績效指標(biāo)參考

1、考核附件：績效指標(biāo)參考第一章概述2第二章指標(biāo)定義4第三章部門考核指標(biāo)方案8第四章評估及調(diào)查量表9員工滿意度評估量表9協(xié)作滿意度評估量表10客戶滿意度評估量表（電話訪談-住宅用戶）11合作方滿意度評估量表（電話訪談）12說明：1 以下所列舉的指標(biāo)供實(shí)際考核中參考，實(shí)際考核時(shí)可以直接采用，也可以根據(jù)實(shí)際情況，定義新的指標(biāo)，或者是在使用時(shí)調(diào)整指標(biāo)的定義、評分方式等屬性；2 實(shí)際考核中一般選用3到6個(gè)，以突出崗位關(guān)鍵職責(zé)和階段性工作重點(diǎn)，并不需要全面列舉該崗位相關(guān)的指標(biāo)；3 上下級崗位的考核指標(biāo)之間存在繼承關(guān)系，上級可以從驅(qū)動(dòng)因素、責(zé)任人、時(shí)間、數(shù)值4個(gè)方面將自己的指標(biāo)分解為下級的指標(biāo)；4 公司的考核

2、指標(biāo)體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，隨著公司的發(fā)展和管理體系的演變，指標(biāo)體系也將隨之調(diào)整，使之和公司戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)分工相適應(yīng)。第一章 概述考核與業(yè)績管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)管理，首先公司高層確定出公司總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門、直至每個(gè)員工的目標(biāo)，以保證每一位員工圍繞整個(gè)公司的目標(biāo)開展工作。目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工

3、的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。關(guān)鍵成功因素ü 土地獲取ü 項(xiàng)目管理ü 成本控制ü 營銷策劃ü 資金運(yùn)營效益類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主投資回報(bào)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 所得稅率息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 費(fèi)用銷售利潤營業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其它銷售收入銷售成本開發(fā)面積價(jià)格管理費(fèi)用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率銷售費(fèi)用KPI考核的指標(biāo)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的以考核收入和利潤為主到考核“投資回報(bào)”價(jià)值系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，而要求各級管理者也從關(guān)注單一化指標(biāo)和內(nèi)部（局部）利益調(diào)整到關(guān)注如何為公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值上來，基于杜

4、邦財(cái)務(wù)模型的價(jià)值樹及其配套的管理工具，則是這一系統(tǒng)的基礎(chǔ)。將投資回報(bào)率作為價(jià)值樹的頂端，逐級分解細(xì)化，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是對最終目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，將會(huì)落實(shí)到組織中的特定崗位上，對于管理崗位，將這個(gè)驅(qū)動(dòng)因素分解，就形成了下一級的目標(biāo)，自然實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。KPI指標(biāo)體系的目標(biāo)指向很明確，每個(gè)人的職責(zé)都明確指向“投資回報(bào)”價(jià)值樹中的具體分支上，每個(gè)人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵(lì)辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。KPI將通過建立公司清晰的價(jià)值創(chuàng)造體系，從而明確各級組織

5、和崗位價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容；明確各級組織和崗位是否圍繞公司整體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)來工作；明確考核制度是否按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)；明確薪酬與激勵(lì)體制是否按照價(jià)值創(chuàng)造的體系來設(shè)計(jì)等一系列的工作。由于KPI是從價(jià)值樹中分解而出，作為量化的考核體系，評價(jià)的主要是當(dāng)期的財(cái)務(wù)收益，對于其他不易量化的目標(biāo)，需要通過工作目標(biāo)設(shè)定（GS）來補(bǔ)充，GS類指標(biāo)用于衡量不易量化的效果，由主管上級直接評分得出，可以考察長期性工作，可以考察工作的過程，可以考察對當(dāng)期經(jīng)營成果無直接影響或難以通過數(shù)量化的方法表現(xiàn)出來的工作內(nèi)容?？己梭w系的目的是把考核指標(biāo)貫穿公司各層級、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并在組織的橫向和縱向保持一致；層層分解公司目標(biāo)，上下目標(biāo)

