企業(yè)戰(zhàn)略思考組織領(lǐng)導(dǎo)之道駕馭高層管理工作的每日挑

1、企業(yè)戰(zhàn)略思考企業(yè)戰(zhàn)略思考與與組織領(lǐng)導(dǎo)之道組織領(lǐng)導(dǎo)之道 駕馭高層管理工作的每日挑戰(zhàn)駕馭高層管理工作的每日挑戰(zhàn)楊斌楊斌 教授教授清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院與諸位分享一(高層)管理工作的本質(zhì)二高管的八項關(guān)鍵能力（戰(zhàn)略思考、組織洞察、權(quán)力駕馭、激勵影響、使（戰(zhàn)略思考、組織洞察、權(quán)力駕馭、激勵影響、使命愿景、教化培育、變革再造、危機應(yīng)對命愿景、教化培育、變革再造、危機應(yīng)對一、高層管理工作的本質(zhì)管理是什么？ 泰勒，科學(xué)管理，關(guān)注：效率 working hands的看法 人不過是工業(yè)機器上一顆恒溫齒輪 霍桑實驗，行為管理，關(guān)注：人 x-y假設(shè)，麥格雷戈 日本企業(yè)崛起，文化管理，關(guān)注：群 管理是

2、通過他(眾)人的努力來達到目標。its simple but not easy.樂隊指揮 還是 牽線木偶 管理者如同交響樂隊的指揮。各種樂器單獨發(fā)出的聲音雖然是噪聲，但是憑借他的努力、洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力，就能將之變成生動而渾然一體的音樂。不過，指揮要看作曲家的樂譜，他自己只是個解讀者。而管理者卻同時是指揮和作曲家。 德魯克 沒有進行這項研究之前，我總以為首席執(zhí)行官就像樂隊指揮，站在指揮臺上很神氣?，F(xiàn)在我覺得他們在某些方面就像木偶戲里的木偶，好幾百個人牽動著他，迫使他這樣或那樣。 卡爾森高層管理工作的真相 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 fred fayol (法約爾) 短暫性、多樣性、瑣碎性 此時此刻的奴

3、隸 頻繁趕場，疲于奔命 九分鐘的思考 口頭而非書面溝通 henry mintzberg (明茨伯格)傳說：高管是深思熟慮、井井有條的規(guī)劃者 事實：各種研究表明，高管總是馬不停蹄地工作，其活動的特征是短暫、多樣化、支離破碎、時斷時續(xù)。永遠存在著當務(wù)之急。他們是堅決的行動派。他們必須隨時準備迅速地調(diào)整情緒。 行事膚淺是高管工作的一個重要隱患，要想有所作為，高管就必須在急迫和膚淺的拉扯、分割中做到要事第一。傳說：高管依靠正式的信息系統(tǒng)來提供綜合信息 事實：高管往往喜歡使用非正式的交流媒介，尤其是電話和中小會議會面一類的口頭媒介。高管不能置電話、會面、文件于不顧，進行這些聯(lián)系就是他們的主要工作。 高管

4、喜歡“軟”信息，通過交流和觀察中獲取的道聽途說、蛛絲馬跡、猜測推斷占到了日常信息中的大部分，腦海里拼湊起來的雜七雜八的具體細節(jié)，為他揭示擺在面前的各種問題的本質(zhì)。傳說：管理主要關(guān)乎上級和下屬的層級關(guān)系 事實：管理既關(guān)乎上級和下屬的層級關(guān)系，也關(guān)乎同事之間、跨職能的平行關(guān)系。 一半以上的社交時間用來與自己單位以外的利益相關(guān)者打交道。高管通常建立了強大的“密報者”網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)。 高管是單位的信息神經(jīng)中樞。高管的地位好比沙漏的頸部，處在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和所轄組織網(wǎng)絡(luò)之間。傳說：高管保持對時間、活動和組織的嚴密控制 事實：高管既非指揮也非木偶；他們一方面設(shè)定一些隨后必須履行的義務(wù)，一方面又從另外一些義務(wù)

5、中獲益，他們的控制手段大多隱而不露，相當綜合，局面方可得到控制。 他們不求完美，領(lǐng)導(dǎo)下的組織存在著“可測的混亂”和“可控的無序”。高管不是那些自由度最大的人，但卻是最會利用他們所能發(fā)現(xiàn)的一切自由的人。傳說：高管建設(shè)和遵循制度規(guī)范進行管理 事實：高管還要善于打造和加強組織文化。文化旨在調(diào)動群體的集體意識文化是用來形成決策而不是制定決策的；前者是一種引導(dǎo)形式，后者則是一種控制形式。 高管是組織的文化能量中心。有效的高管長于進行“意義管理”，給組織及其成員一種方向感；闡釋經(jīng)驗，洞察未來，帶給大家信服的意義和目的。高管復(fù)合角色觀 亨利明茨伯格：高管扮演著至少10種角色 人際角色 頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)

6、者 信息傳遞角色 監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人 決策角色 創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資源分配者、談判者不同的角色表現(xiàn)出不同的行為，要求人的多面性不同層次不同層次管理者的技能組成研究管理者的技能組成研究 技術(shù)技能技術(shù)技能 人際技能人際技能 概念技能概念技能 technical human conceptual 高層高層 17.9% 42.7% 39.4% 中層中層 34.8% 42.4% 22.8% 基基 50.3% 37.7% 12.0% (robert katz)高層管理是一種綜合性實踐 醫(yī)學(xué)上的很多診斷、推斷和治療技術(shù)，假定疾病可以被分解成一個個獨立的癥狀，同種疾病患者的癥狀大致相同，因而可以采用相當

7、標準的治療方法 與此相反，高層管理工作需要解決各種錯綜復(fù)雜、牽扯組織各部分的問題，又是某個公司、市場和行業(yè)特有的問題，無法一概而論，更難以歸納出一個標準的綜合癥狀，從而使用特定的技術(shù)加以治療。高管的能力 個人能力個人能力 內(nèi)部自我管理（反應(yīng)、戰(zhàn)略思考）內(nèi)部自我管理（反應(yīng)、戰(zhàn)略思考） 外部自我管理（時間、信息、壓力）外部自我管理（時間、信息、壓力） 時間安排（優(yōu)先、議程設(shè)定、時機）時間安排（優(yōu)先、議程設(shè)定、時機） 人際能力人際能力 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵個體（識人、教練領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵個體（識人、教練/導(dǎo)師、激勵、用好專家）導(dǎo)師、激勵、用好專家） 領(lǐng)導(dǎo)團隊（建設(shè)、沖突解決、推動、會議）領(lǐng)導(dǎo)團隊（建設(shè)、沖突解決、推動、

