供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1、亨氏和肯德基相繼發(fā)生蘇丹紅事件、強(qiáng)生嬰兒油被指含有害物質(zhì)、立頓速溶茶被指氟化物超標(biāo)一時間，人們發(fā)現(xiàn)，身邊這些聲名卓著的制造業(yè)跨國公司變得紛紛遭遇危機(jī)。 是什么讓這些制造巨人為自己的產(chǎn)品所困擾，是整個供應(yīng)體系的哪個環(huán)節(jié)出了差錯？ 肯德基與麥當(dāng)勞一樣，其物流系統(tǒng)有GMP標(biāo)準(zhǔn)，可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)識與可追溯性。無論是訂單、發(fā)貨，都必須有詳細(xì)的記錄，配送的過程中送給誰了，誰接手的，生產(chǎn)質(zhì)量部門是誰，都有基于批號的文件記錄。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)異常，理論上可通過記錄對每一起貨源進(jìn)行跟蹤。也就是說，肯德基有能力在文件記錄下，將所有來自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進(jìn)行回收。 肯德基之前對供應(yīng)商采取的是星級評估系統(tǒng)

2、，根據(jù)每年對供應(yīng)商的綜合評估來決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。蘇丹紅事件后，肯得基方面也表示將強(qiáng)化蘇丹紅的檢測措施，從以前供應(yīng)商提供沒有蘇丹紅的書面確認(rèn)，改為要求供應(yīng)商對每個批次的調(diào)料都要提供專業(yè)檢測機(jī)構(gòu)的檢測報(bào)告。 從上面的例子看出，任何一家企業(yè)的供應(yīng)鏈構(gòu)成都是復(fù)雜且脆弱的，涉及到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售一直到回收的各個環(huán)節(jié)，如果平常不注重對供應(yīng)鏈等的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問題，供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)都會將問題進(jìn)行幾何級別的放大，從而導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的失控。 供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心組織，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售

3、網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用，世界正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向信息經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)社會邁進(jìn)。進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。對于集團(tuán)公司來講，有了大的優(yōu)勢，怎樣以核心子公司為主體，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢，是集團(tuán)公司一個重要的管理課題。 競爭的加強(qiáng)導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理越來越具有挑戰(zhàn)性。供求不確定性越來越大，市場的全球化，產(chǎn)品和技術(shù)生命周期越來越短，大量增加制造、分銷和物流合作伙伴以致國際供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系復(fù)雜性的增加等等，這些因素都導(dǎo)致

4、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的劇增。 一條供應(yīng)鏈中復(fù)雜和不確定的力量還能引起供應(yīng)鏈“混亂”風(fēng)險(xiǎn)。這些混亂的結(jié)果通過供應(yīng)鏈的以下反應(yīng)造成，包括反應(yīng)過度、不必要的干涉、事后諸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效應(yīng)就是供應(yīng)鏈混亂的一個例子，它描述了訂單量從供應(yīng)鏈下游(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)廠商到上游廠商被逐漸放大的現(xiàn)象。這種不斷增加的神經(jīng)過敏理所當(dāng)然會通過過量訂貨和過量存貨，導(dǎo)致更高的成本和低效率。 通過分析研究表明，供應(yīng)鏈面臨的常見風(fēng)險(xiǎn)因素有以下幾種： 1、協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)鏈屬于一種戰(zhàn)略性合作體，鏈上企業(yè)作為合作博弈主體，其策略選擇受到各自利益驅(qū)動的影響。同時因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟(jì)、法律等

5、因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。 當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準(zhǔn)確的可能性都會增加，并使整個供應(yīng)鏈陷入困境。供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)是理性成員所運(yùn)用的優(yōu)化行為的結(jié)果。每一個成員都是理性人，為了保證自己的利益最大化，他們會隱藏一些敏感信息，涉及商業(yè)秘密的信息不外泄；為了滿足消費(fèi)者的需求，會夸大一些公用信息（例如消費(fèi)者的訂貨量等），使信息失真，造成信息風(fēng)險(xiǎn)。從整條供應(yīng)鏈看，每一個成員的利益最大化，并不一定帶來整條供應(yīng)鏈的效益最大化，往往這種“內(nèi)耗”會大大影響供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平及競爭力。 為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供

6、應(yīng)鏈運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，采用各種手段實(shí)施激勵，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。 通常供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)需要有一個核心企業(yè)，或是權(quán)威企業(yè)。雖然不像企業(yè)那樣靠權(quán)威進(jìn)行資源配置，但也必須有一個類似權(quán)威中心的企業(yè)，進(jìn)行協(xié)調(diào)、倡議之類的活動。這個核心企業(yè)也是理性的市場主體，其針對供應(yīng)鏈的決策行為不可避免地會維護(hù)既得利益。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈，整個鏈條是以沃爾瑪零售企業(yè)為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預(yù)防供應(yīng)鏈固有風(fēng)險(xiǎn)方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。在供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個強(qiáng)硬的客戶

