以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效系的整合與管理之關(guān)鍵業(yè)績指標KPI體系

1、1彭劍鋒以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效體系的整合與管績效體系的整合與管理理之關(guān)鍵業(yè)績指標之關(guān)鍵業(yè)績指標kpikpi體系體系中國人民大學勞動人事學院教授中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁2績效管理的困惑v什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？管理？基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別v績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如何的實現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具企業(yè)戰(zhàn)略如何落

2、地？3v影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響v組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異，組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異，組織績效、團隊績效與個人績效如何銜接？v績效評價的理論依據(jù)及評價機制?；谌瞬趴冃гu價的理論依據(jù)及評價機制?；谌瞬艃r值本位的績效評價機制特點是什么？能力價值本位的績效評價機制特點是什么？能力導向與業(yè)績導向的誤區(qū)導向與業(yè)績導向的誤區(qū)4績效管理的困惑v短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效員工追求短期績效而忽視

3、長期績效v績效評價的分層分類；各層各類績效評績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點；知識型員工的績效評價價的特點；知識型員工的績效評價v績效評價指標標準如何設(shè)計；全面性與績效評價指標標準如何設(shè)計；全面性與關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)系，關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)系，企業(yè)績效評指標與標準龐雜，抓不住要點。如何抓關(guān)鍵績效，如何設(shè)計如何設(shè)計kpi指標體系指標體系？ 5v組織的角色變換；工作輪換；跨團隊跨職組織的角色變換；工作輪換；跨團隊跨職能的績效評價；能的績效評價；v績效評價究竟由誰負責；績效評價究竟由誰負責；v績效評價與薪酬分配如何銜接績效評價與薪酬分配如何銜接67一、績效是一個系統(tǒng)過程，績效可以從橫向一、績效是一個系統(tǒng)

4、過程，績效可以從橫向與縱向兩個維度來考察與縱向兩個維度來考察績效的三個橫向內(nèi)容是：績效的三個橫向內(nèi)容是： 1.1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）以素質(zhì)為以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理基礎(chǔ)的績效管理 competencybased performance 要點：要點： - -依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能 - -尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團隊隊 - -持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能 8適應性：適應性： - -工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化工作有很高的自主性、工作結(jié)果很

5、難被量化（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、健康照顧工作者）健康照顧工作者） - -沒有確定的工作任務、流動性工作沒有確定的工作任務、流動性工作 - -自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察 - -潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務部門工作和感性工作部門工作和感性工作92.2.實現(xiàn)績效的方式方法（行為）實現(xiàn)績效的方式方法（行為）以行為為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)的績效管理的績效管理behaviouralbased performance 要點：要點： - -正確做事

6、的方式方法（達成目標正確做事的方式方法（達成目標/ /結(jié)果的方結(jié)果的方法）法）職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標準、職業(yè)化職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標準、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）工作程序、有效率的工作方法） - -團隊合作團隊合作團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織知識經(jīng)驗共享、學習型組織 - -個體、團隊與組織行為的契合個體、團隊與組織行為的契合企業(yè)文化企業(yè)文化（共同愿景）（共同愿景） - -如何如何“做做”以及表現(xiàn)以及表現(xiàn)態(tài)度、工作熱情、態(tài)度、工作熱情、投入程度投入程度 10適應性：適應性： - -與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被與結(jié)果相比，行

7、為可以更有效、更精確的被度量度量 - -工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式相對比較穩(wěn)定的行為方式 - -正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的行為程序行為程序 - -有持續(xù)的有持續(xù)的 機會去觀測個體的行為（如持續(xù)機會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）的監(jiān)管行為）113.3.績效結(jié)果績效結(jié)果以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理 resultbased performance 要點：要點： - -戰(zhàn)略、目標與結(jié)果戰(zhàn)略、目標與結(jié)果 - -關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 - -結(jié)果的測試維度結(jié)果的

8、測試維度 - -結(jié)果的價值（對組織的貢獻度）結(jié)果的價值（對組織的貢獻度） 12適應性：適應性： - -與行為相比，工作成果能夠更有效的被度與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量量 - -工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結(jié)果工作存在很多方法可以達到同樣的結(jié)果 - -影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性定性 - -企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量13v績效的三個縱向內(nèi)容是：績效的三個縱向內(nèi)容是： 1.1.個體績效個體績效 要點：要點： - -個人的職責與