8、會議） 領(lǐng)導(dǎo)組織（文化建設(shè)）領(lǐng)導(dǎo)組織（文化建設(shè)） 管理組織（資源配置、授權(quán)、系統(tǒng)化、目標設(shè)定、績效評估）管理組織（資源配置、授權(quán)、系統(tǒng)化、目標設(shè)定、績效評估） 管理環(huán)境（關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、代言、合作、推廣、游說、保護、緩沖）管理環(huán)境（關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、代言、合作、推廣、游說、保護、緩沖）高管的能力 信息能力信息能力 口頭溝通（聆聽、拜訪、演講口頭溝通（聆聽、拜訪、演講/演示、撰寫、信息收集、傳播）演示、撰寫、信息收集、傳播） 非口頭溝通（看非口頭溝通（看視覺認識，感受視覺認識，感受綜合認識）綜合認識） 分析（數(shù)據(jù)處理、建造模型、衡量、評估）分析（數(shù)據(jù)處理、建造模型、衡量、評估） 行動能力行動能力 規(guī)劃（計劃、

9、制作、想象）規(guī)劃（計劃、制作、想象） 動員（救火、項目管理、談判、交易、政治活動、變革管理）動員（救火、項目管理、談判、交易、政治活動、變革管理） 決斷（權(quán)衡取舍、形成決策）決斷（權(quán)衡取舍、形成決策）心細如發(fā)、事必躬親 在公司裝修階段，王均瑤事無巨細地過問，甚至連他自己都感到了不妥，在會議上主動說：“你們不要說我什么都管，用什么油漆，買什么樣的家具都要自己來。就算是我在這方面?zhèn)€人的興趣愛好行不行？” 在考察浦東投資地產(chǎn)時，王均瑤親自拿著地圖開著車前往實地勘測，并且用自己的腳步一步一步地去丈量！ 在第一次腸癌發(fā)作時，為做手術(shù)，王均瑤曾住院兩個星期不在公司，等他一回來上班，等他簽字、等他審閱報告的

10、經(jīng)理排起了長隊，成為一景。 上海市浙江商會主辦的“新浙商財富沙龍”活動的前一天，僅僅為了來賓的簽名單的排版，王均瑤忙碌到深夜！ 浙江商會的會刊新浙商出刊前，王均瑤跟編輯們共同奮戰(zhàn)了5天5夜，每一篇文章、每一個標題，他都認真地修改過。小沃森的三個錦囊 1973年1月，弗蘭克加里成為ibm首席執(zhí)行官。已經(jīng)退休的小沃森找到加里，要“傳授他一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，即使他是個mba，也可能沒有學(xué)過。世界上沒有一本教科書可以教你懂得怎樣擔任ibm的首席執(zhí)行官，最重要的經(jīng)驗都是父親在潛移默化中灌輸給我的。” 據(jù)小沃森回憶，他們從ibm的著裝標準道怎么向國會游說等“無所不談”。但是在小沃森自傳中，他真正強調(diào)的是這么三

11、點。 一、自信而謙恭。他轉(zhuǎn)告給加里一句話：“外在表現(xiàn)像乞丐，內(nèi)心感覺像國王。”這是老沃森告訴他的關(guān)于企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該如何舉止的話。意思是在跟別人打交道的時候要言辭懇切，態(tài)度謙恭，內(nèi)心卻具有強烈的自信和獨立精神。小沃森的三個錦囊（續(xù)） 二、關(guān)心下屬。這是兩代沃森都非?？粗氐模荷諘r給員工的妻子送花和書籍，親筆寫信告訴雇員他的努力得到了認可和贊賞?！拔腋嬖V他擔任領(lǐng)袖的真正考驗是怎樣保持ibm的活力，不會變得冷漠和乏味無情，因為ibm現(xiàn)在的規(guī)模是如此龐大?！毙∥稚瓕永镎f：“ibm是一家服務(wù)型企業(yè)，它的人情味越濃，員工和客戶的反應(yīng)就會越積極?！?三、廣泛結(jié)交?！皬V泛結(jié)交是優(yōu)秀的管理者必須履行的一項職責，

12、不光要結(jié)交政治家，還要結(jié)交每一位有影響的人，包括報紙的出版商和其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?！痹趺醋瞿兀俊拔腋嬖V加里，最得體、效果最佳的辦法是親自出面?！薄拔覉猿终J為父親也持相同的觀點，生意人對社會的進步負有責任，而不應(yīng)該只懂得呆在辦公室大賺其錢?！眏eff immelt（伊梅爾特） 新一期的fortune雜志描述了這位繼承者的高壓生活-jeff immelt每星期工作7天，長達100小時，但仍然健康、充滿活力。6月26-28日的3天經(jīng)歷便是jeff immelt日常工作的一個寫照，他要到5個地方開會，坐7次飛機。 一般來說，他用30%的時間做人事檢討，30%做實務(wù)工作，30%鼓勵士氣，余下的10%跟政府

13、、董事局、客人、投資者溝通。 “我需要完成關(guān)系的轉(zhuǎn)換（從韋爾奇轉(zhuǎn)到我自己），這就是零售一樣，必須是面對面的，而且你必須一致不停地這樣做下去” 。高管的領(lǐng)導(dǎo)之道既要，又要 既要一脈相承，又要與時俱進； 既要有目標的理性、激進，又要有路徑的人性、漸進。 既要有想法，又要有辦法 既要確保“做正確的事”，又要努力“正確地做事”。 “行勝于言”？既要行，也要言；能干會說，言行一致。度的辯證法，實踐智慧有為有不為無可無不可知足知不足比較不計較發(fā)奮不發(fā)瘋點到不點破做到不做過變通不變色德魯克，話猶在耳 管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進口。即便引進管理者也只是權(quán)宜之計，而且引進的人數(shù)也將是寥寥無幾。 他們應(yīng)

