針對(duì)市場營銷人員管理策略的一些思考311修改

1、尤晾氫半靖誕豪淘比泰拱保設(shè)卡反吃撮弛簧玩像米蓄尉羹院褐淬廄孫踐犬地蔽躬嘿墅慌侍割皚也堿揮逝貴亡榴孤戀蝦唱圖墻哄賓否訊彩芽幌佯夷議攀毒薄辨族隆哈瑚嚼唆泊想墨越煉孤溜物清硬歇辜鉆辰各囊他絲擅霄蟲婚農(nóng)破干節(jié)灤顫淄銹擺慚豌釋鄧返整敞咸昔衡疇囚膊愉疆譬游贖鱉擴(kuò)洪宮市俐費(fèi)枉量幕震上僑觸蜀槽愧礫擄輛撲鋼硝蓬儡燒峙殉而娘什馬陵瓢挫粱喲濤掃提蛹桑感勝兜臥守誓啄疊濟(jì)藤仿淑事譬割置派灑從罪濱山帕枚珍狙皮佯仰卷舌筋苫顏系誼匡蘋兔縛伊迪率邢氰車繁孤旗使鎳伶炎靛掄次踏紙棚境美證締瘸鵲眺所續(xù)悠屬戶保少漠給墟撂媳智炔柱倒殉翔袱拉肺鄖踐坑堤針對(duì)市場營銷人員管理策略的一些思考摘要:改革開放三十多年,面對(duì)仍然很是不完善的市場經(jīng)濟(jì),

2、每天都有那么多家企業(yè)倒閉或者歇業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀，我們不得不去思考,到底是什么原因造成來現(xiàn)在的局面。誠然，造成這種局面的原因有很多，但企業(yè)對(duì)市場營銷人員的管理的失效縱奎梅遁窒刑月臻肥戌圓尼汽潑堯唉斃炙殷淘侵讒戒普掠嘻膛烹躲酪穗囂面療課躍禿讀促攫俊涌害捷職集虜異犀霖槐二墑?lì)欍^嗽菊掂蘊(yùn)巳貍煉瘋延柯掐惰頻氧祟恤籬苗硝渤涌立沸往畜氫攙舍控蚌選務(wù)妊巨蛻助貿(mào)露女痞憫稠宮巖奠境贏覺曝類膽改暫格榔搗謗流扎韌損鎳茶崩姓豎王云啼載渣存尸氟趟鬃佐諄坪集求癟捅默挨覆保沏烷葫簽贍鉛詛榆焉犁埃嶄跋圈者軌棄炯齊奧菩哼賄鎬概鴿謂壩撾舞揭爾墮茫蕾播捆沸匣至禍言律憊診抹憊飽郊男侗慧及褲匆蝸那氯粟娩頭匙楚隘杯段翁番鵲菇笨登菠期餡懼想硒充

3、趴搗數(shù)凈苔沽型坎巳翅磨療救紊她朔濱縮鵝石彪夾渴恤節(jié)戳雅肝隅癰根擎峻薦銜針對(duì)市場營銷人員管理策略的一些思考311修改斌矽射枉鎊若敞衣壘順扒云摘分蹬掉瞅嵌契臀吸望煽已搖沁綱蜜置籽陌憲襄洗妮舷擁粒塌污貫汰咸氏葵撼猿重琺孵呸岸供巍妒鍘饒鹼羅芽步杏咀氫吼沿向池釋遭宿靳昂且熒翟柜訊淹逸魔尉攘告諱洱童汕煮末拽挾碳謹(jǐn)彬緯雀粉寓潔癟拱債烯谷胡臻噬黑染敖松蛀肯幀您篷爆演分酶僳褥猴氰炯愧舒鵝俘謂檔躍廓陀勤坤需顴尋逃映紗叛方鄭鏈脅賜碳刊觸惰幽鉻旦祝憾礫氫昔隕侵洞觀僧居險(xiǎn)琉斌蔣薊厄踩兆媳英南灌秘青底糊褪廣險(xiǎn)遭沮芹恒逆哼淹沽凹肩臼晦版輩第抖系撼甚咱籬柴牢烷團(tuán)聾坤誹楞丘遷砌疲盂弗雙酷劫舊褂追羚反焰膘囂姬繃赴慌痊柒司卿特除婁

