三問企業(yè)員工績效管理

1、“三問”企業(yè)員工績效管理隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績效管理已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。可以說，員工績效管理， 是每個發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會、總經(jīng)理，下至HR 經(jīng)理和各部門直線經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結(jié)果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結(jié)合自己從事HR的實(shí)踐經(jīng)歷，從三個“問題”入手做些剖析：為什么要做員工績效管理這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績效管理的企業(yè)首先必須回答的問題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認(rèn)識和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現(xiàn)是：1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實(shí)踐中最典型

2、的認(rèn)識誤區(qū)，由于相當(dāng)多的企業(yè)把員工績效考核結(jié)果直接與工資或獎金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999 年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設(shè)計初衷是“以責(zé)定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體考核標(biāo)準(zhǔn)， 是依據(jù)職務(wù)說明書設(shè)定的， 并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據(jù)和浮動收入依據(jù)。為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合， 進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作。同時，進(jìn)行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革， 將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效

3、日?？冃闆r的直接體現(xiàn)。應(yīng)該說這樣的設(shè)計思路本沒有錯，但在實(shí)際執(zhí)行過程中， 由于公司在考核定位和思路上宣傳不足， 執(zhí)行管理層對考核的認(rèn)識不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成了令箭，只要發(fā)現(xiàn)問題，就搬出考核標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種 “考核就是為了扣錢” 的心理認(rèn)識， 開始有了對考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒。 后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設(shè)計思路和定位在員工內(nèi)部進(jìn)行了宣傳，并對相關(guān)執(zhí)考人員進(jìn)行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路，嚴(yán)重影響了績效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，

4、即沒有統(tǒng)一公司上下對考核定位的認(rèn)識，特別是沒有把認(rèn)識統(tǒng)一到 “員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點(diǎn)上來。2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認(rèn)識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認(rèn)為員工績效管理的目的就是為了加強(qiáng)對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認(rèn)識的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設(shè)計績效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時， 并不是從開發(fā)員工績效的本意出發(fā)，而是簡單地認(rèn)為績效管理其實(shí)就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現(xiàn) “只考下級不考上級” 或“重考下級輕考上級” 等奇怪的現(xiàn)象。造成這種狀況的無外乎還是認(rèn)識問題，一種原因是公司決策

5、層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認(rèn)識偏差；另一種原因是考核執(zhí)行部門、 直線經(jīng)理和主管在考核過程中，和考核設(shè)計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質(zhì)所在。怎樣做員工績效管理這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績效管理的企業(yè)所必須回答的第二個問題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計一個科學(xué)合理的績效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA 循環(huán)設(shè)計，按照工作目標(biāo)計劃設(shè)定績效指標(biāo)確定考核周期和考核關(guān)系考核進(jìn)行中的反饋與溝通考核結(jié)束后的評價與改進(jìn)。流程看起來很簡單，但操作起來卻并不容易：1.在績效考核指標(biāo)

6、的設(shè)定上，實(shí)踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績效指標(biāo)（行為、責(zé)任、紀(jì)律等） ，輕關(guān)鍵績效指標(biāo)（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等）。也就是說有些企業(yè)在設(shè)定員工績效指標(biāo)時，沒有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話說，績效指標(biāo)關(guān)注的內(nèi)容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業(yè)務(wù)方面的考核比重卻很少。 因此設(shè)定員工績效指標(biāo)時一定要注意指標(biāo)比例的科學(xué)性和重點(diǎn)性；筆者所在的公司在制訂員工的績效指標(biāo)時，主要的依據(jù)是職務(wù)說明書；在績效考核體系運(yùn)行初期， 由于具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是與各自崗位職責(zé)相對應(yīng)的，所以員工對績效考核體系都沒有什么異議。但隨著績效管理力度的不斷加大，以及公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，對績效考核體系造成

7、了一定沖擊，員工中開始有不滿的聲音，認(rèn)為舊的績效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對性”、“該考的沒考、不該考的卻偏考”等意見。2004 年底，人力資源部為此專門在員工中做了一次問卷調(diào)查， 并召集各部門負(fù)責(zé)人和部分一線員工開了一次員工績效考核體系評價會， 在吸收各方面意見的基礎(chǔ)上， 認(rèn)識到舊的考核條款確實(shí)存在問題， 特別是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立上“大而全”，沒有針對性和重點(diǎn)性。人力資源部接著在2005 年初組織了一次由各部門參與的員工績效標(biāo)準(zhǔn)大修訂，尤其在關(guān)鍵績效指標(biāo)的修訂上注重遵循“SMART ”設(shè)計原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實(shí)踐中收到了初步成效； 第二種傾向是對同類崗位的績效指標(biāo)或