6、緊密結(jié)合，從而確保戰(zhàn)略的高度一致，KPI通過明確目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造體系，強(qiáng)化過程管理和領(lǐng)導(dǎo)，從而提升企業(yè)的效率和效益。將價(jià)值樹逐級分解，得到下面的分級指標(biāo)（示意）：第一級第二級第三級第四級凈資產(chǎn)收益率稅前利潤銷售毛利主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期間費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用投資收益其他收益資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率凈現(xiàn)金流關(guān)鍵能力/關(guān)鍵工作項(xiàng)目管理項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目成本預(yù)算超支率設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用項(xiàng)目質(zhì)量營銷客戶滿意度管理虛擬經(jīng)營管理績效質(zhì)量管理規(guī)范管理員工滿意度土地獲取土地儲(chǔ)備各級指標(biāo)將按照不同崗位的職責(zé)加以分配，以層次、連貫的方式確保公司

7、整體目標(biāo)得以落實(shí)和完成。第二章 指標(biāo)定義下列指標(biāo)按照KPI和GS的分類排列，KPI指標(biāo)可以計(jì)算出數(shù)值，考核期初考核人與被考核人溝通后設(shè)定目標(biāo)值，考核期末比較該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值和目標(biāo)值，計(jì)算出該項(xiàng)目考核得分（計(jì)算方法見下面的“評分規(guī)則”）；GS指標(biāo)不設(shè)定目標(biāo)值，考核期末由考核人根據(jù)被考核人的業(yè)績表現(xiàn)，參考評分規(guī)則直接評分。效益類指標(biāo)說明凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率稅后利潤/凈資產(chǎn)稅前利潤凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流稅后利潤折舊攤銷營運(yùn)資金增加資本性開支資本開支：指固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)的增加營運(yùn)資金應(yīng)收賬款凈額存貨凈額預(yù)付賬款其他流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)付賬款凈額預(yù)收賬款其他流動(dòng)負(fù)債運(yùn)營類指標(biāo)說明收入分支主營業(yè)務(wù)收入

8、人均收入人均收入主營業(yè)務(wù)收入/公司人數(shù)人均利潤人均利潤稅前利潤/公司人數(shù)投資收益額投資收益率投資收益率投資收益/投資額成本分支主營業(yè)務(wù)成本費(fèi)用分支費(fèi)用總額費(fèi)用總額經(jīng)營費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用費(fèi)用率費(fèi)用率期間費(fèi)用總額/主營業(yè)務(wù)收入經(jīng)營費(fèi)用項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用市場調(diào)研費(fèi)用管理費(fèi)用采購費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率期間財(cái)務(wù)費(fèi)用/收入凈額辦公費(fèi)用率辦公費(fèi)用率（辦公用品及消耗報(bào)刊雜志費(fèi)車輛費(fèi)用固定資產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用其他辦公費(fèi)用）/主營業(yè)務(wù)收入法律糾紛費(fèi)用發(fā)生法律糾紛時(shí)，公司的各項(xiàng)開發(fā)以及損失金額。招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用周轉(zhuǎn)率分支流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)收入凈額/流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)收賬款（含應(yīng)收票據(jù)）存貨預(yù)付賬款應(yīng)付賬

9、款（含應(yīng)付票據(jù)）預(yù)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率期間銷售額/平均應(yīng)收賬款項(xiàng)目管理分支項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度（實(shí)際日期計(jì)劃日期）/計(jì)劃日期預(yù)算超支率預(yù)算超支率（項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用）/項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用預(yù)決算編制時(shí)間（實(shí)際編制時(shí)間計(jì)劃時(shí)間）/計(jì)劃時(shí)間前期開發(fā)時(shí)間（前期開發(fā)時(shí)間計(jì)劃時(shí)間）/計(jì)劃時(shí)間設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用營銷分支客戶滿意度見客戶滿意度評估量表（電話訪談-住宅用戶）。管理分支采購合格率帳務(wù)差錯(cuò)率帳務(wù)出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)，嚴(yán)重的錯(cuò)誤加倍計(jì)算系統(tǒng)故障率期間內(nèi)信息系統(tǒng)發(fā)生故障的次數(shù)系統(tǒng)滿意度員工對信息系統(tǒng)的滿意度，見員工滿意度評估量表。故障平均處理時(shí)間信息系統(tǒng)發(fā)生故障人