9、任務個人的職責與任務 - -個體在團隊及組織中的角色與定位個體在團隊及組織中的角色與定位 - -個人績效的決定因素個人績效的決定因素 14 2.2.團隊績效團隊績效 要點：要點： - -團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力）向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力） - -團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 153.3.組織績效組織績效 要點：要點： - -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 - -戰(zhàn)略實施的工具戰(zhàn)略實施的工具 - -組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)組織績效的表達（長期、短期績

10、效的協(xié)調(diào)）調(diào)） - -組織目標與績效組織目標與績效 - -組織績效評價的多維度組織績效評價的多維度 16企企業(yè)業(yè)績績效效系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考圖圖 （ 知 識 ， 技（ 知 識 ， 技能能&才干）才干）（團隊知識，（團隊知識，技能技能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組組織結(jié)構(gòu)資源）織結(jié)構(gòu)資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、信（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）（團隊合作）（團隊合作）利潤率；客戶利潤率；客戶滿意程度；市滿意程度；市場份額場份額 結(jié)果：數(shù)量結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、質(zhì)量生 產(chǎn) 率 ；生 產(chǎn) 率 ；收益率收益率個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人

11、行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效17v三大機制六大系統(tǒng)三大機制：競爭淘汰機制激勵機制：評價約束機制18六大系統(tǒng)：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于kpi指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)19企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與以企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與以kpikpi指標為核指標為核心的績效管理心的績效管理培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價

12、系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法kpi指標考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化職業(yè)化行為評行為評價系統(tǒng)價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘 （選人）進入 （用人）培訓 （育人） 調(diào)配、 晉升 （留人）價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)以以kpi指標為指標為核心的核心的績效考績效考核系統(tǒng)核系統(tǒng)20圖2 績效評價改進系統(tǒng)績效評價職業(yè)化行為能力評價財務目標非財務目標業(yè)

13、務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標組織目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價21麥肯錫的業(yè)績理念調(diào)查案例麥肯錫的業(yè)績理念調(diào)查案例 麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出一套“業(yè)績理念”，認為它是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)2223業(yè)績指標業(yè)績指標（key performance index kpi是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效指標，其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。關(guān)鍵詞：p衡量戰(zhàn)略實施效果，基于戰(zhàn)

14、略并建立在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上p將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵活動與指標，使戰(zhàn)略落地pkpi是一種機制p財務指標與非財務指標24kpi與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別：（1）kpi盡量采用財務指標反映結(jié)果。傳統(tǒng)財務指標體系的導向性：成長性：新增收入及增長率，利潤增長收益性：凈資產(chǎn)收益、總資產(chǎn)利潤率效率性：存貨周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率、應收帳款的平均回收期償債性：資產(chǎn)負債率、流動比率25傳統(tǒng)財務指標體系的局限性 哪些指標的導向性有利于潛力的增長？ 哪些財務指標是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的？只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動2

15、6財務指標如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？財務指標如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？老市場新市場老產(chǎn)品ab新產(chǎn)品cd市場產(chǎn)品關(guān)鍵績效指標：戰(zhàn)略市場財務增長率及其占全部銷售的比率新產(chǎn)品的銷售增長率及其占全部銷售的比率各客戶群的銷售增長率及其占全部銷售的比率各類渠道的增長率及其占全部銷售的比率27kpi與傳統(tǒng)財務指標的區(qū)別與聯(lián)系（2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財務指標，牽引所期望的行動和結(jié)果。（3）盡量簡化，構(gòu)成考核指標的最小集合（4）不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程（這是為了考核“最終結(jié)果”的驅(qū)動因素）28戰(zhàn)略導向kpi指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別假設(shè)前提假設(shè)前提 考核的目的考核的目的 指標的產(chǎn)生指標的產(chǎn)生 指標的來源指標的來源