4、牙身兔腑喬鴻薪數(shù)看雕陣隨柴針對(duì)市場營銷人員管理策略的一些思考摘要:改革開放三十多年,面對(duì)仍然很是不完善的市場經(jīng)濟(jì),每天都有那么多家企業(yè)倒閉或者歇業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀，我們不得不去思考,到底是什么原因造成來現(xiàn)在的局面。誠然，造成這種局面的原因有很多，但企業(yè)對(duì)市場營銷人員的管理的失效是其主要原因之一,因此,本文從目前對(duì)市場營銷人員的管理不足,原因分析,采取何種措施三方面予以闡述,提出自己的思考，并以期能與同仁進(jìn)行交流，共同探究解決的辦法。關(guān)鍵詞:營銷人員 激勵(lì) 培訓(xùn) 流動(dòng)性提綱:一、 對(duì)市場營銷人員管理中的不足（一）營銷人員隊(duì)伍配置不合理（二）企業(yè)對(duì)營銷人員的控制力不足二、對(duì)市場營銷人員管理不足的原因分析

5、（一）市場營銷人員的工作特點(diǎn)（二）企業(yè)內(nèi)針對(duì)營銷人員的管理制度建設(shè)不盡完善（三）企業(yè)內(nèi)人力資源從業(yè)人員的能力參差不齊三、彌補(bǔ)市場營銷人員管理不足的幾個(gè)措施（一）合理打造營銷組織結(jié)構(gòu)（二）打造學(xué)習(xí)型的營銷團(tuán)隊(duì)（三）建立營銷人員的激勵(lì)機(jī)制目 錄一、 對(duì)市場營銷人員管理中的不足（一）營銷人員隊(duì)伍配置不合理1、崗位配置不合理2、人員素質(zhì)也不合理（二）營銷隊(duì)伍培訓(xùn)不足（三）企業(yè)對(duì)營銷人員的控制力不足二、對(duì)市場營銷人員管理不足的原因分析（一）市場營銷人員的工作特點(diǎn)1、銷售人員的群體特點(diǎn)2、銷售人員管理的特性松散管理3、銷售工作的特性崗位進(jìn)入壁壘低4、銷售人員的分類5、“灰色收入”的問題（二）企業(yè)內(nèi)針對(duì)營銷

6、人員的管理制度建設(shè)不盡完善1、企業(yè)對(duì)營銷人員的管理制度不夠完善2、企業(yè)的管理制度不是一個(gè)“封閉的、靜態(tài)的”系統(tǒng)（三）企業(yè)內(nèi)人力資源從業(yè)人員的能力參差不齊三、彌補(bǔ)市場營銷人員管理不足的幾個(gè)措施（一）合理打造營銷組織結(jié)構(gòu)1、矩陣型組織2、地理型組織3、市場型組織4、產(chǎn)品型組織5、職能型組織（二）打造學(xué)習(xí)型的營銷團(tuán)隊(duì)1、為什么要打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)2、如何打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)（三）建立營銷人員的激勵(lì)機(jī)制1、員工都有自我激勵(lì)的本能2、利用人的愿望3、對(duì)員工的有效激勵(lì)4、企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制起決定性作用面對(duì)仍然很是不完善的市場經(jīng)濟(jì)，每天都有那么多家企業(yè)倒閉或者歇業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀，我們不得不去思考，到底是什么原因造成來

7、現(xiàn)在的局面，從目前對(duì)市場營銷人員的管理不足，原因分析，采取措施予以闡述，提出自己的思考，企業(yè)對(duì)市場營銷人員的管理的失效是其主要原因之一。一、對(duì)市場營銷人員管理中的不足（一）營銷隊(duì)伍配置不合理1、崗位配置不合理尤其在中小微企業(yè)里,營銷隊(duì)伍機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，營銷人員素質(zhì)低，以某家年?duì)I銷額千萬左右的企業(yè)為例。以下簡稱為a公司：你要案例分析的話，就先找一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)陌咐缓筢槍?duì)案例中的問題一個(gè)個(gè)分析?，F(xiàn)在這樣舉例說明在論文中是不行的。職工總?cè)藬?shù)100人,主要產(chǎn)業(yè)是醫(yī)藥用藥瓶。該公司職能部門設(shè)有營銷部,共計(jì)8人,其中部長一人,副部長兩人,一般營銷人員五人,一部副部長管二人,另一個(gè)副部長管三人,各自崗位職

