【精品】架子隊管理文件

1、鐵道部關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見鐵道部關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見為適應大規(guī)模鐵路 建設需要，確保鐵路建設工程質(zhì)量和施工安全，充分調(diào)動社會資源積 極參與鐵路建設，進一步規(guī)范鐵路建設項目施工用工行為，根據(jù)國家 有關(guān)法律法規(guī)，現(xiàn)就鐵路工程建設項目提倡架子隊管理模式提出以下 指導意見：一、充分認識架子隊管理模式的重要意義隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建設項目施工現(xiàn)場勞動用工模式 已發(fā)生較大變化，需要采用新型勞動用工管理模式以適應建設發(fā)展要 求，架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式，較為理想的 勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動力 資源，實現(xiàn)施工企業(yè)施工

2、現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運 作，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體系流于形式，對確保建設工程質(zhì)量 和施工安全具有重大意義。在當前大規(guī)模、高標準鐵路建設全面推進的形勢下，采用架子隊 管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設質(zhì)量、安全、工期等目標的 順利實現(xiàn)，是直接、有效的施工生產(chǎn)方式；有利于施工企業(yè)強化對作 業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行； 有利于提高職工技術(shù)素質(zhì)。各建設單位和施工企業(yè)必須充分認識采用 架子隊管理模式組織施工的優(yōu)越性和重要性。二、采用架子隊管理模式的基本原則1. 架子隊是鐵路工程建設項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是 以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為

3、施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以 勞務企業(yè)的勞務人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者 （統(tǒng)稱勞務作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。2鐵路建設工程施工提倡架子隊管理模式，鐵路既有線擴能改造 （含鐵路樞紐）、軟土路基處理、重難點橋隧工程及其他重要結(jié)構(gòu)物、 鋪軌架梁、四電工程以及應急工程等，原則上應實行架子隊管理模式 施工。3.鐵路建設單位要引導施工企業(yè)采用架子隊管理模式組織鐵路 工程施工，在招標文件中明確使用架子隊的相關(guān)內(nèi)容。施工企業(yè)在參 與鐵路工程建設項目投標時，要在投標文件中載明勞務用工計劃，載 明所投標段架子隊設置及數(shù)量、架子隊構(gòu)成及主要組成人員名單，并 承諾在中標后據(jù)此安排組織工程施工和管

4、理。三、架子隊組建及其管理1架子隊應按照"管理有效，監(jiān)控有力，運作高效"的原則組建。 架子隊要設置專職隊長、技術(shù)負責人，配置技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、 材料、領工員、工班長等架子隊主要組成人員。各崗位要明確職責， 落實責任。2 架子隊主要組成人員應由施工企業(yè)正式職工擔任，應具有相應 的作業(yè)技能，并經(jīng)過崗位培訓合格后方可持證上崗。領工員、工班長 同時必須具備相應的組織能力和豐富的施工實踐經(jīng)驗，其人員數(shù)量應 能滿足施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理、各施工環(huán)節(jié)和過程不間斷監(jiān)督的需要。3.施工現(xiàn)場所有勞務作業(yè)人員應納入架子隊統(tǒng)一集中管理，由架 子隊按照施工組織安排統(tǒng)籌勞務作業(yè)任務。班組作業(yè)人員應在領

5、工員 和工班長的帶領下進行作業(yè)，確保每個工序和作業(yè)面有領工員、技術(shù) 員、安全員跟班作業(yè)。4架子隊應建立和實行技術(shù)交底制度，技術(shù)負責人就工程作業(yè)工 序和環(huán)節(jié)向領工員、工班長進行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要 歸類存檔備查。領工員、工班長應在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進行 工作和安全交底。5 架子隊主要組成人員在施工過程中應保持穩(wěn)定和完整，應根據(jù) 施工組織安排及工程進度，適時調(diào)整作業(yè)班組用工數(shù)量。四、規(guī)范架子隊用工行為的措施1施工企業(yè)接受勞務企業(yè)勞務人員時，應與勞務企業(yè)簽訂勞務協(xié) 議，并應檢查驗證勞務企業(yè)與勞務人員簽訂的勞動合同。未簽勞動合 同的不得進入施工現(xiàn)場從事勞務作業(yè)活動。2 施工企業(yè)應建立