16、 指標的構(gòu)成及作用指標的構(gòu)成及作用 收入分配體系收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略的關(guān)系 29競爭壓力競爭壓力的分解的分解績效溝通績效溝通管管 控控目標分解目標分解二、二、kpikpi體系在績效考核中的作用體系在績效考核中的作用1 1、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)：確定目標、考核、薪酬、崗位、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)：確定目標、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓、發(fā)展調(diào)整、培訓、發(fā)展30戰(zhàn)略規(guī)劃以kpi為核心的績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要點：以戰(zhàn)略關(guān)鍵成功或企業(yè)價值為驅(qū)動業(yè)績透明性、行為的牽引性審核強度高、便于控制系統(tǒng)化、制度化創(chuàng)造足夠激勵31 （1）戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)

17、持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導能力的主要內(nèi)容。 （2）經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營目標及行動計劃。經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實。一方面經(jīng)營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 （3） 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。 （4） kpi指標體系是績效管理的核心，為企業(yè)經(jīng)營結(jié)果與成效的評價提供了標準。通過kpi指標體系，企業(yè)

18、可以準確了解經(jīng)營情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供科學依據(jù)。32vkpi指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計?？梢愿鶕?jù)綜合平衡記分卡將kpi指標分為五個方面，分別為財務、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。對每個方面設(shè)計一項策略目標。圍繞策略目標設(shè)計指標。請注意，這些策略目標、指標作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)因果關(guān)系鏈。發(fā)展思路發(fā)展思路新產(chǎn)品、新新產(chǎn)品、新客戶客戶財務的策略目標財務的策略目標收入的增長與收入結(jié)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。品誕生?？蛻舻牟呗钥蛻?/p>

19、的策略目標目標取得客戶對公司取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。和產(chǎn)品的認可。內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。質(zhì)量的提高。學習與成長學習與成長人才隊伍的形人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標若干指標若干指標若干指標若干指標33公司策略目標與公司策略目標與kpikpi指標體系指標體系 評價評價 項目項目 評價評價 評價評價 內(nèi)容內(nèi)容 方式方式 財務財務客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)員工隊伍員工隊伍策略目標策略目標kpi指標指標軟軟 件件34財務指標非財務指標成員企業(yè)專業(yè)企業(yè)企業(yè)行為模塊csf

20、戰(zhàn)略目標組織定位企業(yè)形態(tài)反映發(fā)展行動計劃與績效考核標準反映運營行動計劃與績效改進評價標準長期績效管理依據(jù)短期績效管理依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以kpi為核心的績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵35關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標能麥肯錫資料36某公司目前的關(guān)鍵績效指標體系與國際流行的某公司目前的關(guān)鍵績效指標體系與國際流行的績效指標體系的比較績效指標體系的比較某公司現(xiàn)有的考核指標地區(qū)公司地區(qū)公司考核指標目標分值國際上流行的業(yè)績合同總總 經(jīng)經(jīng) 理理一、財務類指標目標職重現(xiàn)有指標體系的主要問題 案 例 3

21、738一、kpi設(shè)計的三種思路v外部導向法標桿基準法（benchmarking）v內(nèi)部導向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（key success factors）v綜合平衡記分卡balanced scorecard39標桿基準法（benchmarking)40標桿基準法（benchmarking)vbenchmark是標桿、基準的意思；benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。v標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立

22、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。41vbenchmarking 的起源 美國施樂公司，1979年42標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。43標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭

23、對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。44標桿基準化的操作程序(續(xù)2)主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。

24、 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。45標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （3）

25、企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 （4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。46標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進

26、。4748v所謂內(nèi)部導向法就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，確定kpi指標集，并依據(jù)一定時期的競爭策略及管理要點進行年度kpi指標的選取，以此確立以kpi為核心的績效管理機制與體系。49案例： 某公司kpis指標體系的構(gòu)成v為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大kpis（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領(lǐng)先利潤和增長50某公司的指標分解某公司的指標分解工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力hr系統(tǒng)系統(tǒng)市場份額市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場形象市場競爭力市場競爭力產(chǎn)品多產(chǎn)品多樣化樣化響應市響應市場的速場的速度度研發(fā)的研發(fā)的有效性有效