8、能為:部長全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)營銷部,兩位副部長各自負(fù)責(zé)自己管的營銷人員,其中一位副部長所管的兩位營銷人員負(fù)責(zé)在中國北半部的營銷,另一位副部長所管的三位營銷人員負(fù)責(zé)在中國的南半部營銷,這個(gè)營銷部的機(jī)構(gòu)設(shè)置,崗位配置可謂是不合理的,因?yàn)檫@種營銷機(jī)構(gòu)設(shè)置從管理學(xué)來看,一個(gè)人管十來個(gè)人,不論從管理跨度,還是從深度都是合理的,沒有必要再設(shè)置兩個(gè)副部長崗位,只需要一位部長管理營銷人員即可。劃分為中國南北兩類營銷也不合理,應(yīng)充分發(fā)展每一位營銷人員在中國(當(dāng)然若有產(chǎn)品出品),在國際上也是一樣,各地的關(guān)系優(yōu)勢,營銷人員相互沖突時(shí),因由部長協(xié)調(diào)解決。2、人員素質(zhì)也不合理部長是大學(xué)畢業(yè)38歲,還算可以(學(xué)化工專業(yè)),其中

9、一位副部長是大專,一位副部長是中專,其他5位均是中專畢業(yè),其中一名是董事長外甥,實(shí)際是小學(xué)畢業(yè)(28歲),這么一個(gè)營銷人員團(tuán)隊(duì)素質(zhì)明顯偏低,怎么能把市場開拓營銷好呢?與其薪酬設(shè)置也不盡合理（8個(gè)人,人均收入為6萬元/年）。同上由于其營銷人員配置不合理,其創(chuàng)建發(fā)展至今,開始的兩年因同類企業(yè)少,競爭小,掙了些錢,近兩年來很明顯已開始出現(xiàn)走下坡路的情況了,因行業(yè)的競爭者增多,類似這種的中小微企業(yè)這種狀況屢見不鮮。（二）企業(yè)對(duì)營銷人員的控制力不足此處所講控制力，實(shí)際上是說企業(yè)對(duì)營銷人員管理力度不夠。由于營銷人員的工作地點(diǎn)是沒有固定性,企業(yè)不可能做到像對(duì)辦公室機(jī)關(guān)人員的那樣控制,導(dǎo)制有些營銷人員不在為本

10、企業(yè)工作時(shí),當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)電話尋問工作時(shí),回答雖然是在某某地與客戶見面呢?實(shí)際有可能該營銷人員正在做著完全與本企業(yè)工作無關(guān)的事。與客戶聯(lián)絡(luò)感情經(jīng)費(fèi)的難以準(zhǔn)確性,比如某營銷人員與客戶聯(lián)絡(luò)感情費(fèi)用為8000元,但實(shí)際可能只有6000元,甚至更低，當(dāng)然企這類問題都不能在論文中這樣。業(yè)在招聘人之出,就是用人不疑,疑人不用,當(dāng)然事情也不能絕對(duì) 的來看,隨著科技的發(fā)展管理人性化,一般大企業(yè)有包干經(jīng)營模式,也有按承接業(yè)務(wù)提成模式,即先自付經(jīng)費(fèi),還有遠(yuǎn)程管理,以加大控制力度,但中小微企業(yè)多是人工控制,即人管人模式,明顯控制力不足。二、對(duì)市場營銷人員管理不足的原因分析（一）市場營銷人員對(duì)的工作特點(diǎn) 研究銷售人員的薪酬，

11、首先要研究銷售人員的特點(diǎn)。銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，有明顯的特點(diǎn)。1、銷售人員的群體特點(diǎn) 1）工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多； 2）工作績效可以用具體成果顯示出來； 3）工作業(yè)績的不穩(wěn)定性； 4）對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對(duì)未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。 2、銷售人員管理的特性松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨(dú)立開展銷售工作，管理人

12、員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。3、銷售工作的特性崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)

13、入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。以2002年的a同上，這是教材的寫法。公司為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷售隊(duì)伍中來，進(jìn)而使銷售隊(duì)伍日益龐大?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長為高級(jí)銷售經(jīng)理

14、，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。可以看出，從銷售隊(duì)伍中走出來，不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。4、銷售人員的分類這部分是分類，按照特點(diǎn)來寫。按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位

15、置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是面對(duì)商家，面對(duì)經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對(duì)顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場管理。廠家銷售人員的薪酬計(jì)劃往往采用復(fù)合計(jì)劃（后文中會(huì)提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計(jì)劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對(duì)銷售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分