10、均薪酬人均薪酬薪酬總額/公司人數(shù)薪酬貢獻(xiàn)率薪酬貢獻(xiàn)率稅前利潤/薪酬總額子公司經(jīng)營計(jì)劃完成率子公司對經(jīng)營計(jì)劃的完成百分比，對于多個(gè)子公司，取平均值。土地儲(chǔ)備公司可以用于開發(fā)的土地面積重大保衛(wèi)事故該指標(biāo)不占考核權(quán)重，發(fā)生事故時(shí)，從考核總分中扣除。重大安全事故該指標(biāo)不占考核權(quán)重，發(fā)生事故時(shí)，從考核總分中扣除組織類指標(biāo)說明員工滿意度見員工滿意度評估量表。人才流失率人才流失率期間內(nèi)離職人數(shù)/公司人數(shù)GS指標(biāo)說明項(xiàng)目管理分支項(xiàng)目管理效率根據(jù)工程技術(shù)部項(xiàng)目評估資料和項(xiàng)目日常管理狀況，高管評價(jià)項(xiàng)目管理的效率，按5分制評分，取各高管評分的均值調(diào)整為百分制作為考核得分。項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量根據(jù)工程技術(shù)部項(xiàng)目評估資料，高管

11、評分，按5分制評分，取各高管評分的均值調(diào)整為百分制作為考核得分。合同管理考核人按5分制評分。管理分支虛擬經(jīng)營工作態(tài)度管理績效規(guī)范管理財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量考核人評價(jià)報(bào)表的準(zhǔn)確度、規(guī)范性和差錯(cuò)率，按5分制評分。法律事務(wù)管理考核人對公司各項(xiàng)法律事務(wù)處理的效率和對公司利益的維護(hù)狀況整體評價(jià)，按5分制評分。質(zhì)量管理體系考核人對公司質(zhì)量管理體系的健全程度和執(zhí)行的規(guī)范程度整體評價(jià)，按5分制評分。協(xié)作滿意度見協(xié)作滿意度評估量表。工作計(jì)劃按時(shí)按質(zhì)完成上級交付的工作，由上級按5分制評分。工作規(guī)范性嚴(yán)格按照規(guī)章制度、工作規(guī)范要求處理業(yè)務(wù)，由上級按5分制評分。單個(gè)指標(biāo)均按照百分制計(jì)入考核成績，不同指標(biāo)有不同的評分方式：1.

12、定性指標(biāo)：定性指標(biāo)一般由考核人按5分制評分，結(jié)果折算為百分制；2. 定量指標(biāo)：以完成目標(biāo)為100分，其他分?jǐn)?shù)計(jì)算有以下方式（1） 線性比例，如達(dá)到目標(biāo)的80%，得80分；（2） 分段計(jì)分，如低于目標(biāo)的60%，得0分，60%以上，按線性比例計(jì)算；（3） 可變斜率，如達(dá)到目標(biāo)的60%，得80分，達(dá)到80%，得90分，這里使用了1/2的斜率。定量指標(biāo)的計(jì)算一般按照線性比例，但也可以采用其他方式，以加大考核力度或針對復(fù)雜情況。部分GS指標(biāo)評分規(guī)則：管理績效指標(biāo)評分超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)工作任務(wù)管理5432工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，絕大部分工作按時(shí)、按質(zhì)完成工作安排不夠

13、合理，工作沒有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人員管理5432員工的工作與其能力非常匹配，非常善于調(diào)動(dòng)員工的積極性，對員工的評價(jià)、獎(jiǎng)懲十分合理員工的工作與其能力比較匹配，善于調(diào)動(dòng)員工的積極性，對員工的評價(jià)、獎(jiǎng)懲合理部分員工的工作與其能力不匹配，有時(shí)不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，對員工的評價(jià)、獎(jiǎng)懲偶爾有不合理之處很多員工的工作與其能力不匹配，基本不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，對員工的評價(jià)、獎(jiǎng)懲很不合理注：管理績效分為兩個(gè)項(xiàng)目，分別按5分制評分，合計(jì)10分。工作態(tài)度評分超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性5432長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動(dòng)請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提

