華為績效管理

1、華為績效管理PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載：PPT背景圖片： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 人力資源管理2班演講：組長：陳秋玲組員：陳秋怡 陳芷瑤 彭 韜 佘嘉敏 姚欣宜 余金澤 張巧宜華為績效管理華為績效管理目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀0101華為績效管理流程0202華為對三層員工考核差別0303華為績效管理的優(yōu)越性0 04 4華為績效管理存在的問題0 05 5對華為績效管理的建議0 06 6（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（

2、張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作：陳秋玲）華為績效管理華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。 華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅持以客戶堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新，贏得了

3、客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為世界世界500強(qiáng)公司強(qiáng)公司。華為績效管理華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為2014年全球銷售收入預(yù)計為2870-2890億元人民幣，同比增長約20%。主營業(yè)務(wù)利潤預(yù)計約為339-343億元人民幣，主營業(yè)務(wù)利潤率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續(xù)3年凈利潤增長幅度超過30%。 與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤，無論是銷售收入還是凈利潤，華為在華為在2014年都創(chuàng)造了新高。年都創(chuàng)造了新高。 對于2014年華為全球業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長的原因，華為CFO孟晚舟歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是“

4、以客戶為中心，以奮斗者以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀文化建設(shè)，二是不斷在內(nèi)部推行不斷在內(nèi)部推行管理和組織變革，提高效率，激活組管理和組織變革，提高效率，激活組織織。華為績效管理華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為2014年所取成績主要來自運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大良好表現(xiàn)。 來自華為的數(shù)據(jù)顯示，去年華為智能手機(jī)出貨量超過7500萬部，同比增長45%，終端業(yè)務(wù)首次突破百億美元的里程碑大關(guān)。 其次，互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交出了一份不錯的成績單出了一份不錯的成績單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，

5、榮耀系列產(chǎn)品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X系列超過400萬部，榮耀6上市6個月銷量超過300萬部。華為績效管理華為技術(shù)有限公司績效管理戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)文化與價值觀績效管理績效管理經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)人員配置人員配置組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配薪酬分配人力資源平臺人力資源平臺華為績效管理華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化 在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球

6、化運(yùn)營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結(jié)“以以客戶為中心，以奮斗者為本客戶為中心，以奮斗者為本”的主流企業(yè)文的主流企業(yè)文化化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為績效管理華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展

7、。開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團(tuán)隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為績效管理華為技術(shù)有限公司愿景使命戰(zhàn)略13022使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰(zhàn)略以客戶為中心。（1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力；（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；（3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；（4）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同

8、創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為績效管理華為技術(shù)有限公司績效管理流程績效計劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績效輔導(dǎo)與實(shí)施績效評估華為績效管理績效計劃0 06 60 04 40 05 5010102020303 為了把華為打造成世界一流的通訊企業(yè)，華為公司制訂出自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）：01人與文化02技術(shù)創(chuàng)新03制造優(yōu)秀04顧客服務(wù)05市場領(lǐng)先06利潤增長華為績效管理績效計劃 華為實(shí)行嚴(yán)格的華為實(shí)行嚴(yán)格的 PBCPBC（Personal Business Commitment“Personal Business Commitment“個人業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)承

9、諾承諾”）計劃）計劃。PBC PBC 計劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐計劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個人一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個人 PBC PBC 設(shè)計。設(shè)計。PBC PBC 計劃計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：是華為公司對每個員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：1 1、層層制定目標(biāo)：、層層制定目標(biāo)：每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績效目標(biāo)。各事業(yè)每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)

10、上，再將目標(biāo)分解到各個員工。礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個員工。 2 2、績效目標(biāo)要求：、績效目標(biāo)要求： （1 1）目標(biāo)須符合）目標(biāo)須符合 SMART SMART 原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時限）；限）； （2 2）員工個人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；）員工個人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致； （3 3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級別、薪酬級別成正比；）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級別、薪酬級別成正比； （4 4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級、業(yè)務(wù)上級共同確定；）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級、業(yè)務(wù)上級共