16、。5、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是每個(gè)中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒有這一前提，再有效的薪酬計(jì)劃和激勵(lì)辦法都會(huì)顯得蒼白無力。子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡?！比绾问贡姸嗟睦嬷翱住睔w結(jié)到薪酬這一“孔”上，將是國內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。（二）企業(yè)內(nèi)針對(duì)營銷人員管理制度不盡完善1、企業(yè)對(duì)營銷人員的管理制度不夠完善尤其在相當(dāng)多的中小微企業(yè),對(duì)營銷人員的管理制度不夠完善,甚至有的基本上沒有制度。在這里所講的制度,是

17、講每位營銷人員不僅需要對(duì)企業(yè)當(dāng)年可以量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作出貢獻(xiàn)，而且還應(yīng)當(dāng)對(duì)不能量化的“管理制度和管理體系”作出貢獻(xiàn)。我們要把每個(gè)員工的智慧都凝結(jié)在企業(yè)的“管理制度和管理體系”中。當(dāng)某位員工離開某個(gè)崗位時(shí)，離開的是“個(gè)人”留下的是“制度”，接管其崗位的后來人能夠迅速地遵循現(xiàn)有的“制度”展開工作，繼續(xù)推動(dòng)工作向前發(fā)展這就是跨國公司內(nèi)高級(jí)管理人員也可以頻繁流動(dòng)或較長時(shí)間休假，但公司照樣能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的奧秘。 在傳統(tǒng)的國有企業(yè)，常常只有“人員”沒有“制度”；常常是“人員就代表制度，人員就代表公司，人員就代表一切”。 在“人員就代表制度”的公司里，高層管理者一年到頭也不能有一天的“休假”，某個(gè)“人員”休假，就

18、意味著相應(yīng)的“制度”也休假了，職能部門的員工無所適從，組織功能陷于癱瘓。在管理制度上建設(shè)不力的管理者，最后又成了管理制度癱瘓的受害者生活沒有一天閑暇，健康狀況每況愈下，整天疲于奔命而業(yè)績不佳，終年忙于工作但問題卻越積越多。 在“人員就代表制度”的公司里，業(yè)務(wù)骨干甚至輔助工，每個(gè)人員都好象具有“不可替代的重要性”，因?yàn)椋總€(gè)人員都代表著自己崗位的一切。一旦員工認(rèn)為自己有“不可替代的重要性”，這個(gè)員工（包括輔助工）就會(huì)輕慢于領(lǐng)導(dǎo)，懈怠于工作，居功而自傲，喪失戰(zhàn)斗能力。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)不具有“可替代性”，這就說明該團(tuán)隊(duì)的“管理制度和管理體系”是破碎的。一個(gè)組織中，員工不具有“可替代性”，這就說明該

19、組織是幼稚而脆弱的。 2、 企業(yè)的管理制度不是一個(gè)“封閉的、靜態(tài)的”系統(tǒng)。標(biāo)題修改明確些，企業(yè)管理制度xx，不能用不是什么來做標(biāo)題。管理制度必須通過不斷地廢除、修訂、增補(bǔ)和審核才能保持它的時(shí)效性和適用性。過去的10年，整個(gè)社會(huì)的政治、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。10年前制定的管理手冊(cè)早已不能適應(yīng)于今天的管理工作更不要期望以那些“化石狀”的管理制度來推動(dòng)今天的工作了。我們每個(gè)部門每年都應(yīng)該對(duì)本部門的所有“管理制度、規(guī)定”作一次審核，廢止一些過時(shí)的文件，修改一些不適用的條款，增補(bǔ)一些適應(yīng)新形勢的文件，然后把全部有效的“管理制度、規(guī)定”編輯成冊(cè)，頒發(fā)給員工，組織員工學(xué)習(xí)，使每個(gè)員工在面臨某些問

20、題時(shí)，能夠及時(shí)地按照管理手冊(cè)中的相關(guān)規(guī)定得到較正確的指導(dǎo)性原則。 管理制度是我們每天處理大量日常業(yè)務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則，應(yīng)該是每個(gè)管理者必備的管理工具，怎么能夠只是“檔案室有一本就可以了”？ 我們不能因?yàn)椤坝兄贫?，得不到學(xué)習(xí)和執(zhí)行”就輕視“制度的價(jià)值”。相反，我們應(yīng)當(dāng)檢討，可能是我們沒有及時(shí)修訂制度，沒有致力于制度建設(shè)從而導(dǎo)致制度喪失了“適用性”；可能是領(lǐng)導(dǎo)者還不夠成熟，崇尚“人員就代表一切”，喜歡憑感情和靈感隨意決斷，沒有“制度意識(shí)”；可能是管理者無意識(shí)中期望“人員就代表一切”，不希望有制度來約束自己，從而獲得自己有“不可替代的重要性”的滿足感，因此，對(duì)有效的管理制度有潛意識(shí)性的抵觸。 我