27、性供應供應商管理商管理物料物料管理管理質(zhì)量質(zhì)量改善改善服務質(zhì)服務質(zhì)量量培訓客培訓客戶戶主要項主要項目管理目管理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例51案 例52案 例53案 例54 v組織增幅：銷售收入及增長率v人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤v成本控制：銷售成本率v顧客滿意：顧客滿意度（聘請第三方權(quán)威機構(gòu)調(diào)研）案 例某公司的年度公司級kpi55 綜合平衡記分卡（balanced scorecard）56 57綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對

28、組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。58綜合記分卡 財務指標v要回答：我們應怎樣滿足股東？：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。59綜合記分卡 客戶指標v要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。

29、客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。60綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標v要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。61綜合記分卡 學習與成長指標v要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 62

30、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡策略目標策略目標kpi行動計劃行動計劃財務客戶/市場業(yè)務流程學習與創(chuàng)新63一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例戰(zhàn)略財務角度成本成本營銷顧客角度營銷營銷營銷有效性營銷內(nèi)部業(yè)務流程有效性有效性成本學習與成長有效性有效性戰(zhàn)術(shù)獲得利潤增長提升財務績效優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合提升服務熱情開發(fā)支付者目標市場開發(fā)醫(yī)師目標市場提高健康的地位向顧客市場提升/強化形象提升門診成果促進門診創(chuàng)新提高業(yè)務生產(chǎn)率員工素質(zhì)升級創(chuàng)造行動氛圍績效衡量成果降低每一病例總成本提高債券等級降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤提升顧客滿意度調(diào)查提升健康計劃市場占有率提升心血管醫(yī)療

31、市場占有率提高sf36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值提高焦點群體分值降低心血管急救部門的犯錯誤率降低門診資源消費指數(shù)相對于國家基準的值降低接受的賬戶的天數(shù)提高戰(zhàn)略技能等級增強員工風氣調(diào)查績效衡量動力降低住院時間降低財務負債增加友好的支付者的合同增加為病人提供的治療教育課程增加每個支付者合同的市場預算擴大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng)增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療增加每一床位的廣告預算增加急診部門開出的預防性阿司匹林的數(shù)量增加研究基金在心血管手術(shù)預算中的比例降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù)增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量增加獲得變化管理培訓的門診員工比例案例164客客 戶戶創(chuàng)創(chuàng) 新新內(nèi)內(nèi) 部部財財 務務公司總體職能部

32、門業(yè)務單元員工個人各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系案例265案例案例3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例平衡記分卡中使用的矩陣舉例一般石油醫(yī)療航空銀行財務優(yōu)勢（回顧）顧客服務和滿意（從外向里看）內(nèi)部運營效率（從內(nèi)部向外看）學習和成長（向前看）66v財務方面明年銷售預算：3.5億今年銷售成績：2.5億明年銷售費用預算：450萬v客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶10個客戶滿意度高于95%v內(nèi)部業(yè)務流程方面縮短客戶反應時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務：由20%增加到40%v學習和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度）新產(chǎn)品/服務提議（被接納的）不少于10項67案例案例5

33、： a公司（公司（綜合平衡記分法方法）v特點：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定kpi指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。全面kpi體系設(shè)計和當年指標選擇結(jié)合。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的kpi指標體系要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要：v提出當年的重點v具有現(xiàn)實性、可操作化、易于統(tǒng)計68案例：a公司（續(xù)）公司及其公司及其發(fā)展思路發(fā)展思路財務財務客戶客戶內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程學習和成長學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果

34、推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。指標：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指

35、數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1）69 企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位kpikpi時可時可以參照上述三種思路：參照標桿企以參照上述三種思路：參照標桿企業(yè)的業(yè)的kpi;kpi;參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。素；利用平衡記分卡綜合考慮。70二、設(shè)計關(guān)鍵績效指標（kpi）體系的流程v關(guān)鍵點1：綜合制定關(guān)鍵崗位kpiv關(guān)鍵點2：kpi進一步層層分解v關(guān)鍵點3：確定具體崗位的kpi，形成業(yè)績合同v關(guān)鍵點4：與kpi掛鉤的薪酬體系71設(shè)計關(guān)鍵績效指標（kpi）體系的流程制訂修改關(guān)