6、勞務作業(yè)人員培訓和持證上崗制度，對其進行 崗前專業(yè)培訓，培訓合格后可上崗，培訓情況應當記錄在教育培訓檔 案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書；從事特 殊工種的，還應取得特種作業(yè)證書。3施工企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定及標準為勞務作業(yè)人員提供符合安 全、衛(wèi)生標準的生產(chǎn)環(huán)境、生活設施、居住條件、作業(yè)條件、機械設 備和安全防護用具，不得歧視勞務作業(yè)人員。4施工企業(yè)應建立勞務作業(yè)人員工資支付保障制度，在開戶銀行設立 勞務作業(yè)人員工資基金專戶。五、加強對架子隊用工情況的檢查與監(jiān)管1.施工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，設置勞務管理機構(gòu)， 配備與勞務用工規(guī)模相適應的管理人員，優(yōu)選勞務隊伍，加強勞務用

7、 工管理。施工現(xiàn)場項目管理機構(gòu)，應配備專職勞務管理人員。2施工企業(yè)要建立健全勞務管理制度，對勞務作業(yè)人員登記造 冊，記錄其身份證號、職業(yè)資格證書號、勞動合同編號以及業(yè)績和信 用等情況，基本情況報建設單位、監(jiān)理單位備案。3建設、監(jiān)理單位要建立對施工企業(yè)現(xiàn)場管理機構(gòu)人員等的核查 制度，檢查施工企業(yè)是否按照投標承諾組建和管理架子隊、設置勞務 管理機構(gòu)或人員、使用勞務作業(yè)人員等。對架子隊工作情況要進行檢 查，發(fā)現(xiàn)架子隊、勞務企業(yè)使用不合格的勞務作業(yè)人員或包工隊時， 必須及時向施工企業(yè)發(fā)出正式書面通知（通知存檔備查），要求施工 企業(yè)限期整改，清退不合格勞務作業(yè)人員或包工隊。4建設單位要建立參建企業(yè)信用檔

8、案，將投標中人員與設備承諾 兌現(xiàn)核查情況、使用包工隊現(xiàn)象和不合格勞務作業(yè)人員情況，記入該 企業(yè)信用檔案，納入相關(guān)信譽評價中，并將信用信息按有關(guān)規(guī)定報送 上級主管部門。去于“架子隊“管理模式實際操作中存在難點與問題為杜絕鐵路建設項目"轉(zhuǎn)包、違法分包”等問題,鐵道部關(guān)于積極倡 導架子隊管理模式的指導意見（鐵建設2008j51號）要求各建設 單位積極推廣架子隊管理模式,為保證大規(guī)模鐵路又好又快進行。架子隊是鐵路工程建設項目為規(guī)范施工現(xiàn)場管理而組建的基層施工 作業(yè)隊伍,是以旌工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理 與管控層,以勞務企業(yè)的勞務人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他 社會勞動者

9、（統(tǒng)稱勞務作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。架子隊 是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動用工管 理模式。采用架子隊管理模式,能夠充分利用社會勞動資源,實現(xiàn)施 工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行,防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安 全保證體統(tǒng)流于形式,對確保建設工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。 同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑, 是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。從出發(fā)點來說,如果施工企業(yè)正真按照'喋子隊管理模式"z組織施工, 對保護農(nóng)民工合法權(quán)益和提供工程質(zhì)量重大意義。但是,由于相關(guān)體 制,法律改革未能及時與之配套,在

10、實際操作中存在一些難點:1、“架子隊”的作業(yè)人員主要由勞務企業(yè)的勞務人員和與施工單位簽訂合同的勞動者組成。勞務資質(zhì)序列較晚,現(xiàn)有勞務公司規(guī)模遠遠 不滿足鐵路大規(guī)模建設需求。因此,尋找有豐富施工經(jīng)驗的勞務企業(yè) 難度比較大。另外,由施工單位直接簽訂的勞務人員,部分人員為當 地農(nóng)民,不像勞務公司的人員已經(jīng)職業(yè)化,農(nóng)忙時節(jié),會造成施工現(xiàn) 場人員不穩(wěn)定,尤其工期緊,任務重的情況下,加大了企業(yè)的管理難 度,也增加了施工企業(yè)的“進度風險”。同時,未職業(yè)化的勞務人員 的操作水平也低,不利于提高工程質(zhì)量。2、近年受物價上漲影響,市場人工費一路飆升,而概預（算）編制 辦法的“定額人工費”偏低。而定額人工費的單價調(diào)