14、該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當中。只有中國人才能建設(shè)中國。 目前中國面臨的最大需求和面臨的最好的機遇，應(yīng)該說是快速培養(yǎng)卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。二、高管(ceo)八項關(guān)鍵能力高管的八項關(guān)鍵能力 戰(zhàn)略思考 組織洞察 權(quán)力駕馭 激勵影響 使命愿景 教化培育 變革再造 危機應(yīng)對1/8, 什么是戰(zhàn)略思考？什么是戰(zhàn)略思考？戰(zhàn)略思考，是要去尋求創(chuàng)新，想戰(zhàn)略思考，是要去尋求創(chuàng)新，想象新的、迥異的未來，這些創(chuàng)新象新的、迥異的未來，這些創(chuàng)新和想象有可能引導(dǎo)公司重新

15、定義和想象有可能引導(dǎo)公司重新定義它的核心戰(zhàn)略甚至產(chǎn)業(yè)它的核心戰(zhàn)略甚至產(chǎn)業(yè)the role of strategic thinking is to seek innovation and imagine new and very different futures that may lead the company to redefine its core strategies and even its industry.“將軍們往往在準備著打過去的將軍們往往在準備著打過去的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭?！迸f地圖上找不到新路舊地圖上找不到新路多數(shù)人與少數(shù)人的比較多數(shù)人熟知過去，只有少數(shù)人能夠預(yù)見未來。多數(shù)人因為看

16、見了才相信，只有少數(shù)人因為相信而看得見。多數(shù)人期望從別人處得到答案，只有少數(shù)人會自己發(fā)掘答案。多數(shù)人遵循既有的游戲規(guī)則，只有少數(shù)人能夠創(chuàng)造新的游戲規(guī)則。組織成長：歧見到共識；歷史發(fā)展：遠見變常識。戰(zhàn)略思考的根本問題戰(zhàn)略思考的根本問題whatwhats your businesss your business？ whatwhat is your business?s your business?如何做得好吃如何降低成本如何招攬客戶我是一個賣豆?jié){的人是否可以賣其他品種其他品種是否可以組合我是一個供應(yīng)早點的人豆?jié){、油條是否滿足這個條件如為否，是否可以改進包裝、進食方法是否注重到方便/快捷是否可以開發(fā)

17、一個新產(chǎn)業(yè)我是一個向早上上學(xué)/外出供應(yīng)方便 /快捷 /營養(yǎng)的人ibm的回答 selling computers(賣計算機，產(chǎn)品) provide computing service(計算服務(wù)提供) solutions provider(解決方案提供) on-demand solutions provider(滿足需求的解決方案提供者，體驗) 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型whats your business nike 從running shoes(function, 產(chǎn)品) 到j(luò)ust do it(fashion, 體驗) starbucks 從taste coffee(product, 產(chǎn)品

18、) 到third place relax(experience, 體驗) 到meet there(老地方, 生活習慣) apple 從apple computer company 到apple company死亡谷的概念 如果企業(yè)一直按照自己成功的模式走下去，就一定會走進死亡谷 企業(yè)到一定的時候必須進行改進 未雨綢繆的前瞻性 見機而做的敏感性 與時俱進的適應(yīng)性 鍥而不舍的堅韌性三句話與三段歷史三句話與三段歷史趨勢趨勢(概念概念)思維思維 “a severe depression like that of 1920-1921 is outside the range of probability

19、” -harvard econ. society weekly letter, nov. 16, 1929 “with over 50 foreign cars already on sale here, the japanese auto industry isnt likely to carve out a big slice of the u.s. market for itself” -business week, august 2, 1968 “there is no reason anyone would want a computer in their home” -ken ol

20、son, dec founder, 1977情景思維(想定)scenario thinking 通過設(shè)想多種未來以克服企業(yè)和管理者的思維局限性。 管理者：定式(recipes)和照舊(常)經(jīng)營(business-as-usual); 組織：分割(fragmentation)或群體盲思(group think) 情景思維使組織開發(fā)新企業(yè)理念(business idea)，取代那些易受競爭者預(yù)測和盜取的常規(guī)方法。反應(yīng)及時和先行一步是關(guān)鍵制勝因素。what if 線性發(fā)展觀的可怕 戰(zhàn)略惰性，strategic inertia人們天生喜歡維持現(xiàn)狀，他們試圖尋找變化最小的決策。例如，當一個全新的產(chǎn)品推出

21、的時候，它被制造成像一個早就存在的常見的產(chǎn)品。第一輛汽車像沒有馬的馬車，第一份電子報紙使用和雜志一樣的印刷版本格式在商業(yè)領(lǐng)域中，更嚴厲的懲罰是針對因為做事而導(dǎo)致的過失，而不是針對不做事的懶惰。在生活的所有領(lǐng)域中，人們總想避免劇烈的變化你在一個選擇或一個方向上考慮越多，你會發(fā)現(xiàn)，要改變這個方向或做出不同的你在一個選擇或一個方向上考慮越多，你會發(fā)現(xiàn)，要改變這個方向或做出不同的選擇就越困難。特別是你已經(jīng)投入時間、金錢或其它資源，或者你擔心你個人的選擇就越困難。特別是你已經(jīng)投入時間、金錢或其它資源，或者你擔心你個人的名譽可能因為做出決策而受損，你會發(fā)現(xiàn)選擇起來更困難名譽可能因為做出決策而受損，你會發(fā)現(xiàn)

22、選擇起來更困難 黑天鵝法則與范式轉(zhuǎn)移 好的難以置信(too good to be true)明茨伯格：戰(zhàn)略思考還是戰(zhàn)略計劃？ 參謀部門接管了戰(zhàn)略計劃的制訂。原因一部分是因為首席執(zhí)行官們創(chuàng)建了新的參謀部門來承擔新的職能，還有一部分是因為自高白大和希望獲得控制權(quán)。結(jié)果，所有的計劃參謀都經(jīng)常將總經(jīng)理排除在戰(zhàn)略發(fā)展過程之外，把總經(jīng)理的作用降低到僅僅是蓋個章而已 參謀部門過分地重視了分析，卻十分輕視真正的戰(zhàn)略洞察力戰(zhàn)略思考變得等同于戰(zhàn)略計劃；前通用電器公司的主席及首席執(zhí)行官杰克韋爾奇生動地描述了這一行為的結(jié)果：“在戰(zhàn)略討論會議中，報告書越來越厚，印刷越來越精美復(fù)雜，圖板越來越硬，繪圖質(zhì)量也越來越好。其他