7、，因?yàn)樗J(rèn)為自己是為顧客討價還價，而不必對供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應(yīng)商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢，他要求每個企業(yè)都必須以最低價格保證標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個供應(yīng)商遵循自己制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應(yīng)商的企業(yè)中，增加了供應(yīng)鏈上各企業(yè)的文化共性，逐步減少了因企業(yè)間文化差異而產(chǎn)生的磨擦和風(fēng)險(xiǎn)。 2、利潤分配的風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N動態(tài)的聯(lián)盟形式，若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案，很難使各企業(yè)緊密團(tuán)結(jié)。在如今的微利時代，由終端需求拉動的訂單生產(chǎn)，利潤空間本來就不

8、厚，如果供應(yīng)鏈不能有效創(chuàng)造利潤空間，那將對供應(yīng)鏈的存在提出直接質(zhì)疑。 供應(yīng)鏈中的企業(yè)是一個利益共同體，在供應(yīng)鏈整體利潤一定的條件下，某些企業(yè)利潤的提高會導(dǎo)致其他企業(yè)利潤的降低，某些企業(yè)獲利水平過低將導(dǎo)致消極合作甚至退出供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈崩潰。 沃爾瑪針對于此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業(yè)應(yīng)得的供應(yīng)鏈利潤，化解了因利益分配問題導(dǎo)致供應(yīng)鏈分崩離析的風(fēng)險(xiǎn)。 3、資金風(fēng)險(xiǎn) 某些企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營中可能會占用上下游企業(yè)大量的資金，如果其財(cái)務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，將隨時導(dǎo)致對整條供應(yīng)鏈的致命打擊。 供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間互相提供信用，各企業(yè)都需要在反應(yīng)速度和效率

9、之間進(jìn)行權(quán)衡，一旦哪一家企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)，上游提供品不能正常輸出，下游則會因輸入品供應(yīng)不及時而影響生產(chǎn)，這就導(dǎo)致鏈條某一環(huán)的斷裂。一環(huán)的斷裂會以極快的速度傳遍整個供應(yīng)鏈，有如多米諾骨牌，整個供應(yīng)鏈面臨崩潰。 4、供應(yīng)鏈中的安全存貨風(fēng)險(xiǎn) 適量存貨是廠商生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的前提，過多的存貨投資使廠商承擔(dān)過重的儲存成本，影響利潤水平；而過少的存貨又會增加廠商存貨短缺的風(fēng)險(xiǎn)。一般地，廠商為防范和減少存貨短缺成本，需要在正常周轉(zhuǎn)庫存量的基礎(chǔ)上，確定一個附加的安全保障庫存量。 一般地，廠商在處理存貨的信息方面，因?yàn)楣緝?nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)

10、常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計(jì)劃制定者的典型反應(yīng)“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)，直到增加過量，相應(yīng)的成本同時隨之上升。 過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起第二種效應(yīng)“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動。 5、外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 還有一類風(fēng)險(xiǎn)是來自政策的風(fēng)險(xiǎn)。對政府經(jīng)濟(jì)政策的預(yù)期會影響供應(yīng)鏈中上下游實(shí)體之間的策略行為。如政府對行業(yè)操縱壟斷行為的最低容忍線，將成為供應(yīng)鏈的邊界，約束著供應(yīng)鏈成員不向更緊密的方向前進(jìn)。

11、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略： 1、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行合作，形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏局面。因此，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立起緊密的合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈成功運(yùn)作和防范風(fēng)險(xiǎn)的一個非常重要的先決條件。 節(jié)點(diǎn)企業(yè)間要建立和保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 首先要求供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間加強(qiáng)信任。 其次，必須建立正式的合作機(jī)制，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)利益共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。 第三，要選擇正確的具有核心競爭能力的合作伙伴加盟供應(yīng)鏈，并在恰當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)展開合作。 2、提高信息共享，建立有效的激勵機(jī)制 在集成化供應(yīng)鏈中，增加供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使整個供應(yīng)鏈能更好的協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而，在我們前面分析中指出，由于企業(yè)是獨(dú)立的利益主體，相互間缺乏信任，在這種信息不對稱的條件下，就帶來了“逆向選擇”。制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商，以及供應(yīng)商的“敗德行為”。供應(yīng)商降低了服務(wù)水準(zhǔn)，增加了潛在費(fèi)用。在供應(yīng)鏈管理中，由于制造商無法全面、細(xì)致的了解供應(yīng)商的運(yùn)作全過程，供應(yīng)商對制造商服務(wù)的不確定性必將對制造商帶來風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是