11、整也不到位,造 成施工單位的人工費成本偏高。3、目前大多數(shù)勞務企業(yè)屬于新成立的企業(yè),按目前的稅收政策,每 一項工程,總承包企業(yè)已經(jīng)按工程總額繳納營業(yè)稅、城市維護建設稅、 教育附加稅,其中工程總額就已經(jīng)包含了人工費。然而勞務公司作為 獨立法人的建筑勞務企業(yè),又要交相應的營業(yè)稅,從而出現(xiàn)了重復交 稅。不僅如此,目前稅務部門把建筑勞務企業(yè)歸并到服務性行業(yè)范圍 納稅,而服務行業(yè)的營業(yè)稅率一般比建筑行業(yè)高,造成了建筑勞務企 業(yè)的稅費標準適當。由此,建筑勞務企業(yè)相應提高勞務費,造成整個 項目的人工費提高。另外,勞務企業(yè)為維持正常經(jīng)營的憶理費、勞務 人員社會保障費用及利潤等在勞務價格中沒有明確規(guī)定，不利于勞

12、務 企業(yè)提升作業(yè)人員的整體素質(zhì)。4、“鐵打的營盤，流水的兵”，建筑行業(yè)的特殊性，項目管理機構(gòu) 的臨時性，注定建筑勞務人員的流動性。在社會保障方面受區(qū)域限制， 給勞務人員和施工單位帶來極大不便。如果社會保障機制改革，能達 到“社會保障一卡通”，不受區(qū)域限制，就能更好地保障勞務人員的 社會保障。5、每一個架子隊的主要管理人員必須是施工單位的正式員工擔任， 如果架子隊數(shù)量多了，需要的管理人員就比較多，這不利于打造智力 型、管理型企業(yè)，同時，增加了項目的管理成本和難度。也與國家總 承包、專業(yè)承包、勞務分包等資質(zhì)安排和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃不符。因此，一項政策執(zhí)行和一項措施的推廣，是要相應的配套政策和措施 來保障的，

13、否則就會存在一定的難度，而且會被扭曲。關(guān)于實施架子隊管理模式的指導意見公司所屬各單位：為規(guī)避外部勞務風險，挖掘企業(yè)效益，提升公司核心競爭力，根據(jù)鐵 道部關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見文件精神和總公司、 集團公司的有關(guān)要求，結(jié)合公司實際，現(xiàn)對項目部實施架子隊管理模 式提出如下指導意見。一、架子隊構(gòu)成架子隊實行隊長負責制。其編制為三級垂直管理模式：每個架子隊轄 設幾個工班，每個工班轄設若干作業(yè)小組（工班和作業(yè)小組人員編制 規(guī)模項目部依據(jù)工程任務確定）。隊領導層（項目部可依據(jù)項目管理實際確定隊領導層構(gòu)成及人員數(shù)量 配置）：隊長一名、副隊長一名、技術(shù)員一名、計劃核算員兩名、設 備物資保管員一名、

14、后勤保障員一名，以上人員原則上由公司正式職 工擔任。工班層：每個工班設工班長一名。工班長原則上由公司正式職工擔任 也可依據(jù)需要進行外聘；作業(yè)小組勞務工原則上全部由外招人員組 成。二.職責權(quán)限及任職條件1、公司機關(guān)相關(guān)職能部室制定相關(guān)業(yè)務規(guī)定以支持本指導意見的有 效實施。機關(guān)各部室按照公司相關(guān)制度對項目部實行服務、指導、協(xié)調(diào)、控制、 監(jiān)督等。人力資源部負責建立各項目架子隊動態(tài)管理檔案。指導并參與階段性 考核，負責調(diào)劑。2、項目部有權(quán)合理調(diào)配各架子隊的人力、物力等資源。在施工過程中，項目部有權(quán)對因管理不力及其他原因，造成潛虧或存 在其他重大問題的架子隊領導成員進行撤換，并追究責任人的違規(guī)行 為。項