36、鍵業(yè)績指標設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計劃721.制定、修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃、采取行動設(shè)計設(shè)計kpi體系流程綜述體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務部計劃財務部業(yè)務部門領(lǐng)導業(yè)務部門領(lǐng)導業(yè)務單元負責人業(yè)務單元負責人7374目標目標側(cè)重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能、跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點安全生產(chǎn)降低投訴率關(guān)鍵業(yè)績目標范例關(guān)鍵業(yè)績目標范例公司投資資本回報業(yè)

37、務單元損益新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細分市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護客戶滿意度指數(shù)，例如： 服務質(zhì)量 購買價值 公司形象員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率重大事故重大投訴確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側(cè)重點包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點財務財務/效益效益服務服務/經(jīng)營經(jīng)營員工管理員工管理扣分指標扣分指標某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面案 例75v無論是外部導向法還是內(nèi)部導向法，都不是對已有信息的直接應用，都需要對企業(yè)現(xiàn)有價值體系進行層層分解，同時參照外部標桿企業(yè)的kpi和企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素，才能確定關(guān)鍵績效指標。v在具體應用中，是以外部標桿企業(yè)的k

38、pi為主還是以企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素為主，還是內(nèi)外指標各占50%的權(quán)重，需要根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析而定。1、如何制訂關(guān)鍵崗位、如何制訂關(guān)鍵崗位kpi761 1、如何制訂關(guān)鍵崗位、如何制訂關(guān)鍵崗位kpikpi第一步：確定業(yè)務的價值體系價值樹、魚骨圖第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標有重大影響的指標項目一般以投資資本回報率（roic）為分析起點對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大77第一步：分解xx行業(yè)及本企業(yè)的價值體系，可以明確x企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門78可以通過魚骨圖分析企業(yè)成功要素，從而獲得優(yōu)秀的

39、業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標。案例：案例：b b公司總經(jīng)理的公司總經(jīng)理的kpikpi維度魚骨圖：維度魚骨圖： 計劃調(diào)度部經(jīng)理的計劃調(diào)度部經(jīng)理的kpikpi維度魚骨圖：維度魚骨圖：成本控制任務完成組織建設(shè)客戶服務利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務組織建設(shè)優(yōu)秀優(yōu)秀的的子公子公司司優(yōu)秀的優(yōu)秀的計調(diào)部計調(diào)部79v在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須smart specific 具體 measurable 可測 arrival 可行 relative 相關(guān) time 時間結(jié)果行為高層中層基層80確定公司高層管理的財務指標案 例總經(jīng)理總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門營銷公司營銷公

40、司總經(jīng)理總經(jīng)理81第二步：進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標公司高層領(lǐng)導財務指標的分類權(quán)重除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累82關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2：各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將：各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解目標層層分解示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人831、分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算質(zhì)詢

41、和匯總質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同業(yè)績合同通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算銷售部舉例84 需要與相關(guān)領(lǐng)導、工作人員進行討論，在討論中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標852、kpi指標分解的原則對人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，

42、不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標計算86（1）確定各指標權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整87（2）明確kpi的計算和數(shù)據(jù)來源指標定義舉例88（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)客戶響應網(wǎng)絡(luò)分析的有效性89（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)v關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時

43、的費用支出是否合理？v由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。v對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。90關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3確定具體崗位的確定具體崗位的kpikpi，形成業(yè)績合同，形成業(yè)績合同kpi制訂在實際操作中可以分四步走制訂在實際操作中可以分四步走1.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認911.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認2、篩選kpi921.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認3、確定

44、權(quán)重931.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認4、修改確認94修改完成后即可制定最終業(yè)績合同初步舉例受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi）單位單位權(quán)重權(quán)重目標完成值目標完成值實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值財務指標財務指標服務服務/經(jīng)營指標經(jīng)營指標人員管理指標人員管理指標簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1簽名： 發(fā)約人295管控原則總經(jīng)理業(yè)務副經(jīng)理總經(jīng)理部門負責人總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務單元負責人在需要時了解細節(jié)在需要時