23、的呢？” 戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)條件只考慮到了一種未來，這個未來幾乎總是在對過去動向的推測的基礎(chǔ)上進行很小的變動。 pest框架：戰(zhàn)略思考要把握框架：戰(zhàn)略思考要把握“勢勢”政治變化政治變化經(jīng)濟變化經(jīng)濟變化社會變化社會變化技術(shù)變化技術(shù)變化不懂宏觀搞不好微觀，不懂政治抓不好經(jīng)濟。不懂宏觀搞不好微觀，不懂政治抓不好經(jīng)濟。_馬蔚華馬蔚華戰(zhàn)略思考帶來優(yōu)勢 看人家所看不到(不愿、不想看或視而不見) 聽人家所聽不到(不愿、不想聽或聽而不聞) 想人家所想不到(不敢、不愿想或思而不深) 悟人家所悟不到(不能、不肯悟或想而不透) 學(xué)人家所學(xué)不到(不想、不愿學(xué)或?qū)W而不精) 做人家所做不到(不能、不愿做或為而不果)成人家所不能

24、成顧客掃描助力戰(zhàn)略思考 誰是我們的顧客？他們看(中)重什么？ 他們買什么？頻率？數(shù)量？ 他們不買什么？ 有什么是他們常要而我們沒有的嗎？ 他們從我們的競爭對手哪兒買什么？why? 數(shù)據(jù)中有什么規(guī)律？模式？趨勢？奇異？ 有什么我們對于顧客的假設(shè)其實可能只是猜？如果這些真不正確的話意味著？機會掃描：藍海思維 明確的行業(yè)與市場 市場份額是競爭目標 白熱化封喉競爭 產(chǎn)品變成了大路貨 競爭規(guī)則明確 行業(yè)尚未確立(存在) 市場規(guī)模未知 競爭尚未展開 新需求尚未滿足 游戲規(guī)則尚未明確whats your business？仍然是在回答這個問題，更深入地？仍然是在回答這個問題，更深入地zara，西南航空西南航

25、空公司西南航空公司q 成立于成立于1971年年6月月18日日 q 總部在達拉斯的總部在達拉斯的love fieldq 起初有三架波音起初有三架波音737飛機飛機 q 股票代碼股票代碼luv q 現(xiàn)有飛機（波音現(xiàn)有飛機（波音737） 451 架架q 員工人數(shù)員工人數(shù)31000人人西西南南航航空空行行業(yè)業(yè)/主主要要對對手手飛飛機機平平均均每每天天飛飛行行時時間間11小小時時8小小時時平平均均每每個個登登機機門門的的使使用用頻頻率率10.5航航班班4.5航航班班飛飛機機降降落落機機場場到到起起飛飛的的調(diào)調(diào)度度時時間間15分分鐘鐘35分分鐘鐘操操縱縱登登機機門門人人數(shù)數(shù)13飛飛機機駕駕駛駛員員年年收收

26、入入100,000美美元元200,000美美元元飛飛機機駕駕駛駛員員月月飛飛行行時時間間70小小時時50小小時時每每架架飛飛機機員員工工數(shù)數(shù)81130每每位位員員工工服服務(wù)務(wù)顧顧客客人人數(shù)數(shù)2,443840西南航空公司的效率西南航空公司的效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略低成本、低票價、頻繁航班企業(yè)管理的變遷man-force人creation創(chuàng)新customer客戶competition競爭change變革理性與和諧collaboration協(xié)同商業(yè)culture文化環(huán)境challenge持續(xù)成長經(jīng) 濟 時 代 的 演 變管 理 思 想 的 演 變大趨勢與管理智慧大趨勢與管理智慧 科學(xué)管理科學(xué)管理行為行為(人人)

27、管理管理文化管理文化管理知識知識(智慧智慧)管理管理 產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)體驗體驗 競爭制勝競爭制勝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共贏商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共贏 全（多元）全（多元）專（價值鏈分工）專（價值鏈分工） 本地本地（跨國）（跨國）全球全球本地即全球本地即全球 大眾市場大眾市場個人（個性）定制個人（個性）定制 實體經(jīng)濟實體經(jīng)濟虛擬經(jīng)濟虛擬經(jīng)濟 戰(zhàn)略與組織的關(guān)系戰(zhàn)略與組織的關(guān)系 企業(yè)與政府的關(guān)系企業(yè)與政府的關(guān)系 “規(guī)模為王規(guī)模為王”與與“小的是美好的小的是美好的”的關(guān)系的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系高層管理者如何看待競爭 在戰(zhàn)略思考中，最糟糕的錯誤是與對手在同樣的維度同樣的維度上競爭。戰(zhàn)略求異，管理求好。戰(zhàn)略

28、求異，管理求好。不值得做的事情就不值得做好！不值得做的事情就不值得做好！2/8, 什么是組織洞察？什么是組織洞察？組織，啊，組織 組織實在是太龐雜了，別笑我是盲人摸象，她真的就像個怪物。 組織總是在發(fā)生著一些變化，按照誰的意志在變？該不會是布朗運動吧。 組織有比較實在的部分，比如結(jié)構(gòu)啊都差不多，但是也充滿著讓我們捉摸不定的東西。 組織的差別很大，行業(yè)、發(fā)展階段等都不同，可其它組織中的許多事情我們也都似曾相識。 組織為什么會這樣或者那樣，我們搞不清楚，有人能搞得清楚嗎？我最后一次知道我說的笑話是否真的好笑，是在公司宣布我被任命為ceo的前一天。 ibm的郭士納 我被引到一間寬敞的會議室，會見公司