14、出新思路和建議。主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動(dòng)承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時(shí)主動(dòng)完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和建議基本上不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動(dòng)請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性5432主動(dòng)協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心5432工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性5432能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能

15、夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差注：工作態(tài)度分為四個(gè)項(xiàng)目，分別按5分制評分，合計(jì)20分。規(guī)范管理評分指標(biāo)分值得分業(yè)務(wù)制度化制度全面性5制度合理性25制度細(xì)致性5各種制度間的協(xié)調(diào)性10制度執(zhí)行業(yè)務(wù)按制度開展的程度10執(zhí)行效率20工作協(xié)調(diào)時(shí)間耗費(fèi)15員工評價(jià)10合計(jì)注：1評價(jià)對象是公司日常經(jīng)營活動(dòng)的管理規(guī)范性；2滿分100分；3每個(gè)高管單獨(dú)評分，取平均值。虛擬經(jīng)營評分指標(biāo)分值得分合作方質(zhì)量（與市場平均水平為基準(zhǔn)）工作質(zhì)量30費(fèi)用水平30響應(yīng)及時(shí)性10合作態(tài)度10合作方滿意度20分制打分，見合作方滿意度評估

16、量表。合計(jì)注：1評價(jià)對象是公司建立合作關(guān)系的單位；2每個(gè)與合作方接觸較多的員工單獨(dú)評分，滿分80分，取平均值，再加上合作方滿意度，共計(jì)100分。第三章 部門考核指標(biāo)方案辦公室人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)營管理部市場營銷部工程管理部項(xiàng)目部公司業(yè)績主營業(yè)務(wù)收入15%15%30%30%30%稅前利潤15%15%30%30%滿意度協(xié)作滿意度30%30%30%30%30%員工滿意度30%客戶滿意度30%合作方滿意度財(cái)務(wù)收入額費(fèi)用30%30%30%30%30%30%30%毛利潤關(guān)鍵能力/工作任務(wù)項(xiàng)目管理10%10%成本控制5%10%營銷策劃10%改制進(jìn)展10%10%資金運(yùn)作5%以上指標(biāo)體系作為實(shí)際考核的參考，按

17、照考核管理辦法中的規(guī)定來確定實(shí)際的考核內(nèi)容和目標(biāo)。項(xiàng)目管理指標(biāo)的評分采用GS指標(biāo)中的項(xiàng)目管理效率和項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量兩個(gè)指標(biāo)的平均值。成本控制指標(biāo)的評分采用運(yùn)營類指標(biāo)中的預(yù)算超支率。營銷策劃、改制進(jìn)展和資金運(yùn)作指標(biāo)的評分由高管按5分制評分，取各高管評分的均值調(diào)整為百分制作為考核得分。第四章 評估及調(diào)查量表員工滿意度評估量表評價(jià)項(xiàng)目非常滿意比較滿意一般有些不滿很不滿意公司整體狀況您對公司的整體經(jīng)營狀況：54321您對公司在外界的品牌和聲譽(yù)：54321您對公司的未來前景：54321個(gè)人發(fā)展您對自己的工作性質(zhì)和內(nèi)容和自己的興趣相比：54321您對自己在公司可以得到的職業(yè)發(fā)展空間：54321您對自己可以得到

18、的升遷機(jī)會(huì)：54321您對公司處理您提出工作建議的方式：54321您對公司提供的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：54321薪酬及福利與自己的工作付出相比：54321與公司內(nèi)相似崗位的人相比：54321與公司內(nèi)不同崗位的人相比：54321與同行業(yè)其他公司的人相比：54321工作條件公司的各種物質(zhì)條件：54321您對公司人際關(guān)系的滿意度：54321您對管理制度合理性：54321您對信息系統(tǒng)的滿意度：54321您對自己的直接上級：54321您對自己的工作強(qiáng)度：54321您在工作中是否經(jīng)常受到干擾：54321對于工作成果，能夠獲得充分的認(rèn)可：54321合計(jì)填表人部門填表日期注：1調(diào)查對象是公司全體員工，可以采用普查或