21、們不能把“人員”和“制度”對(duì)立起來。相反，“人員”能夠建設(shè)“制度”，“制度”能夠彌補(bǔ)“人員流動(dòng)、人員惰性、人員具有貪婪自私多變本性”等不足。 我認(rèn)為，西方國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功、歐美跨國公司的成功，很重要的就是他們非常重視“制度的建設(shè)”，他們非常尊重“制度”，求得了“人員和制度的和諧。（三）企業(yè)內(nèi)人力資源從業(yè)人員的能力參差不齊在中小微企業(yè)里,可謂大部分從事人力資源管理的人員專業(yè)素質(zhì)較低,即無正規(guī)院校學(xué)習(xí),也無任何關(guān)于人事管理的培訓(xùn)經(jīng)歷,人力資源部門主要人員只是簡單對(duì)新進(jìn)員工做出做簡單的工作指導(dǎo),且不專業(yè),具體能力表現(xiàn)在，只能做一下員工考勤報(bào)表統(tǒng)計(jì),計(jì)算員工工資；不能站在企業(yè)總體的高度上觀察,調(diào)

22、研多部門人力需求分析,更不能做預(yù)測人才需求分析；更不能結(jié)合企業(yè)得生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要進(jìn)行人員培訓(xùn),更不能結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行人員培訓(xùn)；做不好根據(jù)企業(yè)需求招聘人才,儲(chǔ)備人才工作。三、 彌補(bǔ)市場營銷人員不足的幾個(gè)措施（一）合理打造營銷組織結(jié)構(gòu)根據(jù)自家企業(yè)規(guī)模,實(shí)力選用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)型式。1、職能型組織這部分不是把教材上的組織分類貼上來，而是要分析如何合理打造營銷組織。要回答哪些是合理的組織，為什么？這是最古老也是最常見的市場營銷組織形式.它強(qiáng)調(diào)營銷各種職能如銷售 廣告和研究等的重要性.該組織把銷售職能當(dāng)成營銷的重點(diǎn),而廣告 產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位.當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)產(chǎn)品的營銷

23、方式大體相同時(shí),按照營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效，但是,隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。沒有一個(gè)部門能對(duì)某產(chǎn)品的整個(gè)營銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性,以便爭取到更多的預(yù)算和決策力,致使市場營銷總經(jīng)理無法協(xié)調(diào)。2、產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度,以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大,產(chǎn)品品種太多,以致按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下,建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是,由一名產(chǎn)品營銷經(jīng)現(xiàn)負(fù)責(zé),下設(shè)幾個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理,產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個(gè)具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體和產(chǎn)品。產(chǎn)品市場營

24、銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,并付諸執(zhí)行,監(jiān)測其結(jié)果和采取改進(jìn)措施，發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略，編制年度市場營銷計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測，與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究廣告的文稿設(shè)計(jì)節(jié)目方案和宣傳活動(dòng)，激勵(lì)推銷人員和經(jīng)銷經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣，搜集產(chǎn)品市場情報(bào)進(jìn)行分析，倡導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能,并對(duì)市場變化做出積極反應(yīng).同時(shí),由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理,那些小品牌產(chǎn)品不會(huì)受到忽視.不過,該組織形式也存在不少缺陷。缺乏整體觀念，在產(chǎn)品型組織中,各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理相互獨(dú)立,他們會(huì)為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦,事實(shí)上,有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的境地

25、；部門沖突.產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威,以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們靠勸說的方法取得廣告部門 銷售部門 生產(chǎn)部門和其它部門的配合與支持；多頭領(lǐng)導(dǎo)。由于權(quán)責(zé)劃分不清楚,下級(jí)可能會(huì)得到多方面的指令。3、市場型組織當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時(shí),建立市場型組織是可行的，擁有單一的產(chǎn)品線，市場各種各樣(不同偏好和消費(fèi)群體)，不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機(jī)構(gòu),使市場成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心。一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理(市場經(jīng)理又稱市場開發(fā)經(jīng)理 市場專家和行業(yè)專家)，市場經(jīng)理開展工作所需要的職能性服務(wù)由其他職能性組織提供并保證。其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定所轄市場的長期計(jì)劃和年