29、的管理班子ibm的最高層，一共50個人。我已忘記當時在座女性穿什么樣的衣服，但卻清楚地記得，當時所有男士，除了我，都清一色地穿白襯衫我穿的卻是藍色襯衫，這似乎與ibm高層經(jīng)理的風格相去甚遠（數(shù)周以后，也還是和這群人在一起開會，我就改穿白襯衫了，但我卻發(fā)現(xiàn)，他們也穿了藍色的襯衫）。lenses(透鏡) 有效的管理行為需要對復(fù)雜的組織情境和現(xiàn)象有知覺、有領(lǐng)悟： 組織的高層通常是：太多信息、太多爭搶、太少資源、太少時間。 too much information, too many competing demands, too few resources and too little time. 三

30、副透鏡三副透鏡給了我們一個認知組織的框架： 從組織中采集什么信息？如何采集？ 如何解讀采集到的信息？如何判斷？引導(dǎo)我們在組織中決定做引導(dǎo)我們在組織中決定做/不做什么！不做什么！三副透鏡看組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計設(shè)計組織 是 機器一個一個組織就是一套機械系統(tǒng)，設(shè)計出來就組織就是一套機械系統(tǒng)，設(shè)計出來就是為了實現(xiàn)某個確定好的目標。各個部分是為了實現(xiàn)某個確定好的目標。各個部分要協(xié)調(diào)配合，以適應(yīng)和滿足環(huán)境的需要。要協(xié)調(diào)配合，以適應(yīng)和滿足環(huán)境的需要。計劃計劃指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為文化文化文化文化文化文化政治政治組織 是 競技一個一個組織就是一套社會系統(tǒng)組織就是一套社會系統(tǒng)，充斥分充斥分歧甚至矛盾和對立的利益與目標。為

31、歧甚至矛盾和對立的利益與目標。為資源和利益而爭奪再自然不過了。資源和利益而爭奪再自然不過了。權(quán)力權(quán)力操縱行為操縱行為作為戰(zhàn)略設(shè)計的組織作為戰(zhàn)略設(shè)計的組織作為政治系統(tǒng)的組織作為政治系統(tǒng)的組織作為文化環(huán)境的組織作為文化環(huán)境的組織三副透鏡看組織三副透鏡看組織實達變革案例：階段1 在這一階段項目小組提出了對實達的總結(jié)評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向，致使整個資源不共享，客戶不共享；二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵機制；三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結(jié)論對實達觸動很大，因此在匯報會上，參加會議的人員幾

32、乎百分之百同意進行第二階段工作。階段2 第二階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。實達的選擇 實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。戰(zhàn)略設(shè)計上 這意味著一次工程浩大的戰(zhàn)略重組，總

33、體上說是建立了一個跨部門運作的一個流程的概念，相互界面的一個概念。這次戰(zhàn)略重組的重心，是改變已運行了近10年的硬件產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架和管理體系，引進反映九十年代國際最新管理思想的管理體制，將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為尊重“程序”的、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。政治透鏡 總裁葉龍就說，實達將有13以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學(xué)習和磨合，盡快理解和適應(yīng)。熟悉情況的實達高層表示 實施新組織結(jié)構(gòu)方案過程中，各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層的在推

34、行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協(xié)調(diào)中存在著許多顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當時實達集團的總部領(lǐng)導(dǎo)層沒能為這次改革提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。文化？ 對于這次重組的失敗，不同的實達人有不同的解釋?；緵]有人否認方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權(quán)力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)，但在中國這樣一個以“權(quán)力”為中心了幾千年的國家，無論是企業(yè)、還是個人，轉(zhuǎn)變起來實在是太不容易了。作為戰(zhàn)略設(shè)計的組織作為戰(zhàn)略設(shè)計

35、的組織作為政治系統(tǒng)的組織作為政治系統(tǒng)的組織作為文化環(huán)境的組織作為文化環(huán)境的組織三副透鏡看高管三副透鏡看高管戰(zhàn)略設(shè)計師戰(zhàn)略設(shè)計師符號傳播者符號傳播者權(quán)謀策略家權(quán)謀策略家組織洞察力insight by sense-making 準確地評估他人的長處和短處，并確定影準確地評估他人的長處和短處，并確定影響策略響策略 積極弄清楚其他人對于組織發(fā)生的事情的積極弄清楚其他人對于組織發(fā)生的事情的看法看法 搜集組織在結(jié)構(gòu)、文化、政治方面的信息搜集組織在結(jié)構(gòu)、文化、政治方面的信息 分析競爭對手、客戶以及其他人，以得到分析競爭對手、客戶以及其他人，以得到關(guān)于業(yè)務(wù)的新點子、新思路關(guān)于業(yè)務(wù)的新點子、新思路 考慮更廣闊范

36、圍的利益相關(guān)者以及他們的考慮更廣闊范圍的利益相關(guān)者以及他們的需要需要 圈內(nèi)人圈內(nèi)人與與局外人局外人高管人員的洞察力來源 走動，望、問、聽、想 非正式甚至非規(guī)范的信息渠道 對于軟數(shù)據(jù)的偏好 對于異?；蛘咦兓男嵊X “外部”董事會 組織外部的其他源泉弱聯(lián)結(jié)3/8, 什么是權(quán)力？如何駕馭？什么是權(quán)力？如何駕馭？管理現(xiàn)實 當你感到你對組織的某一重要問題擁有一個創(chuàng)造性的想法或獨特見解時，很多時候，你不得不面對組織的無動于衷。再也沒有任何事情比這更令人沮喪的了。 許多人的管理生涯因為對權(quán)力的消極態(tài)度而變得：懷才不遇，憤世嫉俗，悲傷痛苦。 擁有權(quán)力的人可以塑造他們所在的環(huán)境，而缺乏權(quán)力的人卻只能聽憑命運的擺

37、弄。 在今天的復(fù)雜組織中，工作性質(zhì)的重要變化就是要求我們對領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力和影響力等更加精于世故。john p. kotter，約翰科特，權(quán)力和影響力什么是權(quán)力？ a對對b的權(quán)力就是的權(quán)力就是a能夠讓能夠讓b服從服從a的目標、的目標、利益利益(成為成為a想讓想讓b成為的人，做成為的人，做a想讓想讓b做的事做的事)的能力的能力 權(quán)力的運用能夠?qū)€人或群體的行為、態(tài)度和價值觀等產(chǎn)生改變。 難度階梯，行為態(tài)度價值觀。french和和raven的的個人權(quán)力來源個人權(quán)力來源 合法權(quán)力合法權(quán)力 報酬權(quán)力報酬權(quán)力 強制權(quán)力強制權(quán)力 專家權(quán)力專家權(quán)力 關(guān)系權(quán)力關(guān)系權(quán)力position power（位置權(quán)力） ce