11、同確定；華為績效管理績效計劃030301010202One目標(biāo)覆蓋面廣，對公司的各個運(yùn)作領(lǐng)域做出要求和考核 。Two目標(biāo)具體，要求明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)，可操作性強(qiáng)。Three目標(biāo)設(shè)置時缺乏上下級溝通和交流，帶有較強(qiáng)的行政命令。0 04 4Four目標(biāo)設(shè)置時未能考慮員工的中長期發(fā)展事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。華為公司的績效目標(biāo)計劃體現(xiàn)了下面幾個特點(diǎn)： 華為績效管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施 績效輔導(dǎo)與實(shí)施績效輔導(dǎo)與實(shí)施是績效考核之前的重要環(huán)節(jié),其核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不斷的績效溝通斷的績效溝通。在績效輔導(dǎo)實(shí)施階段,員工有義務(wù)就工作進(jìn)展情況向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報。通過這種溝通,使得領(lǐng)導(dǎo)能夠及時了解員工的工作進(jìn)展情況。

12、領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任幫助下屬完成績效目標(biāo),對員工出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠?qū)⑵浜芎玫亟鉀Q?？冃лo導(dǎo)績效診斷過程監(jiān)控收集數(shù)據(jù)從員工的知識、技能、態(tài)度和外部因素等診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效指標(biāo)計劃進(jìn)行調(diào)整。收集好輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行績效評估和反饋。華為績效管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施 華為很重視績效計劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)。因此，華為要求：1、主管重視對下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時跟進(jìn)，要求部門主管面

13、談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談記錄的抽檢，對未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰；3、各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個人職業(yè)發(fā)展意向，對績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。華為績效管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對績效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對績效輔導(dǎo)所需的技能培訓(xùn)不夠重視。3.過度強(qiáng)調(diào)上級對下級的指導(dǎo)和干預(yù)。 溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績效評估、工作改進(jìn)及整個管理過程中，不難看出，華為在這個環(huán)節(jié)存在的問題：績效實(shí)施階段還將在“華為對三層員工的考核差別”介紹。華為績效管理績效評估 在一個

14、考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成一致意見而制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn),考核者對被考核者要進(jìn)行績效的客觀評價,收集考核數(shù)據(jù)進(jìn)行核對確認(rèn),在確認(rèn)所收集的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后,方可成為對部門和員工的績效考評的依據(jù),否則績效考評就會出現(xiàn)偏差?？己诉^程中應(yīng)盡量避免人為主觀因素對考評的影響。在華為：普通員工為每半年進(jìn)行評估的方式。部門主管以上采取按年度評估方式。文員、秘書等崗位和生產(chǎn)類技術(shù)工人員則一般采取季度和月度考核結(jié)合形式。1.評估周期華為績效管理績效評估績效評估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖： 績效考核方式根據(jù)人員職級和族別有所區(qū)分（這將在“華為對三層員工的考核差別”中詳細(xì)介紹） 當(dāng)然，每一種考評方

15、法不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他方法使用。評估報表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)一般采取紙面考評形式。華為績效管理績效評估 華為重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理，績效評價主要根據(jù)員工主要根據(jù)員工PBC PBC 和和 KPI KPI 計劃的完成情況進(jìn)行評估計劃的完成情況進(jìn)行評估，以客觀績效以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)指標(biāo)為依據(jù)。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項內(nèi)容采取積分形式，并于績效考評時對累計積分進(jìn)行統(tǒng)計。一般管理人員要求每年必須達(dá)到 32 個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效只能評定為“C”及以下等級。華為績效管

16、理績效評估2自評：由員工根據(jù)個人 PBC 進(jìn)行自我打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)評定績效等級。主管評價：主管根據(jù)員工 PBC 完成情況，結(jié)合員工工作態(tài)度及自評分對員工進(jìn)行打分并做出評價，確認(rèn)員工績效等級。人力資源部審核：人力資源部對部門人員績效比例控制情況進(jìn)行審核，并對績效評定等級中有明顯異常情況進(jìn)行跟蹤審查。一級部門經(jīng)理人團(tuán)隊評議：員工績效最終結(jié)果由所在一級部門經(jīng)理人團(tuán)隊進(jìn)行評定后報一級部門總裁進(jìn)行確認(rèn)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。134華為績效管理績效評估華為公司績效評估的特點(diǎn)：1231.績效評估考核周期靈活，體現(xiàn)了多樣化；2.結(jié)合不同的績效評估考核方式，自下而上；3.提供績效評估考核結(jié)果的申訴，體現(xiàn)公平。華為績