45、了解細節(jié)好處：96關(guān)鍵點關(guān)鍵點4與與kpi掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系97案例 某公司建立以kpi為核心的績效考核體系給企業(yè)帶來的變化v建立kpi體系并將其納入到績效管理流程中，為績效管理打下基礎(chǔ)；v公司目標層層分解落實到崗位，有利于公司目標的實現(xiàn)，崗位權(quán)利、責任更加一致；v指標數(shù)量及權(quán)重的調(diào)整，使考核重點更加突出；v對財務部門及it系統(tǒng)提出了新的要求；v對考核管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求；v通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控。98實現(xiàn)指標體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的實現(xiàn)指標體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的kpi指標值指標值分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理營銷中心營銷中心總經(jīng)理總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理

46、總經(jīng)理大客戶部大客戶部主任主任人力資源部人力資源部主任主任99第四單元 kpi與績效改進v經(jīng)營檢討v中期述職100持續(xù)改進集團戰(zhàn)略集團目標確定部門目標確定個人目標確定個人考核指標確定績效輔導過程考核溝通反饋y經(jīng)營檢討部門會議等形式部門目標分解考核雙方溝通確認行為標準計劃調(diào)整n績效管理循環(huán)經(jīng)營檢討績效管理的基本框架績效管理的基本框架1011月2月3月4月5月6月半年合計各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心現(xiàn)時單品牌市場占有量 營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心負債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負債率運營中心5 5客戶滿

47、意度客戶滿意度企業(yè)級營銷中心實際引進人才數(shù)政工中心實際需要的人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心kpi指標完成情況kpi指標完成情況1 1產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量指標名稱指標名稱序號序號指標類別指標類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門部門3 34 4資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率6 6人才吸引力人才吸引力中心中心部門部門2 2市場占有率市場占有率集團公司企業(yè)級企業(yè)級企業(yè)級企業(yè)級企業(yè)級凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率v經(jīng)營檢討 通過對經(jīng)營指標的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。102企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略&方針部門swot分析部門策略目標執(zhí)行方式部門關(guān)鍵指標（kpi）二級kp

48、i指標體系部門職責定位行為考核要素職位kpi指標部門經(jīng)營檢討過程部門經(jīng)營檢討過程10310月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評價發(fā)展會議 戰(zhàn)略性經(jīng)營評價 總公司計劃會議6-8周* * * * * * * * * * *運營循環(huán) 財務評估 （預算）圖例 * = 總裁運營檢查 = 分公司管理委員會會議（加下一次準備會） = 總裁辦公會議 = 戰(zhàn)略循環(huán)時間跨度 = 發(fā)展計劃的結(jié)果融于預算 計劃和控制程序計劃和控制程序104環(huán)境分析表環(huán)境分析表當年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營管理目標105部門目標與問題來自其他部門的壓力與

49、需求對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力部門環(huán)境分析表部門環(huán)境分析表106戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)kpi指標部門kpi指標部門職責kpi指標庫部門負責人kpi指標 與計劃企業(yè)領(lǐng)導人kpi指標 與計劃kpi指標庫kpi分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法績效改進kpi指標落實與計劃107績效改進的重點與績效改進績效改進的重點與績效改進kpikpi指標分解（案例）指標分解（案例）108員工績效改進計劃員工績效改進計劃戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)kpi指標部門kpi指標部門職責二級kpi指標庫kpi指標庫kpi分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人kpi指標職位職責分解個人績效改進計劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要

50、求任職資格行為標準轉(zhuǎn)化個人行為指標個人績效改進指標與計劃109中期述職的組織與實施110中期述職v 目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。v 方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價111中期述職v 述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（swot分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得

51、到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定v述職評價委員會的組成：述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。112中期述職述職的程序：述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成中高層管理者述職表，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為1520分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在中高層管理者述職表中。5、考核的最終結(jié)果應由被考核者確認。6、中高層管理者述職表和述職評價表由人力資源部負責存檔管理。 113案例：h公司工作述職報告v1 1、工作成績、工作成績v 總結(jié)上