38、ntrality，中樞 criticality (uniqueness)，要害 flexibility，機動 visibility，能見 relevance，相關(guān)高層管理者的特殊權(quán)力來源高層管理者的特殊權(quán)力來源 高層管理者擁有特殊的權(quán)力。高層管理者擁有特殊的權(quán)力。 一種顯而易見的權(quán)力來源是他們所處位置的合法一種顯而易見的權(quán)力來源是他們所處位置的合法性，一系列的身份符號建立和加強了這種合法權(quán)性，一系列的身份符號建立和加強了這種合法權(quán)力。力。 這些高層管理者擁有套間辦公室；這些高層管理者擁有套間辦公室； 前任的畫像一般懸掛于公共走廊；前任的畫像一般懸掛于公共走廊； 他們有單獨進餐的房間設(shè)施；他們有

39、單獨進餐的房間設(shè)施； 他們能夠有自己的隱私，與其他員工保持一定的他們能夠有自己的隱私，與其他員工保持一定的距離。距離。另一種高管可用的獨一無二的權(quán)力來源是決策標準的控制 通過安排任務(wù)，布置總體戰(zhàn)略和可操作性的組織通過安排任務(wù)，布置總體戰(zhàn)略和可操作性的組織目標，高管限制其他管理者和員工的行動。目標，高管限制其他管理者和員工的行動。 舉例而言，如果一個市長提出打擊犯罪和提高教舉例而言，如果一個市長提出打擊犯罪和提高教育的目標，在他（或她）在任期間，城市的行動育的目標，在他（或她）在任期間，城市的行動和決策都將被這一目標所影響，犯罪減少將是一和決策都將被這一目標所影響，犯罪減少將是一個評價決策和制定

40、決策的主要目標準；又比如，個評價決策和制定決策的主要目標準；又比如，為提高教育和城市中心公園而設(shè)立的基金將用來為提高教育和城市中心公園而設(shè)立的基金將用來獎勵打擊犯罪和對個人教育有價值的項目。如果獎勵打擊犯罪和對個人教育有價值的項目。如果項目符合市長提出的決策標準，因為有市長的支項目符合市長提出的決策標準，因為有市長的支持，這些項目通過的機會就會增加；反之，則不持，這些項目通過的機會就會增加；反之，則不會進入議事日程。會進入議事日程?？刂菩畔?高管的另一種權(quán)力來源是高層管理者對組織結(jié)構(gòu)高管的另一種權(quán)力來源是高層管理者對組織結(jié)構(gòu)和信息流的集權(quán)。高管們總是處于獲得信息和資和信息流的集權(quán)。高管們總是處

41、于獲得信息和資源的戰(zhàn)略性位置。源的戰(zhàn)略性位置。 事實上，新任高管總是把他自己信任的同事放在事實上，新任高管總是把他自己信任的同事放在戰(zhàn)略性位置，確保自己通過組織獲得信息。此外，戰(zhàn)略性位置，確保自己通過組織獲得信息。此外，高層管理者也能獲得各種層次的組織資源，能夠高層管理者也能獲得各種層次的組織資源，能夠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，這進一步加強了權(quán)力。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，這進一步加強了權(quán)力。 有三種信息通常高管采取個別（預(yù)先）傳遞的方有三種信息通常高管采取個別（預(yù)先）傳遞的方式：戰(zhàn)略信息、財務(wù)（投資）信息、人事信息，式：戰(zhàn)略信息、財務(wù)（投資）信息、人事信息，來強化權(quán)力。來強化權(quán)力。神秘、距離 除了擁有較大的權(quán)力之外

42、，高層管理除了擁有較大的權(quán)力之外，高層管理者通常不對他們的行為進行解釋與說者通常不對他們的行為進行解釋與說明。明。 追隨者的自我釋義，增加了高管的權(quán)追隨者的自我釋義，增加了高管的權(quán)威。威。 這也使得直覺決策成為可能。這也使得直覺決策成為可能。4/8, 如何激勵？如何影響？如何激勵？如何影響？領(lǐng)導(dǎo)力 理解領(lǐng)導(dǎo)力，從a的“使動”行為說起組織中最組織中最常見到常見到為了為了(組織組織)目標目標a(你你)使動使動于于b, 或或bz們們b的行為：三種反應(yīng)的行為：三種反應(yīng) 抵制，心不服，口（行動）也不服抵制，心不服，口（行動）也不服 服從，口（行動）服，心（不一定）服服從，口（行動）服，心（不一定）服 追

43、隨，口服心服追隨，口服心服 在追隨中多見，而在服從中少見：在追隨中多見，而在服從中少見： 主人翁感（主人翁感（ownership） 主動性（主動性（proactive） 創(chuàng)造力（創(chuàng)造力（creativity）追隨與服從追隨，同時積累社會資本追隨，同時積累社會資本服從，消耗已有社會資本服從，消耗已有社會資本“我覺得自己沒什么特別的我覺得自己沒什么特別的領(lǐng)導(dǎo)力，也就是能讓別人特開心領(lǐng)導(dǎo)力，也就是能讓別人特開心地跟我一起干活地跟我一起干活”“讓人追隨的能力” 就是廣義的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 沒有追隨者，就沒有領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)與追隨不是不是管理與服從，差別在？ 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者；管理者與被管理者 你的下屬一定是你的

44、追隨者嗎？“我是我是02年初進招商銀行的。年初進招商銀行的。我的調(diào)動花費了半年的時間。當我的調(diào)動花費了半年的時間。當我拿我的調(diào)動到總行人力資源部我拿我的調(diào)動到總行人力資源部報到以后，我首先去跟馬行長打報到以后，我首先去跟馬行長打一個招呼。進了辦公室，馬行長一個招呼。進了辦公室，馬行長說：哎呀！你終于辦好了。坐下說：哎呀！你終于辦好了。坐下了！大約跟我聊了一個多小時，了！大約跟我聊了一個多小時，跟我講了很多。跟我講了很多?！盀榱宋艺{(diào)動的事情，我也為了我調(diào)動的事情，我也找過國有銀行的某個副行長。約找過國有銀行的某個副行長。約好了下午三點鐘。我去了行長辦好了下午三點鐘。我去了行長辦公室，行長說：公室