15、目部提供相關(guān)對口業(yè)務管理和項目總體調(diào)控。其中試驗、測量、工 程資料、財務、物資設備采購等應由項目部統(tǒng)一管理。項目部計劃部門負責架子隊責任成本控制管理。項目部負責協(xié)調(diào)外部關(guān)系和各隊間關(guān)系，負責為架子隊施工營造良好 的外部環(huán)境。3、隊長: 職責：（1）、依據(jù)承包合同對所承包工程負全責。（2）、協(xié)調(diào)隊與 隊之間，隊與項目部之間，隊內(nèi)各班組之間的關(guān)系。（3）、接受項 目部的監(jiān)督、指導、管理。（4）、負責架子隊管理和持續(xù)健康發(fā)展。權(quán)限：（1）、有權(quán)選擇或建議撤換其他領導層成員，辭退或解聘作 業(yè)組勞務工。（2）、有權(quán)決定隊內(nèi)獎金分配。任職條件：（1）、正式職工。（2）、有五年以上施工管理經(jīng)驗，具 有豐富的

16、隊伍協(xié)調(diào)能力，曾擔任過一年以上副隊長職務。（該條適用 于架子隊實施成熟階段）（3）、具有較強的組織能力、協(xié)調(diào)能力和 應變能力，具有一定的工程管理業(yè)績。（4）、具有良好的道德品質(zhì), 能公正廉明、以身作則、賞罰分明。（5）、其他可由項目部根據(jù)實 際進行補充。4、副隊長：職責：（1）、協(xié)助隊長做好隊內(nèi)各項管理工作。（2）、全面協(xié)調(diào)調(diào) 度隊內(nèi)生產(chǎn)要素搞好生產(chǎn)。（3）、參與隊內(nèi)決策。任職資格：曾擔任過三年以上工長職務（初始建立階段指項目部技術(shù) 工長，架子隊成熟階段指架子隊工長），四年以上施工管理經(jīng)驗。5、技術(shù)員職責：（1）、負責解決隊內(nèi)施工生產(chǎn)技術(shù)問題。（2）、負責施工進 度控制、安全質(zhì)量控制。（3）、

17、下達施工任務（4）組織產(chǎn)品驗收。 任職資格：（1）、具有三年以上施工管理經(jīng)驗。（2）、熟悉規(guī)范、 圖紙，能解決技術(shù)問題，勝任產(chǎn)品驗收職責。（3）、對施工組織具 有前瞻性。6、計劃核算員該崗位十分重要，須高素質(zhì)人擔任，不足可向全公司招聘。至少應 有兩名，其中一人負責現(xiàn)場工量確認。一人負責隊內(nèi)項目測算，責任 成本分析，與項目部計劃部門核量。職責：（1）、負責隊內(nèi)工料成本用量分析。（2）、計量確認成品半 成品數(shù)量或日工。（3）、負責成本控制。任職資格：（1）、具有三年以上項目計劃工作經(jīng)歷。（2）、能熟練 使用計算機對人機料進行分析測算。7、設備物資保管員職責：（1）、負責生產(chǎn)物資驗收、入庫、出庫管理

18、。（2）、參與項 目部采購或租賃機具.設備。（3）、負責本隊設備維修保養(yǎng)。任職資格：（1）、具有兩年以上物資設備采購保管經(jīng)歷。（2）、對 物資設備性能、市場行情有一定了解。（3）、具有一年以上庫房管 理經(jīng)驗。（4）、工作細致、責任心較強。8、后勤保障員 職責：（1）、負責建家建線。（2）、負責隊級生活保障。（3）、 負責食堂、宿舍和隊部管理。任職資格：（1）、誠實、正直、工作細致、責任心強。（2）、高中 以上文化程度。9、工班長職責：（1）、協(xié)調(diào)調(diào)度各作業(yè)組人機料等要素組織生產(chǎn)。（2）、負 責管理各作業(yè)組隊伍。（3）、負責本工班的安全質(zhì)量管理和進度控 制。（4）、負責半成品、成品質(zhì)量驗收、參與