8、同一崗位不同時期的績效指標(biāo)搞“一刀切” ，即在設(shè)定指標(biāo)時沒有考慮同類崗位之間以及同一崗位不同時期間的差異性，考核指標(biāo)趨于僵化， 缺乏針對性， 其結(jié)果必然影響考核的效果。 例如同樣是質(zhì)量檢驗(yàn)員， 但由于不同工作車間的檢驗(yàn)員工作方向、工作條件等有所不同， 所以在設(shè)立績效指標(biāo)時也應(yīng)有所區(qū)別。即使是同一崗位的質(zhì)量檢驗(yàn)員， 由于其不同時期所面臨的目標(biāo)任務(wù)不同，考核指標(biāo)也要相應(yīng)變化。2.在績效考核周期的確定上， 實(shí)踐中應(yīng)力避與實(shí)際工作崗位和工作進(jìn)度相沖突。例如一線生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)情況一般是采取日報制或月報制，所以考核周期可以考慮按月進(jìn)行； 但技術(shù)研發(fā)崗位工作一般按具體項目進(jìn)行，工作完成周期因技術(shù)項目不同而

9、不同，這時候就要考慮靈活設(shè)定考核周期。3.在考核執(zhí)行中的反饋、溝通與改進(jìn)上，實(shí)踐中最容易出現(xiàn)的問題就是“有反饋無溝通”或“有溝通無改進(jìn)” ，工作只停留在表面上。其實(shí)，反饋、溝通、改進(jìn)作為PDCA 循環(huán)工作流程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，它同樣是關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)員工績效管理終極目標(biāo)的關(guān)鍵因素。當(dāng)前企業(yè)里大力提倡 “目標(biāo) +溝通” 績效管理方式，根源也在此。 沒有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績效的改進(jìn)，更談不上及時跟蹤現(xiàn)實(shí)變化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)動態(tài)績效考核和整體績效考核。需注意的是，在“目標(biāo) +溝通”績效管理方式中，目標(biāo)是溝通的方向，溝通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。“溝通”不僅包括執(zhí)考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與

10、部門間的橫向溝通，特別是作為績效考核體系設(shè)計者的人力資源部與各直線管理部門之間的溝通。由誰做員工績效管理這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績效管理的企業(yè)所必須回答的第三個問題。一個完整的員工績效考核體系光靠軟指標(biāo)還不夠，執(zhí)行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰做”的問題。筆者以為，回答這個問題應(yīng)著重從以下兩點(diǎn)考慮：1.從員工層面看，需在執(zhí)考人與被考人之間劃分明確的績效考核關(guān)系，合理地確立執(zhí)考人員授權(quán)范圍。 筆者目前所在公司的考核關(guān)系是按照上下左右聯(lián)動的360 度考核模式設(shè)立的， 即每個被考崗位的執(zhí)考人都必須是與該崗位發(fā)生實(shí)際工作聯(lián)系的人員。 具體來說， 每個崗位的員工可能同時接受來自于上級、下

11、級或其他部門人員等多個方向的考核。多方向的考核關(guān)系設(shè)計， 在一定程度上保證了員工績效考核的全面性和公平性。2.從部門層面看， 需在人力資源部與各直線管理部門之間劃分明確的績效管理責(zé)權(quán)關(guān)系，力爭“互動互利，全民參與”。由于在實(shí)踐中，人力資源部往往是公司員工績效考核體系的設(shè)計者和發(fā)動者。因此很多人特別是很多直線經(jīng)理和主管容易把績效管理認(rèn)為“是人力資源部一個部門的事情”。他們在實(shí)際工作中經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績效考核， 績效考核結(jié)果報表做了沒有， 考核評優(yōu)能否多發(fā)獎金等等， 并在執(zhí)行績效管理過程中被動應(yīng)付，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，簡單填表，隨便打分，象征性地簽字， 至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們很少關(guān)心。 這屬于人們對績效管理認(rèn)識的典型誤區(qū)。其實(shí)，筆者認(rèn)為扭轉(zhuǎn)這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口， 即在設(shè)計員工績效考核體系時