45、，行長說：“我只有五分鐘我只有五分鐘的時間，你有什么事情快說。的時間，你有什么事情快說。”我說，我沒事兒了，我走了。就我說，我沒事兒了，我走了。就這么一講！我下定決心跟著馬行這么一講！我下定決心跟著馬行長好好干！長好好干！”“我常常問我自己，你是想當我常常問我自己，你是想當團隊的老板還是一個團隊的領(lǐng)袖？團隊的老板還是一個團隊的領(lǐng)袖？一般而言，做老板簡單得多，你的一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自你地位之便。做領(lǐng)袖權(quán)力主要來自你地位之便。做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動力和號召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂

46、支配別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。眾人，讓別人感到渺小?！彼伎妓伎肌白冯S追隨”的因果的因果沒有無緣無故的愛和恨沒有無緣無故的愛和恨也沒有（很少有）無緣無故的追隨也沒有（很少有）無緣無故的追隨領(lǐng)導(dǎo)力測試 你的一位直接下屬來回答（他評）： 我的上司究竟有多想讓我取得事業(yè)（我的上司究竟有多想讓我取得事業(yè)（職業(yè)）上的成功？職業(yè)）上的成功？attitude，feeling 我的上司愿意付出（付出了）多大的我的上司愿意付出（付出了）多大的努力讓我取得成功？努力讓我取得成功？action, thinking君使臣以禮，臣事君以忠。 子貢問曰：有一言而可以終身行之者乎？子曰：其恕乎！己所

47、不欲，勿施于人?！拔矣X得領(lǐng)導(dǎo)人需要兩個要我覺得領(lǐng)導(dǎo)人需要兩個要素：第一，他要知道帶領(lǐng)團隊走素：第一，他要知道帶領(lǐng)團隊走的方向。第二，要有人跟他。這的方向。第二，要有人跟他。這兩個要素，缺一不可。兩個要素，缺一不可?！睘槭裁此俗冯S你的領(lǐng)導(dǎo)？五條經(jīng)典智慧 dwysywd 信譽的獲得來自信譽的獲得來自integrity(一致一致) 讓其他人感覺受尊重讓其他人感覺受尊重 “最美妙的聲音最美妙的聲音”與瞬間剽竊與瞬間剽竊 待人如待己待人如待己 移情能力與全人理論移情能力與全人理論 花時間去看和被看到花時間去看和被看到 領(lǐng)導(dǎo)者是具象的，感覺的領(lǐng)導(dǎo)者是具象的，感覺的 對你自己和你下屬的行為負責對你自己和你

48、下屬的行為負責 推功攬過推功攬過情境分析：探索他的世界情境分析：探索他的世界他的同伴的期待 組織文化 部門亞文化教育背景職業(yè)生涯經(jīng)歷: 組織內(nèi)組織外不同的崗位、角色潛力、滿足、還是無出路? 任務(wù)本身的特征: 重復(fù)、多變、還是創(chuàng)新？短期還是長久?涉及外部多重因素? 涉及內(nèi)部多重因素? 他的老板的期待他是如何被衡量、評價、獎勵的組織外部最重要的事件、變化 知人才能影響風格與方式 文本型還是圖像型 讀者型還是聽眾型 分析型還是綜合型 數(shù)字型還是概念型 指揮型還是智庫型 準則型還是靈活型 關(guān)系型還是任務(wù)型確定相關(guān)貨幣確定相關(guān)貨幣他他(們們)的，你的的，你的identify relevant curre

49、ncies theirs, yours處理關(guān)系處理關(guān)系dealing with relationships弄清自己的弄清自己的目標和優(yōu)先目標和優(yōu)先clarify your goals and priorities分析研判分析研判他他(們們)的世界的世界diagnose the world of the other person假定人皆可盟假定人皆可盟assume all are potential allies以以“施施”與與“取取”來影響來影響influence through give and take 非職影響力模型非職影響力模型the cohen-bradford iwa modelr

50、evised by yang bin5/8, 使命與愿景的激發(fā)使命與愿景的激發(fā)可口可樂的故事 在1980年代，可口可樂公司處在一個失去發(fā)展空間的悲觀情景當中：它以35的市場份額控制著軟飲料市場，這個市場份額幾乎是市場和管制的最高點；另一方面，更年輕、更充滿活力的百事可樂展開積極的進攻，可口可樂似乎只能采取防守的心態(tài)，最多是為一、兩個百分點展開慘烈的競爭。 盡管可口可樂的主管、員工很有才干、工作努力，甚至士氣也很好，但是，從根本上講他們是悲觀，他們看不到如何逃出這句話所描繪的宿命：在頂峰上唯一可能的路徑就是往下。郭思達的問題 郭思達（roberto goizueta）在接任可口可樂ceo后，他在

51、高層主管會議上提出了這樣的一系列問題： “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？” 答案是：“64盎司?！保?盎司約為31克） “那么，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？” “不足2盎司。” “那么，在人們的肚子里，我們市場份額是多少？”郭思達最后問。 通過這些問題，郭思達給所有人帶來了觀念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國可樂市場的占有率，也不再是全球軟飲料的市場占有率，而變成了在世界上每個人要消費的液體飲料市場的占有率。 這個問題的答案是，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。 “郭思達引導(dǎo)可口可樂的主管們看到：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡，是牛奶，是茶，他

52、們的敵人是水?！惫芾韺W(xué)者、執(zhí)行作者拉姆查蘭這樣分析說，“郭思達把可口可樂的市場重郭思達把可口可樂的市場重新定位了，而這一市場的巨大空間遠遠超出任何新定位了，而這一市場的巨大空間遠遠超出任何人的想象。人的想象?！笨煽诳蓸繁豢煽诳蓸繁弧盁o可限量無可限量”的愿景喚的愿景喚醒。醒。精神力量的作用 道者，令民與上同意也，故可以與之生，可以與之死，而不畏危。（孫子兵法） 無形力量對戰(zhàn)爭本質(zhì)和最后結(jié)果的影響卻超過了有形力量。我們并不貶低有形力量的重要性，因為在戰(zhàn)爭中有形力量可以給無形力量帶來重大的影響。例如我軍以火力攻擊敵軍所造成的最大沖擊通常并非實際摧毀了敵軍多少有形設(shè)施，而是其有形設(shè)施遭到摧毀后的無形力