19、工量確認。任職資格：（1）、具有較豐富隊伍管理、施工組織經(jīng)驗。（2）、能 熟悉使用圖紙指導施工生產(chǎn)。（3）、具有技術(shù)員以上職稱。（4）、 曾擔任過兩年以上作業(yè)組組長職務（適用于架子隊成熟期）。10、作業(yè)組組長職責：（1）、組織勞務工合格完成工程任務。（2）、管理本組勞務 工和料具。（3）、負責派工日志記錄。（4）、解決勞務工操作中的 實際問題。任職資格：（1）、具有三年以上本專業(yè)操作經(jīng)驗，有一定的施工組 織經(jīng)驗。（2）、口碑好、責任心強。組長確定：先暫時指定再通過實踐考核后確定或維持原有小組構(gòu)成依 據(jù)觀察考評進行更換或項目部直接指派學員鍛煉擔任該職務。三、組織運作（一）、準備工作：1. 項目部

20、制訂招工、考核標準，工量計量標準；制訂隊伍管理、工 程任務發(fā)包辦法，制訂優(yōu)秀架子隊評選獎勵辦法、虧損處罰細則，成 本控制點及核驗細則等。2、精簡項目部人數(shù)充實一線架子隊管理層，對項目部部室職責進行 調(diào)整以適應架子隊運行和管理。（二）、工程任務發(fā)包：架子隊初建時期應先從最易控制，最熟悉的工藝子項劃定承包范圍， 進行責任成本預算，明確出各項責任成本控制指標。編制內(nèi)部承包合 同，對內(nèi)發(fā)包（預留足夠籌備時間）。須堅持小規(guī)模試點、探索總結(jié)、 逐步推廣的原則。內(nèi)部承包單價要參照集團公司編制的通用施工定 額并結(jié)合項目實際確定。架子隊進入成熟期，項目部應將利潤較大的工程任務發(fā)包給架子隊進 行施工；對難以控制經(jīng)

21、營風險、專業(yè)性較強的工程任務以不可調(diào)單價 發(fā)包給外協(xié)專業(yè)隊施工。（三）、架子隊領導層確定：1、由正式職工自我推薦、項目部審核、篩選、集體研究后確定出隊 領導層。2、架子隊領導層上繳一定比例（由項目部依據(jù)發(fā)包項目實際確定） 風險管理金。3、架子隊隊長與項目部經(jīng)理簽訂工程任務內(nèi)部責任承包合同。該合同側(cè)重責任成本控制，由項目部參照中鐵十八局集團有限公司 責任成本管理暫行辦法司經(jīng)管2007 55號文件和北京中鐵大都 工程有限公司工程項目管理辦法2007j32號文件，并結(jié)合項目實 際編制合同樣本，經(jīng)公司經(jīng)濟管理部組織相關(guān)部門審核后實施。4、對技術(shù)含量高或管理難度大的可由公司人力資源部組織在全公司 范圍內(nèi)

22、選擇、調(diào)配架子隊管理層。（四）、招工：1、勞務工來源：（1）、有合作經(jīng)歷，愿意接受我公司編制的成熟作 業(yè)小組。（2）、下崗或待崗職工自己組織的作業(yè)小組。（3）、勞務 市場（4）、勞務公司派出專業(yè)作業(yè)小組。（5）、愿意合作并接受我 公司編制的外部勞務組。2、勞務工要求：（1）、身體健康、無職業(yè)病和傳染病；廚師要有健 康證，特殊工種須有特殊工種上崗證。（2）、有身份證及當?shù)卣?所開出的外出務工許可證。（3）、年齡滿18周歲，非在逃罪犯。（4）、 技術(shù)過硬，能熟練完成本職工作，有三年以上本工種從業(yè)經(jīng)歷（普工 不做此要求）。（5）、其他應符合公司及國家勞務用工規(guī)定。3、招工程序：（1）、招工由項目部