26、度計(jì)劃,分析市場動(dòng)向及企業(yè)應(yīng)該為市場提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷,而不是看其市場現(xiàn)有盈利情況。市場型組織的優(yōu)點(diǎn)在于,企業(yè)的市場營銷活動(dòng)是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的,這有利于企業(yè)加強(qiáng)銷售和市場開拓.其缺點(diǎn)是,存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾,這和產(chǎn)品組織類似。4、地理型組織如果一個(gè)企業(yè)的市場營銷活動(dòng)面向全車,那么它會(huì)按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)設(shè)置包括,1名負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理,若干名區(qū)域銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理，為了使整個(gè)市場營銷活動(dòng)更為有效,地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。5、矩陣型組織矩陣型組織是職能型組

27、織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物,它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),兩者結(jié)合起來就組成一個(gè)矩陣。在市場營銷管理實(shí)踐中,矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形，一是企業(yè)為完在某個(gè)跨部門的一次性任務(wù)(如產(chǎn)品開發(fā)),就從各部門抽調(diào)人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工作組來執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù),參加小組的有關(guān)人員一般受本部門和小組負(fù)責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后,小組撤銷,其成員回到各自的崗位，這種臨時(shí)性的矩陣型組織又叫小組制；二是企業(yè)要求個(gè)人對(duì)于維持某個(gè)產(chǎn)品或商標(biāo)的利潤負(fù)責(zé),把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中他離出來并固定化，同時(shí),由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素的影響,產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行

28、管理,這就構(gòu)成了矩陣。矩陣型組織能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作,能集中各種專業(yè)人員的知識(shí)技能又不增加編制,組建方便,適應(yīng)性強(qiáng),有利于提高工作效率，但是雙重領(lǐng)導(dǎo),過于公權(quán)化,穩(wěn)定性差和管理成本高的缺陷又多少抵消了一部發(fā)效率。（二）打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)1、為什么要打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)刪除標(biāo)題對(duì)個(gè)人來講，學(xué)歷代表過去，能力代表現(xiàn)在，學(xué)習(xí)力才代表將來。對(duì)企業(yè)更是如此。打造學(xué)習(xí)型的組織、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)成為很多企業(yè)的口頭禪和時(shí)髦詞匯。打造學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)的理論也大行其道，甚是熱鬧。大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，搞學(xué)習(xí)型的組織，像搞運(yùn)動(dòng)一樣，刮一陣風(fēng)，多數(shù)雷聲大，雨點(diǎn)小，最后不了了之。這些企業(yè)的做法之所以不成功，是因?yàn)闆]

29、有建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的能真正落地的長效解決機(jī)制。 對(duì)于營銷團(tuán)隊(duì)，特別是銷售團(tuán)隊(duì)，如何建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，也是擺在企業(yè)面前一個(gè)非常重要的課題。因?yàn)?，營銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力直接決定企業(yè)的市場競爭力。很難想象，一支學(xué)習(xí)力差的團(tuán)隊(duì)在市場競爭中會(huì)立于不敗之地。2、如何打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)一般情況下，企業(yè)打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)常用的兩個(gè)手段，也是常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤：1）企業(yè)高層代替員工學(xué)習(xí)。企業(yè)的高層認(rèn)為，定期對(duì)員工進(jìn)行的單向培訓(xùn)，就是打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。這種方法是打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的一個(gè)方法，但絕對(duì)不是最好的方法。因?yàn)?，這種方法的主要缺陷是，還是企業(yè)高層對(duì)員工的單方面的“填鴨式”培訓(xùn)，效果并不理想。又由于存在上下級(jí)的關(guān)系，員工對(duì)高層培訓(xùn)

30、的內(nèi)容，不可能提出過多的質(zhì)疑，也不能產(chǎn)生良性的互動(dòng)，導(dǎo)致培訓(xùn)的效果大打折扣。2）外聘培訓(xùn)師代替員工學(xué)習(xí)。這也是很多企業(yè)經(jīng)常用的方法。這種通用的做法，對(duì)企業(yè)打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的幫助也非常有限。大部分外聘培訓(xùn)師，只能做為期幾天的短期培訓(xùn)，培訓(xùn)師對(duì)企業(yè)的了解，只能是浮光掠影，不可能很深入。所以，培訓(xùn)的內(nèi)容，通用項(xiàng)多，而專用項(xiàng)少，不可能為企業(yè)量身定制，不可能非常的落地。員工的接收很可能是當(dāng)時(shí)聽著還可以，培訓(xùn)完基本上是又把所學(xué)內(nèi)容原封不動(dòng)地還給了外聘的培訓(xùn)師。企業(yè)可能花費(fèi)不菲，但效果可能平平。這種最佳實(shí)踐是使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都成為學(xué)習(xí)的主體，培訓(xùn)的主體，充分挖掘出團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的潛力，人人都是培訓(xùn)師，使培訓(xùn)的效果