17、效管理績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 在華為，績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進(jìn)行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊進(jìn)行投訴。華為重視績效管理華為重視績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。華為績效管理績效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績效 目前，華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：序序號號績效等績效等級級比例范圍比例范圍備注備注1A50%10%

18、潛在規(guī)定2B+無 3B未作限制 4C5%，15%強(qiáng)制比例限制，具體C、D等級比例未限制5D 半年度績效評定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評優(yōu)和崗位匹配等參考評價依據(jù)。但對員工進(jìn)行評估時，綜合對其一年內(nèi)績效情況進(jìn)行考察。 華為績效管理績效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績效 華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個季度績效按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)（按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)（A-6 A-6 分，分，B+ - 5 B+ - 5 分、分、B-4 B-4 分、分、C-3 C-3 分、分、D-1 D-1 分）分）進(jìn)行加權(quán)計算后得出該員工年度績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)計算后得出該員工年度績效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分

19、數(shù)區(qū)間對應(yīng)績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級部門根據(jù)獎金包的大小及各等級比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其 26 個月的工資?？冃У燃墳镈人員無年終獎。 實(shí)行末位淘汰制末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的5%人員進(jìn)行末位淘汰。華為績效管理績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 華為績效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范 1.重視員工對績效結(jié)果的反饋意見 3.體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境和原則華為績效管理華為對三層員工考核差別高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分

20、解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：(2)促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：(3)建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力?！緸槭裁匆M(jìn)行述職？】高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施?！臼雎殹咳A為績效管理華為對三層員工考核差別高層人員考核高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師）考核周期一年（實(shí)行年度考核

21、、半年業(yè)績回顧）計薪方式年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績獎金 （個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計）考核成績與獎金各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長與責(zé)任人商定?？己藞?zhí)行者董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金。考核結(jié)果決定業(yè)績獎金。考核流程 各責(zé)任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。 財政年度結(jié)束后，各

22、責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進(jìn)行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。華為績效管理華為對三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核關(guān)系圖總會計師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督 被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評及業(yè)績證明材料 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績效考核委員會被考核部門考核結(jié)果的最終審批示例華為績效管理華為對三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核內(nèi)容考核對象中層人員考核周期季度考核 計薪方式每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第

23、二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計) 考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 部門經(jīng)理的綜合考核等級結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議各部門的考核成績進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金。考核執(zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間 每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程被

24、考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，績效考核委員會審核。 每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直接上級主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會， 審批復(fù)評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績效最好和最

25、差的幾個 部門。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理華為績效管理華為對三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核維度及權(quán)重包括任務(wù)績效、管理績效、周邊績效不考核態(tài)度績效，態(tài)度績效在中層都不予考核不考核能力維度，能力是一項長期指標(biāo)，在年度考核中使用考核維度考核維度考核人考核人季度考核權(quán)重季度考核權(quán)重任務(wù)績效任務(wù)績效直接上級直接上級5050管理績效管理績效直接上級、下級直接上級、下級2020周邊績效周邊績效相關(guān)部門經(jīng)理相關(guān)部門經(jīng)理/ /主任主任3030華為績效管理華為對三層員工考核差別基層人員考核基層員工考核關(guān)系圖總會計師財務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，

26、提供下屬初步考核與反饋面談 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項目出納員被考核人項目經(jīng)理績效考核委員會項目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項目負(fù)責(zé)人績效考核委員會示例華為績效管理華為對三層員工考核差別基層人員考核基層人員考核內(nèi)容考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計)業(yè)績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(

27、優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者： 主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間 每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲12個工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績獎金考核流程被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及 時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交分管副總在23個工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人。華為績效管理華為對三層員工考核差別基層