23、依據(jù)工程性質(zhì)、數(shù)量、進度、安 全、質(zhì)量等要素要求及本工種特點編制招工計劃，報公司人力資源部 批準，由項目部辦公室實施招工。（2）、項目部和隊級管理層共同 組成考核小組對應招人員進行篩選，符合條件的進行編組并指定小組 長負責期間管理。（3）、項目部編制錄用勞務工申請表，報公司人 力資源部備案。（4）、由公司人力資源部組織簽訂勞務用工合同。（5）、其他執(zhí)行公司外部勞務管理程序。（五）、崗前培訓1、隊級領導層培訓由公司人力資源部組織，項目部具體實施。培訓 內(nèi)容：生產(chǎn)管理，成本控制，法律法規(guī)，勞務管理、風險控制等知識。 培訓時間：累計不少于36小時。2、勞務工培訓：由項目部組織實施。培訓內(nèi)容：1公司及

24、項目部相 關(guān)的規(guī)章制度，如現(xiàn)場管理規(guī)定、處罰獎勵細則、計量標準、工資支 付方式及標準等。2崗前安全教育：防護用品使用、操作規(guī)程、現(xiàn)場 危險源、事故避險、現(xiàn)場自救方法、傷員處理方法和事故報告處理要 點，工種安全交底，項目部安全管理規(guī)定等培訓時間：累計不少于48小時。（六）、配置生產(chǎn)生活資料此過程可與培訓工作同時進行。程序：作業(yè)小組組長列出生產(chǎn)、生活 資料配置申請表t隊長審核t項目部逐級審批t項目部負責采購t 隊內(nèi)保管、發(fā)放；工機具、設備采購（含租賃）依據(jù)上列程序由項目 部物資設備部門負責采購或租賃。物資設備采購執(zhí)行采購控制程 序。設備租賃應優(yōu)先考慮公司機械租賃公司現(xiàn)有設備；購買大型設備需項 目部

25、和隊級領導層集體決策執(zhí)行采購控制程序。（七）、施工過程控制1、隊技術(shù)員會同計劃核算員、工長依據(jù)承包合同和項目部總體施工 進度安排合理分解、確定每項具體工作進度安排和工作要求，填寫工 作任務指令下達各作業(yè)班組。工作任務指令內(nèi)容應有執(zhí)行班組、具 體任務、完成標準、完成時間、計量方法、工機具配置要求、技術(shù)安 全要點、下達時間等，具體表式由項目部設計。2、技術(shù)人員提出用工計劃、材料采購計劃、機械設備采購或租賃計 劃（需提前15天提交項目部物資設備部門）。3、作業(yè)班組依據(jù)工作任務指令組織分工安排，填寫派工日志（其 內(nèi)容具體包括：派工時間、執(zhí)行人、具體任務、完成工量數(shù)額、驗收 情況、勞務工簽字、備注等內(nèi)容

26、）。4、組長填寫機具使用申請表，工長簽字同意后到物資設備保管員處 領取機具（對常用和連續(xù)性作業(yè)使用工具可由作業(yè)組內(nèi)進行保管，須 有借用手續(xù)）。5、任務完成后由組長、工班長、計劃核算員統(tǒng)一驗收，合格后記入 派工日志。隱敝工程應有下道工序作業(yè)組長共同進行驗收。項目部安 質(zhì)部門依據(jù)驗收規(guī)范負責項目子項級以上部位驗收。6、由勞務工責任造成的返工、返修處理要詳細記錄在派工日志中， 損失部分由計劃核算員確認數(shù)量。工長、計劃核算員、組長、勞務工 共同簽字確認，作為結(jié)算原始憑證。7、因施工方案變更、工程量增減、材料價格變化或責任范圍發(fā)生變 化時項目部施工管理部門要及時通知架子隊，計劃部門要做好相關(guān)調(diào) 整。8、

27、作業(yè)小組每天進行施工總結(jié)、布置明天任務安排、工量核對。9、工長每周進行作業(yè)班組評比、獎罰公示、工量核對。計劃核算員 每周和工長核算一次工量，記入周工量核對表，作為每月結(jié)算原始憑 證及與項目部計劃部門核對工量依據(jù)。10、計劃核算員每周對工料進行分析，動態(tài)掌握效益情況。11、項目部每周召開周例會對架子隊運行管理進行分析、總結(jié)。12、工資支付：架子隊成員工資全部實行績效工資。架子隊依據(jù)勞務工人所完成的有 效工量編制工資表，項目部計劃部門依據(jù)責任成本考核指標完成情況 實施考核，項目財務部審核后經(jīng)項目經(jīng)理批準、支付。架子隊勞務工人工資暫定為：完成的有效工量x應支付的單價比例。（比例由項目部確定）架子隊領