19、抽查的方式；2每一項(xiàng)指標(biāo)均以5分制打分，滿分100分，填寫人在相應(yīng)的分值上畫“”；3此表不需填寫姓名；4每個(gè)調(diào)查對象獨(dú)立填寫一張表，人力資源部匯總。協(xié)作滿意度評估量表人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)營管理部市場營銷部工程管理部項(xiàng)目部響應(yīng)時(shí)間處理時(shí)間業(yè)務(wù)水平結(jié)果反饋協(xié)作態(tài)度合計(jì)填表人部門填寫日期注：1調(diào)查對象是公司全體員工，可以采用普查或抽查的方式；2協(xié)作滿意度分為五個(gè)項(xiàng)目，分別按5分制評分，合計(jì)25分； 3每個(gè)調(diào)查對象獨(dú)立填寫一張表，人力資源部匯總；4每個(gè)調(diào)查對象評價(jià)自己部門之外的其他部門，不需要填寫自己的姓名。各項(xiàng)目的說明如下：協(xié)作滿意度超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)響應(yīng)時(shí)間5432其它部門/人員

20、提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，每次及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，多數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，少數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，從不及時(shí)響應(yīng)處理時(shí)間5432解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時(shí)間解決問題在預(yù)期時(shí)間內(nèi)解決問題超出預(yù)期時(shí)間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理業(yè)務(wù)水平5432業(yè)務(wù)處理有很強(qiáng)的專業(yè)水平，提供了超出預(yù)期的成果業(yè)務(wù)處理有不錯(cuò)的專業(yè)水平，提供了預(yù)期的成果業(yè)務(wù)處理有的專業(yè)水平有所欠缺，提供的成果接近預(yù)期業(yè)務(wù)處理有的專業(yè)水平不足，提供的成果達(dá)不到預(yù)期結(jié)果反饋5432每次都及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員多數(shù)能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員偶爾

21、能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員從不及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)作態(tài)度5432非常主動(dòng)，積極配合比較主動(dòng)，能夠配合在花費(fèi)一定的交涉時(shí)間后，能達(dá)到目的不主動(dòng)，通常很難獲得協(xié)作和支持客戶滿意度評估量表（電話訪談-住宅用戶）客戶名稱：_ 訪談人：_ 訪談時(shí)間：_您好，我們是北京公交房地產(chǎn)開發(fā)公司，為使公司的管理更科學(xué)、更規(guī)范，從而使更好的為客戶服務(wù)，提供更好產(chǎn)品，我們需要了解您對公交房地產(chǎn)公司的一些想法與建議，對于您的回答我們將進(jìn)行保密，僅在內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和建議使用。對于您的協(xié)助與配合，我們表示衷心地感謝。下面我們將就下列幾個(gè)問題對您進(jìn)行訪談：1 您購買了公交房地產(chǎn)公司的_項(xiàng)目2

22、通過與公交房地產(chǎn)公司的接觸，請您對公交房地產(chǎn)公司下面各項(xiàng)因素的重要性和滿意度進(jìn)行評價(jià)：評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)項(xiàng)目的重要性公交房地產(chǎn)（特定項(xiàng)目）的表現(xiàn)非常重要比較重要一般不重要很不重要非常滿意比較滿意一般有些不滿很不滿意總體滿意度54321地理位置5432154321公司品牌5432154321宣傳及促銷活動(dòng)5432154321戶型、布局設(shè)計(jì)5432154321價(jià)格5432154321物業(yè)管理5432154321自然、人文環(huán)境5432154321智能化、信息化水平5432154321配套設(shè)施5432154321建筑質(zhì)量5432154321室內(nèi)裝修5432154321合計(jì)3 除了公交房地產(chǎn)公司，您還知道哪些房地產(chǎn)開發(fā)公司_與公交房地產(chǎn)公司相比，這些公司最主要的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在_ 與公交房地產(chǎn)公司相比，這些公司最主要的不足表現(xiàn)在_4 您對公交房地產(chǎn)開發(fā)公司有什么建議或意見？_注：用戶滿意度作為業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，以評價(jià)項(xiàng)目中的總體滿意度為基準(zhǔn)，取調(diào)查的所有客戶的該項(xiàng)評分的平均值作為考核分值。合作方滿意度評估量表（電話訪談）合作方名稱：_ 訪談人：_ 訪