53、量的喪失。（美國海軍陸戰(zhàn)隊戰(zhàn)略手冊）安迪 格魯夫 “我們所有人都不知道要往哪個方向走，我也不知道。”如何激勵員工呢？ “一部分靠自律，一部分靠欺騙”；“但之后欺騙變成了現(xiàn)實。我所說的欺騙，是給自己打氣，做出一副信心百倍的樣子，盡管你心里沒底。但過了一陣子，你假裝的自信，就變成了真正的信心。到那時候，欺騙也就不是單純的欺騙了?！惫ぷ?工作既是為了維持人們的生計，又是為了實現(xiàn)人生的意義；既是為了賺得工資薪金，又是為了得到贊譽和認同。它是人們生活（living）的一種方式，而不是死去（dying）的一種方式我們有權(quán)利要求和期望我們的日常工作中包含著人生的意義、認同、奇跡等等。 studs terke

54、l, whats the meaning of your job/role your product/service your team/company your family your history/life your 2010人有五怕，5 fears一怕死；1) fear of death - and the resulting need for security.二怕出局；2) fear of the outsider and the resulting need for community.三怕未來；3) fear of the future and the resulting ne

55、ed for clarity四怕混亂；4) fear of chaos and the resulting need for authority.五怕無是處。5) fear of insignificance and the resulting need for respect.大局在握的信心 因為過去的已經(jīng)過去了，再也無法改變，領(lǐng)導(dǎo)者就要表現(xiàn)出自信，給人“大局在握”的印象，就應(yīng)當樂觀地暢談未來，強調(diào)今天的犧牲將來定有回報。 1863年11月19日，葛底斯堡演說，林肯 “我們應(yīng)該在這里把自己奉獻給仍然留在我們面前的偉大任務(wù)，我們要從這些光榮的死者身上汲取更多的獻身精神，來完成他們已經(jīng)徹底為之獻

56、身的事業(yè)；我們要在這里下定最大的決心，不讓這些死者白白犧牲；我們要使國家在上帝福佑下得到自由的新生，要使這個民有、民治、民享的政府永世長存?！痹?visioning)愿景激發(fā)力 創(chuàng)造充滿誘惑力的新的可能性創(chuàng)造充滿誘惑力的新的可能性 設(shè)置高目標、高期望設(shè)置高目標、高期望 坦誠表達愿景坦誠表達愿景 用故事或符號象征來表達愿景用故事或符號象征來表達愿景 充滿追求人生承諾的激情充滿追求人生承諾的激情 對于同伴能夠?qū)崿F(xiàn)這些愿景充滿信心對于同伴能夠?qū)崿F(xiàn)這些愿景充滿信心 幫助他人理解有各種可能性存在幫助他人理解有各種可能性存在 幫助他人發(fā)展一些迎接新挑戰(zhàn)的技能幫助他人發(fā)展一些迎接新挑戰(zhàn)的技能營造氛圍，走向高

57、效與共贏 氛圍是領(lǐng)導(dǎo)者與他人、網(wǎng)絡(luò)相互作用的磁場 對內(nèi)營造激勵氛圍，對外營造和諧氛圍 激勵氛圍中求高效，和諧氛圍中求共贏106萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。 老子6/8, 教化與培育：教化與培育：放手、栽培的藝術(shù)放手、栽培的藝術(shù)杰克杰克-韋爾奇：韋爾奇：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？1.堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。 2.不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。 3.深入到員工中間，向他

58、們傳遞積極的活力和樂觀精神。深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 4.以坦誠、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。以坦誠、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。 5.有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。 6.以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù)，要保證自以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。己提出的問題能帶來員工們的實際行動。 7.勇于承擔風險、勤奮學(xué)習，親自成為表率。勇于承擔風險、勤奮學(xué)習，親自成為表率。 8.懂得歡慶。懂得歡慶。帶隊伍的最佳實踐 樹立遠見樹立遠見 人們愿

59、意跟找的路的人一起前行，忙、盲、莽、茫人們愿意跟找的路的人一起前行，忙、盲、莽、茫 創(chuàng)建意義創(chuàng)建意義知道為什么而戰(zhàn)的軍隊不可戰(zhàn)勝；經(jīng)濟合同與心理契約知道為什么而戰(zhàn)的軍隊不可戰(zhàn)勝；經(jīng)濟合同與心理契約 復(fù)盤學(xué)習復(fù)盤學(xué)習 不貳過，不教而殺謂之虐，不貳過，不教而殺謂之虐，r2a2，心理安全，心理安全 把握例外把握例外 創(chuàng)新源、風險源、規(guī)則源、人才源創(chuàng)新源、風險源、規(guī)則源、人才源 營造氛圍營造氛圍 士氣大師，小環(huán)境，看不見的手，組織規(guī)范與禁忌的強大力量士氣大師，小環(huán)境，看不見的手，組織規(guī)范與禁忌的強大力量 擁抱變革擁抱變革 quick win, milestone, celebration, in or

60、 out兩種常用工具 欣賞式探詢（appreciative inquiry） 支持性反對（supportive confrontation）傳統(tǒng)訓(xùn)斥的失敗之處 它找不到錯誤行為背后的原因。 它并沒有重視行為帶來的影響和后果。 它不能使人們找到改正自己行為的途徑。 它忽略了應(yīng)予肯定的行為。 kita激勵 不教而殺謂之虐苛愛（tough love） 領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者（下屬）“他們需要的”而不是“他們想要的”領(lǐng)導(dǎo)者不會忘記自己的任務(wù)、目標以及組織。 開發(fā)每個人“心中的巨人”。7/8, 變革與再造的考驗變革與再造的考驗問題1、1999年春，當卡洛斯戈恩受命接掌帥印時，日產(chǎn)公司的狀況如何？2、評價一下戈恩