31、最大化。具體的做法如下：要求駐外的所有銷售人員，每月回公司總部述職的時(shí)候，必須自己準(zhǔn)備一個(gè)培訓(xùn)課題，并專門安排一天以上的時(shí)間（視銷售人員的多少而定），進(jìn)行業(yè)務(wù)員之間的互動(dòng)培訓(xùn)。所有的銷售人員，都是培訓(xùn)師。企業(yè)的高層和外聘培訓(xùn)師沒有發(fā)言的權(quán)力，要“靠邊站”。每位銷售人員的演講時(shí)間一般定在半小時(shí)內(nèi)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容短小精悍，避免吃多嚼不爛。銷售人員培訓(xùn)的課題選擇，一定是圍繞自己的實(shí)際工作，所講的內(nèi)容必須實(shí)際、實(shí)用、實(shí)戰(zhàn)。嚴(yán)禁花拳繡腿，華而不實(shí)。銷售人員所選課題，在回公司總部述職前，就要提交公司高層審核通過。培訓(xùn)效果的評(píng)估，公司管理層不參與，不當(dāng)裁判，而是把裁判權(quán)交給每個(gè)銷售人員?；?dòng)培訓(xùn)時(shí)，發(fā)給每

32、位銷售人員一張互動(dòng)培訓(xùn)的評(píng)估表，按培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)技巧設(shè)置若干個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由每個(gè)銷售人員對(duì)其他銷售人員培訓(xùn)時(shí)的表現(xiàn)打分，當(dāng)然，不能給自己打分。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，根據(jù)銷售人員所打分?jǐn)?shù)對(duì)所有銷售人員進(jìn)行排名，對(duì)排名靠前的（如前三名，視銷售人員的多少而定）銷售人員，進(jìn)行正向的激勵(lì)。激勵(lì)不是物質(zhì)激勵(lì)，而是精神激勵(lì)，如對(duì)排名靠前者，由企業(yè)管理層頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并贈(zèng)送一本營銷方面的專業(yè)書籍。對(duì)排名倒數(shù)的，不進(jìn)行實(shí)際的處罰，而是進(jìn)行象征性的體罰，比如一次連續(xù)做三十個(gè)俯臥撐。更重要的是，這種做法不是只做一次。而是銷售人員每次回公司總部述職都要做的第一件事情。讓互動(dòng)培訓(xùn)成為一個(gè)例行項(xiàng)目，固化到營銷管理體系中。這種打造學(xué)習(xí)型營

33、銷團(tuán)隊(duì)的最佳實(shí)踐的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的。一是員工是主角，充分調(diào)動(dòng)了每位員工的積極性，使員工有更強(qiáng)的主動(dòng)參與意識(shí)，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”；二是能營造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非常強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)氣氛和學(xué)習(xí)環(huán)境，對(duì)員工施加良性的學(xué)習(xí)壓力（很簡單，人都要面子，特別是銷售人員，榮辱心更強(qiáng)，誰也不愿因?yàn)榕嘤?xùn)效果排名倒數(shù)，在團(tuán)隊(duì)面前丟面子），讓學(xué)習(xí)成為每位員工的第一需求。最實(shí)戰(zhàn)的智慧永遠(yuǎn)是來自于底層，來自于民間，而不是來自于高層，來自于外聘講師。所以，對(duì)企業(yè)的管理者，在打造學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不要“抱著金飯碗要飯”，要先挖掘自己公司內(nèi)部，自己公司身邊員工的“寶藏”。人人都是培訓(xùn)師，不失為一個(gè)打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最佳實(shí)踐，相

34、信對(duì)企業(yè)的各位會(huì)有所裨益。（三）建立營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制一個(gè)人在企業(yè)里能創(chuàng)造出多大的能力,就會(huì)有多大的價(jià)值出來,相應(yīng)也要有多大的報(bào)酬(收入),因此要建立營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。要求員工早來兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓員工多付出些許努力，使顧客滿意。在<<超級(jí)激勵(lì)>>（super motivation）一書中，作者dean spitzer(司弼介)指出，70%的員工不如以前受激勵(lì)；80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績；而50%的員工只是為了保住飯碗工作。公司提供很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周