28、導層工資暫定為：績效工資=當期責任利潤x效益工資提成 率。（提成由項目部確定）績效工資的計算、考核、管理具體辦法和標準由項目部參照中鐵十 八局集團有限公司責任成本管理暫行辦法司經(jīng)管2007 55號文件 精神探索研究制定。財務部對每個架子隊成員建立銀行卡，實施銀行支付工資。對獎金 可選擇現(xiàn)金支付，項目部工程部門進行張榜公示。%1. 成本控制1、項目部計劃部門詳細測算工程成本，預留合理利潤進行發(fā)包。2、隊計劃核算員依據(jù)承包合同做出人機料分析表，確定出每平米材 料用量和用工定額，作為任務劃分、控制領料、工料核算、設備臺班 消耗的控制標準。3、技術(shù)員依據(jù)人機料分析表制定具體工作任務指令。力求工序 安排

29、順應天時、符合地利、物盡其用、人盡其能。技術(shù)員從施工工藝 角度挖掘增產(chǎn)增收施工工藝（如材料使用方法、周轉(zhuǎn)材料的截拆、廢 料再利用方法）。工作任務指令制訂須征求工長意見，力求符合隊伍具體實際，做 好溝通，確保行動一致。4、計劃核算員嚴格辦事程序及時進行工量確認，承擔超標、超實確 認責任。5、項目部計劃部門和財務部門定時和隊計劃核算員進行核賬。隨時 分析架子隊的量本利狀況。對直接成本和間接成本進行核算。6、項目部本著輕重緩急合理使用現(xiàn)金，嚴控架子隊非生產(chǎn)性支出， 嚴格三重一大決策、審批制度，杜絕決策失誤造成損失。7、項目部計劃部門依據(jù)工程任務承包合同，明確制訂出每個架子隊 間接費構(gòu)成控制指標，并定

30、期逐項進行考核。項目部財務部負責控制。 項目部須對架子隊間接費支出引起高度重視，應制訂間接費控制細 則。8、架子隊內(nèi)部出現(xiàn)貪污、受賄一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，勞務工立即解聘并追回損 失，追加賠償，隊領導層由項目部依據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處理。9、對高效工作、物盡其用的勞務工實施獎勵，反之從重處罰。要公 示、要實做形成隊內(nèi)厲行節(jié)約的風氣。10、計劃核算員要不定時進行成本核算，及時與隊內(nèi)領導層溝通，及 時決策糾偏。11、架子隊成員全部實行績效工資，依據(jù)責任目標完成情況進行考核 發(fā)放。12、項目部應壓縮人員編制只提供相關(guān)對口業(yè)務管理和項目總控調(diào) 度，充實一線架子隊管理。%1. 風險控制1、架子隊領導層在簽訂工程任務承包合同

31、前須上繳項目部一定比例 風險管理金。2、架子隊不設財務、不留現(xiàn)金。所有資金使用均須由隊長向項目部 提出申請。3、項目部直接負責生產(chǎn)、生活資料、用具、設備采購。4、架子隊成員工資由項目部財務部門統(tǒng)一負責發(fā)放。5、架子隊所有勞務工均須與公司簽訂以完成一定工作任務為期限的 勞務合同。合同文本由人力資源部統(tǒng)一編制。6、不提倡使用經(jīng)項目部改編的規(guī)模較大的外部勞務架子隊。7、招工要避免在一個地區(qū)集中招農(nóng)民工。做到南北均衡招用。8、為確保架子隊編制持續(xù)存在，人力資源部負責對管理好且相對成 熟的架子隊在沒有施工任務時進行項目間調(diào)劑。仍不能解決施工任 務，由人力資源部負責向集團公司人力資源部推薦、協(xié)商調(diào)劑。對架子隊組建的項目部在有施工任務時優(yōu)先考慮調(diào)劑滿足。9、對架子隊承包范圍內(nèi)發(fā)生不可遇見性災難所造成的損失（屬于非架子隊責任部分）由項目部