作） 時(shí)，項(xiàng)目仍然會(huì)受到設(shè)立該項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響， 下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些 比項(xiàng)目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。組織系統(tǒng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織是通過項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的，這些組織可以分為兩個(gè)大類： 通過為其它組織承擔(dān)項(xiàng)目來獲取

50、收入的組織 - 建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢機(jī) 構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。通過項(xiàng)目實(shí)施管理的組織（見第 1 章第 3 節(jié)）這些組織都偏向于建立一個(gè)便于項(xiàng)目管理的管理系統(tǒng)。 比如： 專門設(shè)計(jì)了能對(duì)多個(gè)項(xiàng)目 同時(shí)進(jìn)行核算、跟蹤、匯報(bào)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織 - 生產(chǎn)企業(yè)、 金融服務(wù)公司等 - 很少會(huì)設(shè)計(jì)出能夠高效滿足項(xiàng)目 需求的管理系統(tǒng)， 缺乏這種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會(huì)使項(xiàng)目管理的難度加大。 某些情況下， 不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織會(huì)設(shè)立一些部門或其它的子單位， 這些部門和子單位可以象那些以項(xiàng) 目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)作。項(xiàng)目工作組應(yīng)該非常準(zhǔn)確地知道組織系統(tǒng)是怎樣

51、影響項(xiàng)目的。比如， 如果部門經(jīng)理們會(huì)因?yàn)槟苷{(diào)動(dòng)員工按時(shí)完成項(xiàng)目而受到組織的嘉獎(jiǎng)， 那么項(xiàng)目管理工作組就需要監(jiān)督參與項(xiàng)目 工作的員工要高效工作。組織的文化與風(fēng)格多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的， 可描述的組織文化。 這種文化在許多方面有所反 映。比如在組織的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對(duì)上下級(jí) 關(guān)系的觀點(diǎn)上以及其它方面上，組織文化常常會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生直接的影響。比如：在一個(gè)開拓型的組織中， 工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險(xiǎn)性的建議更容易被采納。 在一個(gè)等級(jí)制度嚴(yán)格的組織中，一個(gè)高度民主的項(xiàng)目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一 個(gè)很民主的組織中，一個(gè)注重等級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理同樣也會(huì)受到

52、挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)取得項(xiàng)目資項(xiàng)源的可能性有所限制， 組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項(xiàng) 目型跨度很大， 在這兩者之間， 還有好幾種矩陣型， 在圖 2-6 解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)中與項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵特征。 "項(xiàng)目組織 "將在第 9章第 1節(jié)的"管理規(guī)劃 "中進(jìn)行討論。圖 2-7 所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級(jí)劃分，每一個(gè)雇員都有 一個(gè)明確的上級(jí)。員工高度地依各人專長(zhǎng)進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、會(huì)計(jì)。而工程 又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。 職能型組織也有項(xiàng)目， 但各部門對(duì)項(xiàng)目的研究范圍被局限于 部門的職能界限內(nèi)： 一個(gè)職能型

53、組織中， 工程部的工作是獨(dú)立于生產(chǎn)部，市場(chǎng)部之外的。比 如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)， 設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為 " 設(shè)計(jì)項(xiàng)目 " ，僅僅 由工程部人員來完成， 如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題， 這些問題將會(huì)被逐級(jí)地匯報(bào)到部門 主管處， 再由他向生產(chǎn)部主管咨詢， 然后通知工程部主管， 再由工程部主管解決問題的方法 逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。圖 2-6 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響圖 2-7 職能型組織圖 2-8 項(xiàng)目型組織與職能型相對(duì)應(yīng)的另一極端是項(xiàng)目型組織。如圖 2-8 所示。在一個(gè)項(xiàng)目型組織中，工作 成員是經(jīng)過搭配的。 項(xiàng)目工作會(huì)運(yùn)用到大部分的組織資源， 而項(xiàng)目經(jīng)理也有

54、高度獨(dú)立性， 享 有高度的權(quán)力。 項(xiàng)目型組織中也會(huì)設(shè)立一些組織單位， 這些單位也稱作部門， 但是這些工作 組不僅要直接向某一項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，還要為各個(gè)不同的項(xiàng)目提供服務(wù)。圖 2-9 到 2-11 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項(xiàng)目型的混合體，既具有 職能型組織的特征又具項(xiàng)目型組織的特征。 弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征， 項(xiàng)目負(fù) 責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。 同樣也是矩陣型，強(qiáng)矩陣 型則具備較多的項(xiàng)目型組織的特征 - 有專職的收力很大的項(xiàng)目經(jīng)理， 有專職的項(xiàng)目行政管理 人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)， 如圖 2-

55、12 所示。 比如，一個(gè)基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項(xiàng)目工作組去完成一個(gè)重要的項(xiàng)目， 這個(gè)工 作組具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目組的許多特征： 有獨(dú)立于職能部門的專職項(xiàng)目工作人員； 有自己 的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報(bào)告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。圖 2-9 弱矩陣型組織 圖 2-10 平衡型矩陣組織圖 2-11 強(qiáng)矩陣型組織圖 2-12 復(fù)合型組織 （黑色方塊表示職員參與項(xiàng)目活動(dòng)） 項(xiàng)目協(xié)調(diào)全局管理的關(guān)鍵方法全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問 題，它包括：財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，推銷和市場(chǎng)、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃。 組織結(jié)構(gòu)、

56、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式。 通過鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 通過個(gè)人時(shí)間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理。全局管理方法為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)， 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的， 在任何一 個(gè)項(xiàng)目中都可能要求運(yùn)用一定的全局管理方法。 本節(jié)要闡述的是那些很可能會(huì)對(duì)大數(shù)項(xiàng)目產(chǎn) 生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會(huì)對(duì)此再作闡述了。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項(xiàng)目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。比如， 工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項(xiàng)目中就沒有那么重要了。指導(dǎo)科特（KOLER區(qū)分了指導(dǎo)和管理，并且強(qiáng)調(diào)這兩者對(duì)項(xiàng)目而言都是不可或缺的：缺少 兩者中的任何一個(gè)都很能會(huì)產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關(guān)注的是" 穩(wěn)定地得到項(xiàng)目涉及人員所期望的主要成果 "，而指導(dǎo)涉及的則是：確定方向 - 規(guī)劃出對(duì)未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想。明確表達(dá) - 實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動(dòng)讓所有這 些人明白這一構(gòu)想。激發(fā)和鼓勵(lì) - 激勵(lì)大家去努力克服在變革過程中可能會(huì)遇到的政策上的、 官僚主義的， 資源上的種種障礙