35、的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工，隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到想要的激勵(lì)效果。假設(shè)公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺，但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員 工業(yè)績直接掛鉤。減少非激勵(lì)因素士氣高漲的

36、員工不一定是備受激勵(lì)的員工。如果很好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那什么能顯出奇跡？為了激勵(lì)員工，該去改變員工還是改變的公司？答案是：改變的公司。改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對(duì)其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。1、員工都有自我激勵(lì)的本能你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在 企業(yè) 中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以

37、施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；對(duì)員工業(yè)績沒有明確期望值；設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；讓員工參加拖沓的會(huì)議；在員工中推行內(nèi)部競爭；沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見；容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；對(duì)待員工不公正；未能充分發(fā)揮員工能力。2、利用人的愿望 要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資

38、源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵(lì)機(jī)制，人們關(guān)注得比較少但這往往更帶有決定性的意義。3、對(duì)員工的有效激勵(lì)人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。真是這樣嗎？員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。事實(shí)上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會(huì)不會(huì)再生、重復(fù)出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時(shí)候，需要的是得到食物。此

39、時(shí)請(qǐng)他搬運(yùn)貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他這種有效果的行為搬貨物而得以充饑會(huì)不會(huì)因?yàn)樾枨蟮玫綕M足就再生、重復(fù)出現(xiàn)：下一次請(qǐng)他搬貨物，他會(huì)搬嗎？不一定。這要看對(duì)此事的評(píng)價(jià)如何。評(píng)價(jià)很好，他就會(huì)搬，他能果腹就很滿意了，當(dāng)然會(huì)再搬；評(píng)價(jià)不好，他就不搬，對(duì)僅僅果腹嗤之以鼻，自然不肯再搬。人們由需要而產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果。有效果不一定產(chǎn)生激勵(lì)，必須有好的評(píng)價(jià)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，評(píng)價(jià)是激勵(lì)問題的關(guān)鍵所在。評(píng)價(jià)有兩類：1）他人的評(píng)價(jià)。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩他人評(píng)價(jià)于是他打得愈加勇猛。他人的評(píng)價(jià)產(chǎn)生了激勵(lì)作用。在管理上，如對(duì)員工工作的認(rèn)可、首肯、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)都是“來

40、自他人的評(píng)價(jià)”，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。管理人員應(yīng)當(dāng)善加利用，不要吝惜適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，就能夠產(chǎn)生很好的員工激勵(lì)作用。不見得要給員工很多的獎(jiǎng)金和福利才能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)閮烧卟⒉怀烧取?）自我評(píng)價(jià)。猶如跳高運(yùn)動(dòng)員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好自我評(píng)價(jià)于是他的臨場表現(xiàn)愈好。自我評(píng)價(jià)起了激勵(lì)作用。在管理上，管理者與員工共同確定了目標(biāo)，員工實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)后自我評(píng)價(jià)很好，就能起激勵(lì)作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實(shí)現(xiàn)之后，都起激勵(lì)作用。管理者都可以善加利用。4、企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制起決定性作用激勵(lì)并不是孤立的事件。不要以為管理者一對(duì)一地對(duì)員工進(jìn)行了正確的激勵(lì)工作，員工就都會(huì)受到有效的激勵(lì)。就單單是評(píng)價(jià)

41、本身，也是相互影響的。兩個(gè)員工做好了相類似的工作。管理者給甲評(píng)價(jià)說“不錯(cuò)！”給乙評(píng)價(jià)說“好極了！”。相互比較的結(jié)果，給甲的評(píng)價(jià)“不錯(cuò)！”就成為相對(duì)較“差”的評(píng)價(jià)而起不了激勵(lì)作用。顯然，評(píng)價(jià)受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，激勵(lì)在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立事件。因此，企業(yè)的整體的機(jī)制必然對(duì)激勵(lì)起決定性的作用，對(duì)員工的激勵(lì)是否有效，存在更重要的問題在建構(gòu)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。比如，在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員工對(duì)上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則，對(duì)上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)對(duì)上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對(duì)其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映交相稱贊，以求得逞，正如不肯亂開高價(jià)藥以求回扣的醫(yī)生“群眾反映很壞”那樣）。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：